企业战略发展概述(doc 73页).doc

第一部分 发展战略进一步加强企业发展战略研究（天津经济、世界经理人网、光华管理网、中国管理传播网发表，中国管理咨询网转载，获全国人文科学优秀成果二等奖） 一、企业战略很重要 为了提高对企业战略重要性的认识，可以先看一看军事战略。军事战略的好坏能够决定战争的胜败。大家都知道，中国革命战争的胜利，就是以毛泽东同志为代表的我党第一代领导集体所制定的革命战争战略的胜利。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。理解了军事战略的重要性，再理解企业战略重要性就不困难了。几十年前，“战略”这个概念只是用于军事领域。1965年，美国的一位经济学家发表了企业战略论。此后，战略日益成为企业普遍关注的东西。 为了提高对企业战略重要性的认识，还应该看一看经济与社会发展战略。1982年，党的十二大政治报告系统地使用了“战略”这个概念。报告明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。江泽民总书记在党的十五大报告中，用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议，实质上是党中央为我国经济和社会在世纪初发展制定的一部完整战略。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 企业战略的重要性是由它的性质决定的。目前，国内外的专家学者们尽管对企业战略的定义有不少分歧，但基本意见是一致的。他们共同认为，企业战略是企业为适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略。像军事战略和经济与社会发展战略一样，企业战略是非常重要的。它是企业一切行动的指南，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快速、健康发展的根本保证。企业领导关心企业发展必须关心企业战略。 二、 战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业如果战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。 之所以要加强企业战略研究，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天则，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。 三、 提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。 观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、管理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。如其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战场。 意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人如果不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、管理、体制等许多创新的基础。企业领导人如果思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 知识要创新。一个好的企业战略是建立在许多科学知识的基础之上的。行业知识、技术知识、经营知识、管理知识、政策知识、法律知识、社会学知识、心理学知识、逻辑学知识、信息学知识，等等，所有这些知识无不在企业战略中占据一定的位置。知识水平与战略水平成正比。因此，企业领导人要想使企业战略上水平，就必须使自己的知识上水平。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。各类战略咨询服务机构要尽快提高企业战略咨询服务的能力，为有关企业提供更优秀的研究成果。新闻单位要关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的宣传报道。各种企业协会要多组织企业在战略研究方面进行经验交流，促进协会成员单位健康发展。企业发展战略概论 （国务院发展研究中心信息网、中国投资协会网、中国营销传播网、世界经理人文摘网、世界经理人网、光华管理网、上海国家会计学院网、中国管理传播网等网站发表，荣获2002年中国西部人文科学一等奖）一、 企业发展战略本质“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。 “企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。