关于赴肥矿、淄矿、兖矿、枣矿集团对标学习的报告.docx

关于赴肥矿、淄矿、兖矿、枣矿集团对标学习的报告关于赴肥矿、淄矿、兖矿、枣矿集团对标学习的报告为学习借鉴先进煤炭企业安全管控模式，为企业改革脱困和颠覆式创新发展做好保障,推动集团公司改革创新工作再上新台阶，20*年6月21日至25日，由副总经理、安监局长*同志带队，率技术总监*、副总师生产技术部长*、安监局*、生产技术部*、人力资源部*、办公室*和省内*个生产矿长，共*人，围绕“集团改革创效、技术创效、安全管理”等内容，赴肥矿、淄矿、兖矿、枣矿集团对标学习。所到之处，让我们耳目一新，深受启发，收获很大。现将学习情况报告如下：一、基本情况淄矿集团、肥矿集团、兖矿集团、枣矿集团四个矿业集团以及肥矿梁宝寺、淄矿集团岱庄、枣矿高庄、蒋庄、柴里三矿在安全管理、绩效考核、质量标准化、安全文化、内部市场化等方面都各有特色、各有所长，尤其在安全管控模式上做到高细严、层层落实、闭环管理，安全理念比较先进、固化制度、长久坚持，安全质量标准化的做法精细实、过程管控、严格考核，内部市场化成本预算、流程管控、提质促销、增效创效，安全文化方面很有特色，不断传承、创新提升，值得我们学习和借鉴。二、肥矿、淄矿、兖矿、枣矿集团安全管控相关做法(一) 在安全管控体系建设方面肥矿集团是全国煤矿质量标准化的发源地，通过创新实施“5F”管理协同管理法，大力探索安全长效机制，高举“标准化”大旗，持续“高细严”管控，坚守安全底线，着力打造安全管理“十个体系”，即：安全质量标准化体系、隐患排查治理闭环体系、安全风险防控体系、安全监督检查体系、安全重点要素管控体系、职业卫生健康体系、科技保安体系、应急救援体系、安全教育培训体系、安全文化体系。20*年5月份，山东煤监局印发这一做法后，得到国家煤监局和省内外煤炭企业关注。20*年，肥矿集团又进一步丰富“十个体系”内涵，不断传承、创新和提升。一是安全质量标准化体系建设，不断强化，打造标准化升级版。全员学习、强力灌输、严格落实技术、工作、管理“三项标准”。按照“建设朴素化、管理高标准”原则，划分“持续提升、对标跟进、强基固本”三类，分类推进标准化建设。依托“5F”信息化平台，利用现代化、信息化工具和途径，月度达标、季度考评，加强现场全动态、全过程的质量管理。季度达标考评中实施“工程质量一票否决”，达不到标准，对专业季度工作直接一票否决。二是隐患排查治理体系建设，闭环管理，严格落实安全生产主体责任。编制了从矿长到班组长的五级安全管控系统；依托安全闭环管控信息系统，对所有隐患进行编码，对照检查“菜单”逐项检查，实现隐患排查全覆盖和隐患自动分类分析。同时，深化隐患市场化运作，“限时”治理、过期“回购”，考核结果直接与人力资源管理系统对接，实现闭环管控。三是安全风险防控体系建设，严格安全监测监控。持续强化“双卡双述（风险源辨识诊断卡、应对卡）、手指口述、安全确认”监督检查，既查员工、更查管理人员，做到了不知风险不准下井。同时，建立、完善了*个事故树模型，通过系统智能分析，促进了风险由“预警”向“预报”转变。四是安全重点要素管控体系建设，实行大安全管理。制订并完善安全要素管控办法，内容涉及采、掘、机、运、通、地测防治水和防冲击地压各专业50项安全重点，按照“部室督导管理、基层具体落实、安监监督检查”要求抓落实。对要素管控定期逐项进行周总结分析，逐项月检查评价，季达标考核,动态调整完善，严格问题追责。五是安全监督检查体系建设，实施专业垂直管控和季度达标考评方式。建立安全责任红线管理、安全网格化管理和安全责任区管理等制度，强化安全生产守信激励和失信约束，实行“绩效+诚信”考核，结果评定业绩，履职决定收入，实现“自我考核绩效、自我积分评价、自我升降薪酬”。