执行力的DNA之薪酬智慧 PPT课件

薪酬智慧 主讲人 苏锋利 苏锋利 中国责任教育第一人中国企业执行力训练终身推动者国家级特色专业人力资源管理毕业广州文略管理咨询有限公司金牌讲师中国培训网高级讲师 责任心就是你的核心竞争力 创富可以走直线 的作者 电话Q 491186607 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 为什么有效的薪酬激励总是可望不可及 全面 策略 实施 您的锁 典型企业的薪酬策略 目标 内部公平性 外部竞争力 奖励员工贡献 薪酬管理实施 微软MS 惠普HP 刺激Vs 激励 薪酬的本质是有效平衡员工需求 薪酬是指 能够平衡员工需要的一切方法和手段 怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题 人力配置系统 确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作 整体绩效管理 全面薪酬策略 目标导向 过程支持和监督 业绩结果衡量 工资 奖金 福利 内在报酬 固定工资绩效工资 短期奖金长期奖励 法定福利额外福利 充分授权职业发展民主管理 员工激励系统 企业文化系统 资料来源 德路科咨询 德路科长效激励机制模型 市场经济条件下 薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节 而且其本身也具有系统化的实施流程 工作分析与岗位设计 岗位 工作描述 岗位 职位评估 薪酬哲学 组织架构设计 工资架构 薪资调整预算 薪资管理 薪酬调查 公司发展战略 人力资源策略 全面薪酬体系 资料来源 德路科咨询 现代企业薪酬管理的实施框架 薪酬策略 绩效哲学 绩效评估 绩效策略 薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进 劳动人事 人事行政 人力资源 人力资本 战略性人力资本 分享剩余索取权股权和StockOption长期激励个性化薪酬弹性薪酬 激励以全面发展和价值导向 薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾 刺激Vs 激励 员工激励Vs 成本控制 您的锁 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 重新认识 人 重构人企关系创新人才机制 企业家决策层执行层经理人职业人 命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体 1 1 5 01 1 4 01 1 3 01 1 2 01 1 1 8 人员身份 关系类型 责任模式 资料来源 德路科咨询 商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作 关键职责 个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏 人员配置 人员发展 业绩与薪酬 组织架构岗位设计 人员招聘 知识型员工的全面激励策略 核心价值观 创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑 价值观造就的万科 万科宗旨 建筑无限生活 万科认为 坚守价值底线 拒绝利益诱惑 坚持以专业能力从市场获取公平回报 是万科获得成功的基石 高管 领导型人才的激励策略 做事业作精英作伙伴做职业做人 有平台有授权有信任有报酬有未来 基本策略 全面薪酬模型 薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的 延期奖励结构 打破传统的 内部公平 观念 宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支付 基于能力定薪基于业绩奖励 管理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估 面向更高薪阶层的收入再分配 资料来源 德路科咨询 绩效薪酬的实施流程 图片资料来源 麦肯锡分析 C 进行评估与评级 A 将业绩与薪酬相挂钩 D 进行反馈 B 设订薪酬与激励水平 KPI 能力 奖金 年度加薪 KPI 能力 什么是绩效 没有功劳 还有苦劳 绩效是符合客户利益 公司利益 员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果 什么是绩效管理 绩效管理 绩效考核绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程 包括目标设定 过程管理和结果评价三个关键阶段绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升 并因此而提升组织和个人的业绩水平 对象不同 绩效内容和标准也不同不可一刀切 操作工 行为绩效 行为的规范性 业务员 结果绩效 结果的经济性 专业人员 目标绩效 目标 过程与结果 经理人员 全面绩效 过去绩效和未来绩效 决策层 战略绩效 全局性和长远的价值 绩效评估 物以类聚人以群分 DifferentiationCurve分化曲线 5 4 3 2 1 25 5 5 5 60 ManageOut淘汰 DevelopmentPlan发展计划 具有正确的价值观 GEFatalityChart 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类 B类 C类 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 典型的绩效薪酬方案 模型1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型2 模型3 特点 优点 缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视 因为通常奖金会高于固定的年薪提升 KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接 清晰能力评估可能较主观 这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡 因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观 