价值链与全球价值链

价值链与全球价值链 第一PPT 价值链 02 价值链 valuechain 是研究竞争优势的有效工具 其理论方法是将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链式结构 研究如何通过计划 协调 组织和控制各个环节的工作 使各环节在相互联系的基础上同时具有处理物流 资金流和信息流的自我组织能力 波特的价值链理论 价值链的概念最早由波特于1985年在其所著的 竞争优势 一书中提出 认为 一定水平的价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合 而Shank和Govindarajan则认为 价值链是指 在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联接结合 企业的价值活动 基本活动 直接创造价值并将价值传递给顾客 主要包括 材料入库 生产作业 产品出库 市场营销和售后服务 辅助活动为基本活动提供条件并提高基本活动的绩效水平 它不直接创造价值 主要包括 采购 技术开发 人力资源管理和企业基础设施 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动 构成了一个创造价值的动态过程 即价值链 案例 全球500强之首沃尔玛公司 Wal MartStores 不仅能在零售业成为巨头 而且享誉世界 其独特的价值链模式功不可没 价值链管理模式是一种能够促进生产效率大幅度提高的模式 价值链经营是指让企业所在的价值链获得最优的通过能力 面对激烈的市场竞争 价值链管理应在企业发展中占据独特的地位 1 采购价值链管理 1 1沃尔玛的全球采购组织 沃尔玛全球采购的组织采用以理布局为主的形式 全球采购网络首先由大中华及北亚区 东南亚及印度次大陆区 美洲区 欧洲中东及非洲区等四个区域所组成 四大区域中 大中华及北亚区的采购量最大 占全球采购量的70 多 由此可知 沃尔玛的全球采购网络覆盖面广 采购区域划分明确 不同区域的采购主次分明 采购有重点 1 2沃尔玛对采购伙伴的选择 沃尔玛认为全球的采购就是全球的生意 采购网络不仅仅为美国的店铺采集货品 而且为其他国家的沃尔玛店铺街采集货品 因此 对于供应商的选择沃尔玛有两个标准一个原则 第一个标准是 物美价廉 产品价格要有竞争力 质量要好 要能够准时交货 第二个标准是 供应商要遵纪守法 1 3沃尔玛的采购战略 沃尔玛在采购方面有两个战略 采购战略之一 压低商品的采购进价 沃尔玛低廉的价格 可靠的质量 是沃尔玛最大的竞争优势 为了获得和保持住这种优势 主要采取集中采购的做法 采购战略之二 永远不要买得太多 永远不要买太多 就是控制单品的采购数量 这样不仅能够便于管理 更主要的是节省营运成本 综上所述 广泛先进的全球网络采购组织和采购办 优秀的采购合作伙伴 独特的采购战略和标准 采购价值链的延伸 2 供应商价值链管理 2 1沃尔玛的供应商组合 沃尔玛在选择供应商时会对供应商进行仔细考虑 考虑的指标包括 产品组合 它是最基本的条件之一 包括产品的品牌性 销售业绩 产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类 而且在代理规模和级别上是地区内最高的 利润贡献 它包括一切可以创造收益的部分 费用投入 返利 促销支持 合同条款等 沃尔玛在选择供应商还会有条件 它要求供应商所提供的商品必须是质量优良 必须是市场最低价 必须提供全部企业及商品资料 能够满足大批量订单的要求 2 2沃尔玛与供应商的关系 沃尔玛对供应商的支持表现在 直接参与供应商的生产 由于直接参与到上游厂商的生产计划中去 与上游厂商共同商讨和制定产品计划 供货周期 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作 这就意味着沃尔玛总能最早得到市场上最希望看到的商品 当其他零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时 沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了 3 物流配送价值链管理 3 1沃尔玛的物流体系 3 1 1无缝的点对点物流 在物流运营过程当中 要尽可能降低成本 沃尔玛为实现成本的降低 建立了无缝点对点系统 能够为商店和顾客提供最迅速的服务 这种无缝的意思是 使整个供应链达到一种非常顺畅的链接 沃尔玛的无缝点对点物流系统 