二、 企业发展战略意义企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。三、 企业发展战略内容企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的的士，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。 谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。 四、 企业发展战略制定制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。 为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。 五、企业发展战略创新象技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，就很难下定这种决心。 企业发展战略要创新（被编入天津企业创新论坛集萃一书，中国管理传播网、总裁信息网发表，中国技术创新网、上海崇明工商联网、甘经网转载） 为实现企业快速、稳定、健康地发展，企业领导在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，也要重视发展战略创新。（一） 企业发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略是非常重要的东西。对企业发展战略不能忽视。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。 企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。 企业发展战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。 企业发展战略创新也是为了上水平。为增强竞争力，企业各项工作都要上水平。首先要使发展战略上水平。发展战略是纲，纲举目张。 发展战略创新就是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略，只不过有的企业不这样认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。（二） 为实现企业发展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。为什么要重新分析这些基本情况，因为过去的许多分析已经过时，或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。 实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。 企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位。有些企业经营内容明显过时，有些企业经营范围明显过宽，有些企业经营战线明显过长，还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位，发展前景很难光明。再如，很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位？靠行政保护？靠资金实力？靠现成技术？这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。 实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。 企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一个过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深入组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为“企业战略管理”。企业发展战略创新的过程，就是企业战略管理过程。 企业发展战略创新主要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略来领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。（三） 制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。 企业领导缺乏战略意识，不重视企业发展的全局问题、长远问题和基本问题，不重视谋略，就谈不上企业发展战略创新，更谈不上企业战略管理。 中外有很多关于企业战略方面的文章和书籍，里面不乏企业战略的精辟理论和生动案例。