这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 可以设计业绩 激励矩阵 使绩效和回报之间的关系透明化 奖金表格占目标奖金的 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 120 120 100 120 120 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重奖励KPI和能力的分数达到4的 明星 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 Sample 特定条件下的业绩 激励矩阵 奖金表格占目标奖金的 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 1 2 3 4 30 20 20 20 0 0 0 0 5 5 5 10 10 5 10 10 Sample 典型的奖金方案 相对实用和普遍的奖金模式 现金薪酬 80 100 140 200 基本工资 基本工资 200 奖金 基本工资 100 奖金 目标完成率 x 资料来源 麦肯锡分析 Sample 另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通 承诺滚动式操作举例关键业绩指标 市场份额 利润 销量 2009年建立奖励计划 目标奖金100 000元 考核 2009 2010 2012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期 20013 6 30之前奖励计划兑现时 实际数额可大于 等于 小于100000元 取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划 连环滚动 长期业绩奖 延期现金计划 员工福利计划 与时俱进的个性化福利 1 差异化人才竞争手段 2 作为体现人文关怀的理念 3 作为人才引进的手段 4 作为税收的筹划 职业发展激励方案 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人提升到高一级 超级明星迅速提升保证足够的激励手段 主要带头人提升到高一级 主要带头人准备下一步提供其它辅导 主要带头人准备下一步提供其它辅导 业务扎实不动准备下一步 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 失败者咨询退出 失败者咨询退出 失败者警告咨询退出 业绩差提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 员工升迁表 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模 行业中的竞争地位工作性质 环境 地点公司的支付能力 制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素 对外 在市场上具有一定的竞争力地域 区域性 全国性竞争 可比照公司对内 分配公平 合理职责 工资架构与水平绩效 充分利用变动工资对个人 充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求 制定薪酬政策的基本原则 公司在市场上的位置 误区 获取外界人力资源的 价格 越低越好 相对成本效力 人力资源所能创造的价值 人力资源的成本 公司人力资源政策应充分关注人工成本的 相对成本效力 Compensation薪酬 PERSON POSITIONPERFORMANCE 个人特性 岗位描述PositionClarification 技能 知识 技巧 态度 Skills Knowledge Techniques Attitude 技能差距SkillsGap 经营策略BusinessStrategy 组织设计OrganizationDesign 责任分配AllocationofResponsibilities 职位 岗位 远见Vision 使命Mission 目标Goal 绩效 表现 综合性的3 P薪酬模型TheIntegrated3 PModel 薪酬政策必须灵活运用 并明确体现各个主要薪资成份的效用 职位 职位 绩效 职位 绩效 个人 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 绩效奖金利润分成延期奖金 绩效奖金利润分成延期奖金 额外收入额外福利 资料来源 DELUKERCONSULTING Sample 薪资变动比例 风险度会直接影响薪酬效用 如何激励员工的紧迫感 工资 奖金比例 员工积极性 管理可控度 员工紧迫感 90 10 无动于衷 极高 极低 85 15 美妙的暗示 高 较低 80 20 渐有动力 稳定 稍有 75 25 引起关注 恰当 有意识 70 30 动力驱使 适度 较好的意识 65 35 近乎冒险 可控 积极 60 40 高风险 较弱 较高 极弱 情绪高涨 50 孤注一掷 一项调查 典型国家 地区的CEO薪酬结构 资料来源 华信惠悦2004年全球高管薪酬调查 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 老IBM的薪酬制度各个级别的薪酬都是主要由 薪水 少量奖金 股票期权 部门绩效工资工资待遇差别很小 原则上所有员工的工资都会逐年增加 评级不合格的除外 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 工资增长与当年公司营收 业绩 关系不大 所有技术性员工的工资级别都是统一的 而不区分他们的技能要求差异啊 如 软件工程师 硬件工程师 销售人员以及会计师 福利待遇在全美公司中无与伦比 家长式管理作风 终身就业的承诺 养老金 医疗福利 员工乡村俱乐部 优越的教育机会等 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定 贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学旧新平均差别化固定奖金变动奖金内部标杆外部标杆津贴绩效 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施 股票期权项目 