实施专业垂直管控和月度动态达标、季度静态考评。每月不少于三次“四不两直”安全稽查和一次包矿夜查，抓现形，查典型，解剖“活鱼”。20*年，集团公司层面共组织各类安全检查107矿次，追责管理人员5*人次。因安全职责落实不到位，有*人次管理人员被记入不诚信履职档案，给予1人撤职处理、8人免职处理，1人降级处理、7人降职处理，9人诫勉处理、5人行政记大过处理、6人行政警告处理、2人留职查看处理、5人在单位班子会上做检查。六是职业卫生健康体系建设，职业健康与生命安全并重。落实职业健康与安全生产一体化监督检查和考核，做到职业病危害防治与安全生产工作同部署、同要求、同检查、同考核。突出源头防尘立体化、噪声防控精细化、有毒有害气体治理常态化、高温热害防治科技化、辐射源管理标准化，实施职业病危害因素综合防治。严格井口保健站医生值班制度落实，对下井员工进行健康抽查，对薄弱人员进行重点检查，确保薄弱人员不下井。七是科技保安体系建设，推进科技创新、本质安全上水平。建立安全科技资金投入保障制度，开辟科技创新成果奖励绿色通道，激发科技创新活力。搭建“双创”平台，设立奖励基金，加大灾害防治中心、劳模工作室、技师工作站等创新创效平台建设，针对性开展安全生产课题研究，加大科技攻关力度。八是应急救援体系建设，提高应急处置能力。开展生产安全事故应急救援信息化系统建设，满足各级安全生产应急救援指挥部门对应急救援、协调指挥和应急管理需要。同时，狠抓员工应急预案的完善、学习和演练，选择薄弱时间，突击应急模拟演练，最大限度模拟应急救援环境，检验应急救援能力。九是安全教育培训体系建设，实施全员素质提升工程。开展安全心智模式培训研究，整合全公司教育培训资源，建立教育培训学院，承担企业文化、安全心智、操作技能、转岗培训、劳务市场等职能，打造肥矿特色教育培训品牌。同时，加强安全文化培训学院建设，推动市场化运作、产业化发展。分管理层、技术层、操作层三个层次，分类施教，按需培训，持续深化全员素质提升。十是安全文化体系建设，培育“安全第一”价值观。认真总结安全文化工作经验，丰富思想引领、精神支撑及文化内涵，构建具有特色的安全目标愿景、安全理念、行为养成、技术保障、现场管控、信息化等体系，推动员工思想认识、管理理念、工作方法的转变，全面推进安全文化建设。枣矿集团依靠管理创新、文化强企，在实践中逐步培育形成了以“三基”（基础、基层、基本功）、“三化”（准军事化、精细化、市场化）、“三个亮点”（质量标准化、企业文化、环境综合治理）为主要内容的“三三三”管理文化品牌，构建了以“三基”建设为根本，以“九大体系”系统化建设为主体的安全管理模式和长效机制，保障了安全生产形势的稳定发展。一是始终强化 “九大体系”建设。在“三基”建设的基础上进一步拓展深化，推行系统化管理、专业化考评，构建了安全质量法规制度落实、安全质量教育培训、安全质量目标管理、安全质量监管督查、危险源预控及隐患排查治理、安全技术支撑及安全投入保障、应急救援综合管理、安全质量文化设、安全质量工作绩效考评“九大体系”，形成了“三大系统”（三基）、九大体系、92项操作内容及步骤、260多项操作标准和要求的枣矿集团安全质量系统考评标准。近两年来，逐步加大了对职业安全健康、安全教育培训、区队班组建设、安全生产诚信、应急管理等工作的考核力度和考核权重。二是实行“千分制”考核。安全质量基础管理占440分，其他各专业达标占560分，坚持动静结合、以动为主，探索形成了“4321”（动态考评*%、季末综合考评*%、专家评估*%、矿际互评*%）安全质量系统考评模式，20*年在“4321”的基础上实行“532”考评，将动态考评分增加到*%，将每一次检查都作为考核。