第三章-运营能力规划.ppt

第三章运营能力规划 参考网站 美国工程公司协会http www acec org卓越制造协会http www ame org里海物流研究所http www lehigh edu inime mli projects2 htm 背景 全球的迪斯尼主题公园世界上第一个现代意义上的主题公园 洛杉矶迪斯尼乐园 1955 1964年 1971年10月 耗资7 66亿美元 在奥兰多郊外建成的更大的主题公园 迪斯尼世界 每年接待游客1600万人次1983年4月15日 耗资1500亿日元 东京迪斯尼乐园开业 这是目前世界上最大的迪斯尼乐园1992年初 耗资44亿美元 位于巴黎市郊马恩河谷镇的巴黎迪斯尼乐园 最初为欧洲迪斯尼 两年后更名 开张1999年11月2日 迪斯尼公司和香港特区政府就在港兴建迪斯尼主题公园达成协议 迪斯尼乐园首期项目 神奇王国 于2005年建成开放 占地126公顷 迪斯尼乐园的东京模式与巴黎模式 选址东京的理由 经济增长与生活方式的变化进入方式 技术转让 计划 设计和服务培训 收取转让费10 的门票收入和5 的园内销售日方东方乐园投资1500亿日元兴建亚洲第一游乐园 世界上最大的迪斯尼乐园 面积比美国本土的两个迪斯尼乐园还要大运营方式 精确移植美国化 日方意见 结果 意想不到的成功 游客1千万人次 人均支出30美元 游乐支出3550万美元 东京模式 巴黎模式 考察了欧洲200多个地点之后选择了巴黎进入方式 合资 39 股权 总投资44亿美元法方的承诺 游客不低于盈亏点 1200万人 花费3 5亿美元把连接欧洲各地的巴黎铁路延伸到主题公园 低价出售4800英亩土地 提供22 的资金贷款运营方式 本土化结果 意想不到的失败 当年亏损9亿美元 股票下跌 解雇员工950名 巴黎迪斯尼乐园失败的原因 运营能力的错误规划 逗留时间的预测客房服务供给游客数量估计运输设施投入餐厅设计停车场面积的估算 运营能力规划要解决的主要问题 产能不平衡 需要何种运营能力需要多大的运营能力什么时候需要这种运营能力 1对运营能力的理解 1 1定义 对服务业来讲 运营能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数 企业的运营系统在一定时期内 在先进合理的技术组织条件下 经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量 1 2影响运营能力的因素 生产设备和场地 产品特征 生产资源 人的因素 运营能力 管理因素 生产组织方式 某空调器厂生产三种不同型号的空调 豪华型 标准型和经济型 豪华型空调的装配时间为1 5小时 标准型空调的装配时间为1小时 经济型空调的装配时间为0 75小时 工厂装配时间每周可提供800工时的装配时间 如果豪华型 标准型 经济型空调的需求比例为2 3 2 则每周生产空调的数量等于 800 7 5 7 746 72 如果豪华型 标准型 经济型空调的需求比例变为1 2 4 则每周生产空调的数量等于 800 6 5 7 861 5 生产组织方式 协作 专业化 联合生产有利于提高运营能力 生产设备和设施 对于大多数工业企业而言 运营高能力主要取决于生产设备的多少和生产设备的状态 技术 可利用率 对于劳动密集型企业或服务业而言 场地是影响运营能力的重要因素 生产资源 生产资料的供给量和可用量 人的因素 工人对科学技术的掌握水平 劳动技能的熟练程度 劳动者的积极性与工作态度等 管理因素 劳动组织 生产调度 管理者与员工的关系 激励制度等 产品特征 产品结构 工艺复杂程度对运营能力有影响 1 3运营能力的分类 设计能力 查定能力 计划能力 计划能力 是企业在编制生产计划时所用的能力 一般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各种技术组织措施的效果 预计在计划期内 可能实现的生产能力 设计能力 在企业新建 扩建或进行重大技术改造后 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力 查定能力 当企业有了新的发展 如产品方案 生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化 原定的设计能力已不符合企业的实际情况 此时需要重新查核企业的生产能力 此重新核定的生产能力称查定能力 设计能力 查定能力和计划能力之间的联系 设计能力 查定能力 理论能力 所设计的一项作业 