的3个重大改革 首次向数万名员工授予股票期权 1992 1 294名高级经理 2001 72 494名各阶层员工 非高层人员获授的SO 2 高层人员获授SO 建立在股票基础上的工资待遇制度 构成了高级经理薪酬中最大的一块 每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票 才可以被授予股票期权 高级经理股权指南职位所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数首席执行官4高级副总裁3其他全球管理委员会成员2其他高级领导集团成员1 将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 第2等级的高级经理的奖金60 取决于公司整体盈利状况 40 由所在事业部业绩决定 鼓励和强化团队合作 确保实现整合公司的战略 在IBM全范围引进和推行 浮动工资制 奖金 浮动工资 与公司整体绩效直接挂钩 1994 2000的6个财政年度 共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金 废除了家长式福利制度 最不具有战略性 却最具有争议的改革 通过减少一些家长式的福利项目 同时每一个人可以通过浮动工资计划 认购公司股票和期权计划 以及建立在绩效基础上的加薪计划 拥有更大的公司成功奖金回报 通用电气薪酬激励的核心观念 薪金和奖励制度的目的是使员工们工作得更有效率 也更出色薪酬激励有效的秘诀是 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工 对做出了成绩的人 公司一般采取发奖金或者授予股权的方法 以示表彰然而 奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作公司薪酬制度的一个关键原则是 把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩 通用电气薪酬激励五原则 GE公司根据以下几项准则 按实际绩效付酬 准则一 不要把报酬和权力绑在一起准则二 让员工们更清楚地理解薪酬制度准则三 大张旗鼓地宣传 为一位应当受到奖励的人颁奖时 尽可能广泛地传播这个消息准则四 不能想给什么就给什么 适当尝试一些不用金钱的激励方法准则五 不要凡事都予以奖赏 华为公司的薪酬制度 华为基本法内部员工持股计划频发离职员工与公司的诉讼同样的计划 不一样的兑现比例 联想薪资保密政策的理由 早在联想创业初期 柳传志就定下了工薪保密这一 天条 至今它仍被列入联想人的 职业操守 清单联想认为 在工薪不保密情况下 人们总会感觉不平衡 在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗 当然也更难调动工作的积极性联想也知道 某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免 但由于大家都知道触犯这一原则的后果 就不可能把它作为投诉的借口 这样不保密的危害就被限制在两个人之间 不会扩散到更大的范围异议 工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感 但也会因此带来一个弊端 员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低对此联想却认为 这两者之间并不矛盾 也可以做到两者兼得 关键在于考核的标准是否明确 是否有相应的政策制度做保障 是否有相应的文化理念做支撑 联想薪资保密政策的配套措施 虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈 但联想的薪酬结构并无神秘可言 根据岗位 能力和市场情况而定的工资 根据完成目标情况而定的奖金 各种津贴和表彰性奖励 此外还有保险 工作午餐 带薪休假 出国考察等福利 以及为业界所称道的认股权如果员工想了解明细的标准 他在公司的任何部门都可以查到联想对工薪保密的效果比较满意 并认为经过持续不断的优化 目前联想的薪酬激励体系也已相对完善 公平目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够 普通员工可能只知道工薪是保密的 却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的 这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡 联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多 而与员工沟通较少 如果只告诉员工必须遵守某项规定 他就会感觉不舒服 但如果让他事先参与政策的制定 他就会更容易接受 联想如何确保保密薪酬的公平 确保公平的三件利器第一件是先进的评估考核工具 联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位 能力价值进行量化评估 并参照人才的市场竞争环境状况 以此确定联想的岗位级别工资 采用KPI指标来考核员工绩效 以此确定奖金数额 这些先进的工具可以使员工相信 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献 并且在市场上也具有一定的竞争力第二件是向下看两级的管理制度 虽然咱俩相互不知道薪水多少 但是咱俩的上级很清楚 他会根据相关标准为咱俩做一个平衡 而他的上级也要以此来评估他是否公正 如果藏有猫腻 那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送 与此同时 人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视 如果发现不公 就会追究直接管理者的责任 此外 联想还设有员工 进步信箱 如果认为自己受到了不公正待遇 可以直接在网上投诉 相关部门会就此展开调查 并在规定期限内给员工一个反馈第三件是诚信公平的企业文化 仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的 同样 公平的问题也不是仅仅凭着制度 管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而