可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统 叫做零售链接 任何一个供货商可以进入这个系统中来 了解他们的产品的销售情况 3 1 2顺畅的物流循环 在供应链中 每一个供应者都是这个链中的一个环节 沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳 光滑的过程 一个顺畅的过程 沃尔玛的物流已经形成了一种非常精确的系统 这可以有助于降低成本 3 2沃尔玛的物流成本控制 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志 也是影响零售企业经营成果的重要因素 快捷的信息反馈和高效的物流管理系统 可以使商品存量大大降低 资金周转速度加快 企业成本自然降低 减少物流中间的环节 沃尔玛凭借最先进的信息技术系统 公司内部 分销中心和零售点之间可以快捷的进行对话 得以实行统一订货 直接从工厂进货 统一分配 减少中间流通环节 从而延伸物流系统的价值链 价值链理论发展 PeterHines对波特价值链理论的发展 虚拟价值链的提出及发展 价值网理论的出现 全球价值链理论 全球价值链 为实现商品或服务价值而连接生产 销售 回收处理等过程的全球性跨企业网络组织 涉及从原料采购和运输 半成品和成品的生产和分销 直至最终消费和回收处理的整个过程 包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值 利润分配 当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计 产品开发 生产制造 营销 交货 消费 售后服务 最后循环利用等各种增值活动 全球战略 为获取长期稳定的全球竞争优势 跨国公司从全球观点出发 利用不同国家和地区的区位比较优势 把价值链上的各种环节和职能加以分散和配置 有机结合 实行综合一体化经营 降低生产经营成本以实现最大化的全球效益 微笑曲线 案例 基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级一 国际制鞋业概况目前世界制鞋大国主要是亚洲的中国 印度 越南 印尼和泰国 欧洲的意大利 西班牙和葡萄牙以及南美洲的巴西等 全球现有各种制鞋企业3 4万家 制鞋业及鞋材 鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人 全球鞋类产品主要消费市场集中在两类地区 一类是经济发达的国家和地区 如美国 欧盟 日本 加拿大等 另一类是人口众多的国家和地区 如中国 印度 巴西 印度尼西亚等 中国 印度 巴西 印尼等国家人口众多 拥有巨大的鞋产品消费市场 但同时这些国家拥有大量的制鞋企业 其产品可满足大部分国內需求 对外部产品需求不大 隨著这些国家经济的发展 鞋产品消费市场的增长空间极大 这些国家將是鞋产品消费最具潜力的市场 也是鞋类产品出口最具潜力的目標市场 全球制鞋业的基本格局为 欧洲 意大利 德国 法国等 是世界高级皮鞋的研发 制造和潮流的引领者 垄断了许多国际知名品牌 其产品附加值高 位居全球价值链高端 亚洲 尤其是中国 仍然是世界制鞋业的加工制造基地 自主品牌缺乏 很多企业做贴牌生产 产品附加值低 处于全球价值链的低端 案例 基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级二 温州现状据调查 温州现有4500多家制鞋企业 与制鞋业相关的鞋机 鞋材 皮革 合成革 皮革化工等企业2500多家 从业人员近40万 每年产量10多亿双 约占全国的25 全球的1 8 2005年至2007年 温州制鞋业总产值 出口值和出口量保持快速增长 受国际金融危机的冲击 2008年温州鞋产品出口受到一定程度影响 但以内销为主的制鞋企业生产运行状况良好 2013年 温州鞋革行业共完成工业总产值852亿 同比增长2 34 温州出口鞋靴51 6亿美元 目前 温州制鞋业已形成了独具特色的发展格局 出现了以康奈 奥康 柒度鸟 木林森 红蜻蜓等为代表的内销为主的企业 以东艺 帝邦 金帝等为代表的外销为主的企业 以康奈 奥康 红蜻蜓 东艺等为代表的男鞋 以爱美高 华峰 奥康等为代表的女鞋 瑞安的赛纳集团和温州汉森为代表的外贸劳保鞋 但从总体上看 温州制鞋业缺乏国际知名品牌 多数企业以贴牌加工为主 在国际市场走低价格路线 在全球价值链中处于低附加值环节 而且 在近几年沿海地区出现了严重的用工荒的印象下 温州鞋业缺少大批技术