多学一些这方面的知识，毫无疑问有助于制定新的企业发展战略。 制定新的企业发展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远发展相关的重大信息。 研究新的企业发展战略，不能不尊重实践经验和书本知识，也不能搞经验主义和本本主义；必须从实际出发，该应用的就应用，改修正的就修正，该组合的就组合，该自创的就自创。高明的企业发展战略是智慧结晶，而不是经验和知识的大杂烩。 企业领导由于存在观念、知识、信息、智力、行业、地区、角色、精力等各方面的局限，往往缺乏战略创新能力。为了解决这个矛盾，应该从企业外部寻求咨询服务。 企业发展战略创新基于企业领导观念转变。企业领导都或多或少地存在怎样搞好企业的旧观念，这些观念可能曾经是企业辉煌的源泉，现在是却已成为企业发展的障碍。企业发展的最大敌人是企业领导的旧观念。企业领导要想研究制定新的企业发展战略，应该首先向自己的旧观念宣战。企业发展战略创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。这种创新不是局部性创新，而是整体性创新；不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，只能半途而废。 企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。围绕价值与价格之比，打好价格和价值之战-对格兰仕发展的战略思考(世界经理人文摘网、中国营销传播网、世界经理人网、中国管理传播网发表，国务院发展研究中心信息网、格兰仕公司网、新家电网、英能网和中国传真网转载。） 格兰仕正处在发展关键时期，现提出一些建议，仅供参考。 一、把“值价比”作为产品竞争的核心产品竞争争什么？争的是满足客户购买欲望。谁能最大限度满足客户购买欲望，谁就拥有广大客户，成为产品之王。客户购买欲望是什么？他们的购买欲望很多，如价格低、质量好、功能全、外观美、能耗低、污染少、安全可靠、服务周到。如果对这些购买欲望进行划分，可以分为两种：一种是（使用）价值高，另一种是（购买）价格低。客户的两种购买欲望看起来是分离的，实际上是统一的。他们的购买欲望不单纯是产品的价值高，也不单纯是产品的价格低，而是价值与价格的比值大。客户追求“值价比”，即希望用较低的价格买到较高的价值，这是普遍规律，在任何国家和任何时代都不会例外。 目前，“性价比”这个概念已经开始流行。“性价比”是性能与价格之比，这个概念的流行，表明了人们对产品竞争认识的深化。“性价比”这个概念虽然比较科学，但也有缺陷，缺陷就是“性能”这个概念的外延不够宽。我主张用“值价比”代替“性价比”。作为“使用价值”的简称，“价值”这个概念的外延比“性能”宽得多，可以表示质量、功能、外观、能耗、环保、安全、服务等一切对客户有用的东西。在企业管理学中已经有“价值工程”概念，在企业营销学中已经有“客户价值”概念，在企业竞争学中也可以有“值价比”概念。 格兰仕已经亲身体验过客户追求“性价比”或“值价比”的典型事例。在南京举办的跨国零售集团国际采购会上，世界第二大跨国零售连锁集团家乐福与国内九家企业签下了5000万美元的订单，其中格兰仕一家就占2600万美元。有人问家乐福为什么青睐格兰仕产品，家乐福全球采购总裁Philippe Legru回答说格兰仕产品“性价比有竞争力”。 客户购买欲望决定产品竞争内容。客户既然追求“值价比”，产品竞争就应该围绕“值价比”这个核心。建议格兰仕在全国率先使用“值价比”概念，并把它作为产品竞争的核心。 二、“价格战”和“价值战”都要打扩大产品“值价比”有两种基本形式：一种是提高价值，一种是降低价格。企业纷纷提高产品价值表现为“价值战”，纷纷降低产品价格表现为“价格战”。 建议格兰仕坚定不移地打“价格战”，而不要被“不正当竞争”之类的舆论所动摇。打“价格战”没有什么不正当，正当不正当要听听广大客户的意见。沃尔玛就没少打“价格战”，可没人说他搞“不正当竞争”。“微利时代”是打“价格战”打出来的，“价格战”是进入“微利”时代的阶梯，是企业进步的表现。 建议格兰仕不要信“价格战”比“价值战”层次低，也不要说“价格战”比“价值战”层次高。产品竞争层次高低与产品竞争道德、智慧有关，与产品竞争形式无关。产品竞争层次高低还与产品竞争力度有关。“价格战”是为了使产品“值价比”的分母更小，“价值战”是为了是“值价比”的分子更大，凡是能显著扩大“值价比”的竞争行为都是高层次的竞争行为，而不论它是处在分子位置还是分母位置。 建议格兰仕把“价格战”长期打下去，因为除了微波炉以外的家电产品降价空间还都很大，因为广大客户对家电产品价格的追求永无止境。 建议格兰仕向世人宣布：格兰仕既打“价格战”，也打“价值战”，历来如此，永远如此！别人说格兰仕只会打“价格战”，格兰仕自己也总说打“价格战”。其实，这些说法都不符合实际。实际情况是，格兰仕在打“价格战”的同时，也一直在打“价值战”。