一个过程或者一个设施的最大产出 计划能力 实际产出 有效能力 设计能力扣除因为考虑改变产品组合 设备定期维修的需求 午餐或休息时间 以及生产规划和负荷平衡等情况造成能力减少后剩余部分的能力 有效能力扣除由于机器故障 缺工 材料短缺 质量以及其他运营部门经理所不能控制的问题出现造成能力减少后剩余部分的能力 1 4运营能力利用指标 主要使用的指标包括 运营能力综合利用系数 运营能力利用率和生产效率 1 运营能力综合利用系数 2 运营能力利用率和生产效率 有效运营能力 在给定产品组合 排程 维修以及质量因素等情况下的最大可能产出 有效能力要小于设计能力 他反映出市场需求 技术和管理水平等显示情况的约束后的可能运营能力 生产效率是衡量有效运营能力的利用情况 实际考核的是现场管理水平 案例 某相机生产商有一条设计能力为每分钟200m2的镀膜生产线 而且该生产线是以每周7天 每天24小时的方式运转 通过查看该生产线某一周的生产记录 我们发现以下这些损失掉的生产时间 产品更换 准备 20小时例行的预防性维修16小时没有加工任务8小时质量抽样检验8小时换班时间7小时故障维修18小时质量事故调查20小时镀膜原料短缺8小时劳动力短缺6小时等待纸卷送达6小时在这一周 该生产线的实际生产水平仅为58 2万m2 以生产时间为测量指标 计算生产线的设计运营能力 有效运营能力 实际产出能力以及能力利用指标 设计运营能力 168小时 周有效运营能力 168 59 109小时该生产线实际输出水平 109 58 51小时 设计运营能力 168小时 周有效运营能力 168 59 109小时该生产线实际输出水平 109 58 51小时 2运营能力规模的确定2 1理论基础 1 规模经济 规模经济 单位产品的运营成本随运营规模变动而变动的特性 规模经济中的最佳运作水平 BestOperationCapacity 对于一个给定的运营系统 总有一个合适的年产量使得平均单位成本最小 这个产出水平具备此之谓最佳运作水平 这种最佳运作水平是针对技术而言的吗 产生规模经济的原因 固定成本分摊到更多的产品中 使得单位产品的固定成本下降 增大生产批量 ProductionLotSize 减少设备调整时间 SetupTime 和费用 提高劳力和设备的专业化程度 降低成本 产生规模不经济 ScaleofDiseconomy 的原因 规模扩大意味生产更集中于一处 增加原料 成品运输费用 规模 机构庞大 需要更多协调 经营风险随之扩大 为使生产连续进行 必须刺激需求 往往需对产品折价 2 学习效应 学习效应 反映了个人或组织因在运营过程中的不断学习所产生的单位产出所需投入 一般用加工时间 成本表示 随累积产量增加而逐渐减少 然后趋于稳定 学习效应的具体表现 工人生产熟练程度的提高 产品生产耗费减少 管理者管理效率的上升 增强了生产要素供给速度和协调程度 工程师掌握的先进技能的改善 合作伙伴之间配合默契性增强 并将竞争优势传递给对方 学习效应的分析工具 学习曲线 学习曲线揭示企业单位产品所需的投入与累积产量之间关系的一条线 反映了单位产品加工时间或成本随生产数量的增加而呈下降趋势的特征 学习曲线函数构建基本假设 生产第n 1个产品所需的直接劳动时间少于第n个 当累积生产数量增加时 单位产品完成所需直接劳动时间按照一个递减的速度减少 单位产品完成时间的减少将遵循一个可以预测的模式 学习曲线函数表达 学习率p越小 b取值越小 y值就越小 产品生产消耗时间和成本的降低速度就越快 学习效应对特定产品能力规模的影响 学习率越小 学习效应越显著 扩大特定产品生产规模就越有利 反之则应该选择较小的运营规模 利用学习曲线确定一批产品的加工时间 当产量足够大时 可假设Hm为连续函数 例题 人员安排萨伯特潜水艇公司 SUB 的业主Nemo上尉感到非常困感 他有1份生产11条潜艇的合同 并已生产了4条 他发现主管生产的经理 年轻的Overick先生 在生产了4条潜艇后 抽调了一些工人到鱼雷艇装配线上工作 例如 生产第1条潜艇需225个工人 每人工作1周 工作时间为40小时 生产第2条潜艇需要的人少了45个 欧里克已经告诉他们 这还仅仅是开始 并且说生产目前合同中的最后1条潜艇他将只用100名工人 欧里克的计划是基于学习曲线的 但他对人数的削减是不是做得有些过份了 简单的指数曲线可知学习比例 180 225 80 学习比例为80 的第11个单位的经验曲线系数为0 462900 4629 225 104 15名工人 例题 拖船生产 一家韩国公司生产第一艘拖船花费了125000个工时 