不打“价值战”哪能获得“中国名牌”殊荣，哪能获得德国GS、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等多国质量认证，哪能有数码光波微波炉和不锈钢豪华空调问世，哪能在全国520家“重合同守信用”企业中榜上有名。 建议格兰仕象重视“价格战”一样重视“价值战”。从前，尽管格兰仕的“价值战”打得不错，但毕竟不象“价格战”一样打得那样壮观。应该让“价值战”升级，“价值战”升级是为了更快提高家电产品价值。广大客户希望购买到的家电产品价值更高，而家电生产企业在这方面还任重而道远。为了理直气壮地喊出“价值战”升级口号，建议格兰仕不要跟很多人一样错误地把“价值战”理解为“技术战”。价值是客户关心的东西，技术是实现价值的东西。打“价值战”是为了给客户更大的价值，不论先进技术从哪里来都能达到扩大价值的目的。打“价值战”的资本是能够支配的先进技术，而能够支配的先进技术可以是独立开发的，可以是联合开发的，也可以是别人开发的。“价值战”升级并不影响格兰仕在家电产业链中的角色定位，并不等于让格兰仕放弃制造优势而用主要精力开发技术。 三、作战要永远集中兵力格兰仕之所以夺得全球微波炉桂冠，与集中兵力、专攻微波炉有很大关系。现在实力壮大了，虽然没有必要再专攻微观炉，虽然可以确立更大的奋斗目标，但集中兵力的作战思想永远不能变。格兰仕现有实力毕竟十分有限，为永远保持兵力集中，切不可一下子把战线拉得过长，把竞争对手树得过多。 集中兵力应该体现在各个方面：一要集中兵力打产品战，不要一下子进入过多的家电产品竞争领域；二要集中力量打品种战，不要在品种上贪多求全；三要集中兵力打地区战，不要同时在全国各地、世界各国发动进攻；四要集中兵力打功能战，不要丢掉制造优势而全面介入产业链。要善于不断地取得局部优势，并逐渐地把局部优势转变为整体优势。 奋斗目标与集中兵力存在辨证关系，兵力分散了实现不了奋斗目标，目标过大了容易造成兵力分散。我感觉格兰仕争做“全球最大的家电生产制造中心”的奋斗目标定得大了一些，至少不够策略，也不够具体。在未来一、二十年间，格兰仕没有必要也没可能全面进入宽广的“家电”生产制造领域，而只能进入部分“家电”生产制造领域。奋斗目标过大，既容易导致兵力分散，也容易形成四面树敌，尽管也有一定的积极意义。 格兰仕确定这个奋斗目标，可能与有本事把许多外国先进生产线搬过来有很大关系。这种借船过海智慧的确令人赞叹。即使如此，最好也不要分散自己的作战兵力，这不仅是因为很难把许多种产品的先进生产线都搬过来，也是因为先进生产线只是克敌制胜的必要条件而非充足条件。 四、既要打“产品战”，也要打“宣传战”格兰仕的产品宣传很不突出。这既体现了格兰仕的务实精神，也反映了这方面能力的薄弱。与许多夸夸其谈的公司相反，格兰仕的确说得少做得多，少说多做是对的，但也不要走极端。 信息学告诉我们：顾客不是因为你的产品“值价比”较大所以才购买，而是因为知道了你的产品“值价比”较大所以才购买。实事求是地讲，真正知道格兰仕产品“值价比”较大的顾客是不多的。虽然已经使用过格兰仕产品的顾客都有些“感动”，但这些顾客只占全部顾客的一小部分。怎样才能让广大顾客“知道”格兰仕的产品“值价比”较大呢？重要的途径是扩大宣传。 心理学告诉我们：顾客往往在知道了你的产品”值价比“较大之后还不购买，因为还存在一个相信不相信的问题。多年的“价格战”，使格兰仕留给人们的主要印象是“价格便宜”，当你再宣传“价值高”、“值价比”较大的时候，他们的心里难免有一些疑虑。怎样才能消除这些疑虑呢？重要的办法是反复宣传。 打“宣传战”不等于打“广告战”。作广告只是扩大宣传的一种手段。格兰仕曾经实现过在不打“广告战”的前提下扩大产品知名度，今后应该在这方面做得更加出色，这主要取决于新闻策划能力。也要加强网上宣传，加强网上宣传不一定投资扩建多么大的网站，主要取决于网上策划能力。不但要扩大对产品的宣传，也要扩大对企业的宣传；不但要扩大对企业历史的宣传，也要扩大对企业未来的宣传；不但要扩大对企业技术的宣传，也要扩大对企业文化的宣传；不但要扩大对企业内销的宣传，也要扩大对企业外销的宣传。展望未来，格兰仕生产制造能力将空前扩张，生产制造能力扩张得越快，越要把宣传工作搞起来。 五、从根本上提高产品竞争力在企业竞争中，产品竞争只是表层竞争，决定产品竞争的是战略、战术、技术、设备、信息、管理、资金、公关等经营能力竞争，决定经营能力竞争的是领导、组织、体制、机制、道德、精神、胆量、智慧等基本要素竞争。为了明显地提高产品竞争力，建议格兰仕比从前更加重视经营能力与基本要素建设。 格兰仕以小博大取得目前的胜利主要靠灵活机动的战略战术，今后要使战略战术更加灵活机动以争取更大胜利。无论打“价格战”还是打“价值战”都离不开先进的技术与设备。格兰仕比别人略高一畴重要表现是善于借用先进技术与设备，今后还要在这方面努力探索，当然也要尽量争取拥有自己的先进技术。产品增加、规模扩大、价值提升、市场开拓，向格兰仕的信息与管理工作提出了新的挑战，要自觉寻找这两方面存在的差距并主动加以克服。条条大道通罗马，格兰仕有自己独特的融资之道，应该坚定不移地走下去，只不过在融资过程中，应设法让投资或信贷伙伴明白格兰仕并不只会打“价格战”。从总体上看，公关是格兰仕的薄弱环节，今后应该得到加强。 企业好不好，关键在领导。格兰仕领导力很强，但需要在胜利面前保持谨慎，在新形势下主动更新观念，并尽快培养接班人。格兰仕组织规模过大容易犯“大企业病”，最好提前变航母为舰队，充分发挥各个方面的积极性和创造性。格兰仕的企业文化是先进的，不过需要不断升华。要使广大员工在德神胆智和专业知识方面全面发展，尤其要坚持“以德兴企，以智兴企”。 六、其它建议为了在新的家电生产制造领域取得辉煌业绩，格兰仕自然要加强对营销策略的研究。建议格兰仕在关注这个基本问题的时候，多少挤出些精力探讨另外一个基本问题，即要不要围绕核心技术微波技术做点什么。目前，格兰仕虽然已经独立开发出几项微波先进技术，但只不过把它们应用在家用微波炉生产领域。作为业外人士，我感觉微波产业前景非常广阔，心里总是在琢磨：假如通过深入调研发现在微波产业可以大有作为，格兰仕为什么不在这方面有所前进呢？企业战略管理咨询难、难、难！（中国管理传播网发表，中国企业报、众智咨询网转载） 搞企业战略难，搞企业战略管理难上加难，搞企业战略管理咨询难、难、难。 搞企业战略难，难就难在需要具备四个方面的能力：一是对企业整体问题把握的能力，二是对企业长期问题把握的能力，三是对企业基本问题把握的能力，四是运用智慧的能力。这是由企业战略本质决定的。搞企业战略管理难上加难，难就难在除了具备上述四种能力外，还需要具备两种能力：一是组织实施能力，二是应变调整能力。具备这六种能力是由企业战略管理本质决定的。搞企业战略管理咨询难、难、难，难就难在除了具备上述六种能力外，还需要具备另外四种能力：一是迅速调查能力，二是灵活研究能力，三是广泛沟通能力，四是文字表达能力。这是由企业战略管理咨询的本质决定的。 总之，企业战略管理咨询要具备十种能力。哪一个咨询公司肯于承认并立志具备十种能力，哪一个咨询公司才能涉足企业战略管理咨询领域。 企业战略研讨会互动侧记（世界经理人网、中人网、中国发展战略学研究会战略管理咨询中心网、中国管理传播网、中国策划联盟网、光华管理网发表） 在天津市东丽区经委与商会联合举办的“企业战略研讨会”上，我在向与会民营企业老板、经理们讲述了自己所写的企业发展战略概论之后，跟他们互动，简要回答了他们提出的各种问题。以下是互动侧记： 问：作为一个全世界最大的自行车制造企业，我们是否应该成立战略研究部门？ 答：比你们再小的企业都应该成立这样的部门，因为我们已经进入战略制胜阶段。这个部门的名称叫“战略管理办公室”为好。“战略管理办公室”的主要职能是研究战略、组织实施战略、与时俱进调整战略，充当企业领导的战略参谋。还要负责战略信息、战略策划、构建战略联盟等相关工作。 问：我们要请咨询公司，如果不知道他们究竟能够给我们提供什么样的咨询报告，也就是“信息不对称”，这应该怎么办？ 答：你们是著名的皮衣生产企业。顾客在买皮衣的时候一定要反复挑选，比较。买咨询报告比买皮衣重要得多，也复杂得多。因此，更要多找几家咨询公司，进行鉴别和比较。另外，在签定合同之前，应该多接触、多沟通、多了解他们的实力与特点。这有点像搞对象，着急不得。还有一条建议，就是在请x咨询公司咨询之后，再请其他有关方面对咨询报告进行评价。 问：多元化到底对不对？怎样来认识这个问题？ 答：多元化是相对于专业化而言的。两者各有各的理论根据，前者是为了追求共生效益，后者是为了集中资源。从理论上讲不存在多元化对不对的问题，究竟怎样发展必须从企业实际出发，战略讲灵活，定位无定式。 问：如果搞多元化是否应该发展相近产业？ 答：这也不好说。格兰仕原来是干羽绒服的，后来搞微波炉，8年时间成了世界微波炉大王。现在有些摩托车公司发展干红，前景就不一定乐观，我写过评论文章，题目是“上市公司窜业，无奈中的无奈”。还是那句话：“战略讲灵活，定位无定式”。最起码应该考虑要奔的那个行业究竟是不是新兴行业。 问：要是搞多元化还应该注意什么问题？ 答：需要注意的方面很多。比如，是否拥有能够胜任那个新企业的经理人，上那个新企业是促进现有企业还是影响现有企业。 问：我认为上一个新企业，必须了解那个企业所属行业的各种情况，您说对不对？ 答：这是搞多元化起码应该做到的事。它是取得成功的必要条件而不是充分条件。了解了那个新行业，并不意味着应当进入那个新行业。 问：我们公司是搞物流的。去年曾经自己动手搞过一个战略规划，有八个部分：前四个部分讲历史、现状、市场前景、竞争关系分析，后面提出了企业文化怎样发展、人力资源怎样开发等，您看这样的战略规划对路吗？ 答：很钦佩你们主动进行战略研究，做到这一点的企业非常少。应该纠正一个概念，不要把“战略”与“规划”混在一起。战略是战略，规划是规划。战略是规划的灵魂和纲领。你们写的前四部分是战略依据，后面的是战略内容。