你将从这家公司为你所在的大湖公司购买包括这艘拖船在内的数艘拖船 原材料自己提供 第二艘和第三艘拖船已经被该公司以85 的学习率造出 人工成本为每小时40美元 你作为采购员将为第四艘拖船付多少人工费用钱 一共需要等待多长时间才能够获得全部产品 经验曲线的运用领域 战略的确定产量 成本变化 进行公司和产业绩效的评估 内部的确定工时和所需要物料的供应速度 为劳动力预测 作业计划 确定成本和预算提供依据 外部的确定购买价格 提高供应链谈判能力 使用学习曲线应注意的问题 学习效用只存在于以手工劳动为主 以人的效率为基础 的运营系统中 高度自动化系统中的学习率可能近似为0 不连续的生产会使学习率发生改变 人员 设计或工序的改进变化会对学习曲线的影响 基础数据的准确性 车间文化等非物质因素会对学习曲线的影响 2 2运营能力的计量 1 运营能力计量单位的选择 单一产品生产 一般采用具体产品或代表产品来表示 代表产品 代表企业专业方向的产品 一般选择产量和单位产品消耗工作乘积最大的产品来表示 多品种生产 采用假定产品来表示企业的运营能力 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其产量比重所构成的一种假定产品 代表产品 产品结构与工艺方面具有代表性 且年产量与单位产品生产要素消耗量乘积最大的产品 2 使用代表产品法计算运营能力 使用代表产品法确定运营能力的计算过程 假定产品 是一种实际并不存在的产品 是按各种具体产品产量比重构成的假想产品 3 使用假定产品法计算运营能力 单位假定产品台时定额的确定 使用假定产品法确定运营能力的计算过程 3运营能力规模的改变3 1运营能力增加的时机选择策略 1 能力超前的积极策略 2 能力滞后的消极策略 一种保证运营能力充分利用的策略 在这种情况下 保证运营能力最大化的使用 3 中间策略 缺少运营能力造成的损失和运营能力过剩的成本大致相当 3 2影响运营能力变化时机选择的因素 企业战略市场需求的不确定性企业的技术经济特点资源供应状态 3 3改变运营能力大小的方法 3 4运营能力增加的频率与方式选择策略 运营能力的扩大应考虑运营能力升级过于频繁和运营能力升级过于缓慢造成的两种成本 频繁升级 旧设备的拆卸与安装 对工人的培训费用 对新设备的投资 设备更换期间 生产不能正常进行造成的机会损失 升级缓慢 运营能力的闲置 无形损耗 4运营能力规划4 1运营能力规划解决的主要问题 产能平衡 1 对产能平衡的传统理解 生产系统第一阶段的输出量恰好等于第二阶段的输入量 而第二阶段的输出量有完全提供给第三阶段的输入 一个事实上不可能完全达到的理想状态 2 产能不平衡的原因 生产过程本身是动态的 每一阶段的最佳运作水平不一定相同市场对产品需求经常变化 3 解决生产系统产能不平衡的方法 增加瓶颈环节的运营能力加班 外包 租用设备 运营能力共享在瓶颈环节前设置缓冲库存 4 2运营能力规划层次 4 3确定运营能力的方法 根据预测运营能力的需求做能力规划 运用预测技术 预计产品线上各种产品组的需求量计算满足与测量所需要的设备和人力数当实际具有的人力设备不能满足预测所需要的设备数和人力数时 对计划期内的人力及设备做出规划 增长方式和增长频率 评价运营能力利用指标 例 某食品公司生产两种口味的食品A和B A与B分别都采用了瓶装和袋装两种形式 现在管理部门要做出后5年的能力资源需求计划 第一年所需要的设备和工人人数设备165000 140000 1 2 只 工人 2 1 2 2 4 以此类推 4服务业能力规划4 1制造业和服务业运营能力的不同点 时间 地点 需求的易变性 时间 不同于物质产品 服务产品一般不能够为以后的使用而存储起来 在需要服务的瞬间 必须及时提供 地点 在制造业中 企业可以再一个地方进行生产 然后将产品送到远方顾客手中 但在服务业中 情况恰好相反 服务能力必须存在于顾客周围 需求的易变性 服务需求易变性比产品高 不同消费者在同一时间 同一消费者在不同时间对服务的需求差异性大 4 2能力利用与服务质量 平均达到率 单位时间段内到达的顾客数量 平均服务率单位时间段内服务的顾客数量 4 3服务业的能力计划策略 最近在南京发生了这样一件事 一位青年由于胸膜炎急性发作 母亲拨打急救中心电话 急救中心距离该病人家1000米左右 但救护车在电话后半小时才到达 由于耽误了救护时间 病人在救护车到达后已经死亡 现在病人家属起诉南京急救中心 但南京急救中心解释 1 全南京急救中心共17辆车 17位司机 每天值班车5辆