我由于没看这个材料，不能对战略观点进行评论，只想冒昧地说：“这个战略似乎缺乏核心的内容-定位。物流企业发展也很需要定好位。作为一个发展战略，一般不上来就说企业文化应该怎么办，那应该是后面要涉及的内容。” 问：我们企业最头疼的是招不来有用的人才，这应该怎么办？ 答：我常说真正的人才往往不是“招”来的，是“交”来的。这也像搞对象一样，对象是交出来的，不是招过来的。得到一个高级人才往往比得到一个好妻子更困难。问：要想得到几个高级人才有什么更好的办法？ 答：办法之一是提前动手。大家都知道有些先进企业提前好几年就开发新技术、新产品，其实，获得高级人才也需要很长的提前期，在这个提前期要做了解、磨合和培养等许多工作。对高级人才不能“现上轿现扎耳朵眼”。问：我们企业前一段招来几个专业人才，工资没少给，结果还是都走了，你说这应该怎么办？ 答：第一，我不知道你们究竟给他们多少工资，反正我发现许多企业给人才的工资是不到位的，要知道有些人才创造的价值往往是普通员工的十几倍、几十倍、几百倍。第二，工资待遇只是人才所要的一个条件，像在买房子的时候房价只是一个条件一样。问：选择人才的标准应该是什么？我们选的都是专业人才，结果还都存在这样那样的问题。答：至于人才标准，我把专业因素放在第六位。前五位分别是德、神、胆、智、毅。不能只重视专业知识或学历什么的，应该重视情商与智商。问：您提出德、神、胆、智、毅用人标准，这很新颖，也很正确。除此之外还有什么建议？ 答：建议多培养、使用创新性人才。员工光有积极性、主动性是不够的，还需要有创新性。只有大家都在自己的岗位上不断创新，企业才能持续发展。光知道听话、服从的员工给企业带不来很大价值。问：怎样培养员工的创新精神？答：要有一种激励制度安排。比如设立合理化建议奖励基金。尤其要鼓励提不同意见。没有不同意见就没有创新。问：我们要是搞战略咨询，是请专业咨询机构还是请战略咨询机构。战略咨询机构不了解我们这个行业，怎能提出好建议？ 答：战略咨询机构是另一种“专业”咨询机构，他们专于战略，或者说专于企业的整体性、长远性、根本性。搞战略咨询的一般不受行业限制。行业、企业情况不熟练可以调查，他们往往具有敏锐的战略头脑，具有丰富的相关知识、具有很强的战略调查能力，其中包括网上调查能力，他们的许多长处往往是专业机构所不具备的。当然，最理想的咨询方式是专业咨询机构与战略咨询机构相结合。我认为这是未来战略咨询的发展方向。 问：您说企业文化的形成是不是跟老板文化有关系？ 答：是的。我认为企业文化跟五种因素关系密切：第一就是老板文化，第二是员工来源，第三是企业经常倡导什么，第四是企业制度激励什么、约束什么，第五是当地文化环境。 好了，时间不早了。非常钦佩大家对企业战略问题这么感兴趣，咱们有时间再继续交流、探讨。我说的不代表正确，只是真心话。在上帝面前任何一种说法都是瞎子摸象，不仅片面，而且也不一定正确。我的见解仅供参考。祝你们成功！谢谢大家！ 注：上午九点开始，中午一点结束。时间是6月28日，星期六企业战略研讨会互动纪要（世界经理人网、光华管理网、中国管理传播网、中国策划联盟网发表） 7月20日（星期日）下午，天津市宝坻区工业经委举办了一次“企业战略研讨会”，10名重点企业经理参会。我在作了企业发展战略概论的中心发言之后，回答了他们提出的各种问题。以下是互动纪要： 问：我们是国内重点生产鼓的公司，为了提高市场占有率，制定和实施了“低成本”战略，同时也不断提高鼓的品质。请您对我们的战略进行评价。 答：我不了解你们公司的具体情况，因此只能就理说理。从道理来讲，制定和实施“低成本”战略是对的。“低成本”战略目的很显然，是为了降低价格，是为了给客户以更多实惠，从而把一部分竞争对手挤出市场。但是，“低成本”战略又是不全面的，因为客户关心的不仅仅是产品价格，还关心产品质量、功能、包装、花色以及售后服务等等。客户关心的是上述两个方面之比，国外管这个比叫“性价比”。这个概念在国内也逐渐流行。我认为增强“性价比”观念很重要，树立了这种观念，才能全面提高竞争力。我还认为应该用“值价比”即价值与价格之比来代替“性加比”，因为“值价比”比“性价比”更科学。产品质量、功能、包装、花色以及售后服务等内容用“性能”二字是很难概括的，用“价值”就能概括了。 问：我们公司发展很快，人才供给总是落后于企业需求，无论到人才市场招聘还是内部培训都来不及。再说，从人才市场也很难招来能用的骨干。这应该怎么办？ 答：人才引进和培养都需要周期。这两项工作之所以跟不上你们发展的步伐，拖发展的后退，原因之一可能是没有提前做人才引进和培养工作。许多企业都缺乏“提前期”意识，做什么都“现上轿现扎耳朵眼儿”，这是不行的。打飞机不能朝飞机打，干什么都要计算提前量。 人才市场早已成为企业人才的主要来源。从人才市场招不来所需要的人才，一方面说明人才短缺，另一方面可能也跟人事管理干部的素质有关，招聘人才也是一门学问，需要一定的能力，使用人才更需要学问和能力，如果人事管理干部在这方面缺乏知识和能力，就应该对他们进行