在此基础上，每季度组织一次全覆盖的安全质量系统考评，每季度前两个月组织专家组对所属矿井逐个剖析检查和系统评估，进行全面“体检”和“透视”，重点发现和解决安全生产系统、安全生产技术上存在的重大隐患、突出问题。三是实施军事化落实。建立了“三化三制”（工作落实军事化、行政工作计划化、流程管控精细化；首问制、复命制、问责制）工作推动机制，每项工作均列入计划、责任到人、限时复命，对工作质量不高或落实滞后的人员执行问责制度。四是强化现场管控。建立了区队长隐患落实闭合卡、支部书记薄弱人物帮教卡、班组长现场工作写实簿“两卡一簿”和跟班干部、班组长、安监员“三位一体”规范履职及现场交接班制度，严格执行“安全生产二十条禁令”和采掘工作面严禁平行作业的“双十”规定。大力推进精品工程创建，做到精品工程建设常态化，坚持工序流程验收和工程项目安全风险系统管控，每一道工序和每一个环节都严格落实责任、严把质量关口，实现了“开工精品”、“流程精品”。五是加强设备管理。坚持发展自动化、机械化，实施综采工作面自动化、极薄煤层和厚煤层机械化、掘进机械一体化、机电运输集控化的技术改造和升级，形成综采支架、薄煤层机械化开采装备系列产品。积极推行设备生命周期管理，研发软件系统，实现了设备从购置到报废的全方位、全过程管理，推动了日常管理和动态维护的有机结合、使用管理和实时监控的高度融合，减少了设备配件闲置，拉长了设备维修周期，达到了提高设备质量、降低故障率、保障安全生产的多重功效。六是强化应急救援管理。完善应急预案、应急指挥、物资保障、风险预警、队伍保障体系，实施应急管理示范点建设，提高应急救援装备水平，开展事故应急救援和应急避险演练，全面推广现场救护峒室和业余救护队员制度，构建了应急救援指挥和保障系统。明确授予各矿调度人员的紧急处置“十项权力”和现场管理干部一线指挥权、职工避险逃生权，在遇到险情时不需要请示汇报，立即撤人。七是强化奖惩兑现。坚持安全奖励基金、安全风险抵押金、安全保证金“三项制度”，执行“三三三一” 结构工资制。柴里、蒋庄等矿井实施安全质量、安全状况与职工收入紧密挂钩，每天在信息大屏显示，调动了全员参与安全质量管理的主动性。“三基、九大体系”建设的不断延伸，实现了由“抓结果”向“抓过程”、由“被动治理”向“超前防控”的提升与转变，构成了全覆盖、全流程、全方位的安全质量管理网络，全面增强了企业安全系统管控、综合保障能力。淄矿集团始终强化“七个不动摇”的安全发展理念，全面推行“技术工作零缺陷、工程质量零次品、机电设备零故障、标准化工作零差距、生产现场零隐患、检查监管零死角、员工工作零三违、成绩面前零自满、最终实现零伤亡”的九零安全目标管理，把“安全第一”的思想贯穿在生产经营全过程，把安全保障能力作为企业的生产力、竞争力、发展力来培育，形成了凝心聚力抓安全的浓厚氛围。一是统一思想，建立干部包挂机制。各级干部坚定正确的安全摆位，对准安全意识、精力、责任、教育、作风五个方面的根源问题，建立“生产部室包专业、非生产部室挂工区、安监队伍抓考核”包挂机制，进一步明确责任分工。二是突出重点，加强挂靠督导服务。坚持“关口前置、沟通协调、服务指导”的原则，分片分区，实施挂靠督导。督导组突出安全生产的薄弱环节和重点环节，扎实开展设备状态和用工情况调查，持续加强灾害防治以及重点工作的业务指导和现场盯靠。同时，坚持安全检查不断线，动态监控埠村煤矿生产组织，有效掌控了安全形势。三是聚焦短板，强化重点问题整治。机电部围绕机电和提升系统，整治安全问题。突出职工安全意识和技能提升，累计编写“我的安全保安法”；开发的“危险源辨识与防控三维动画教学视频”和“岗位安全互动学习卡”；实施的违章行为“体验式矫正法”，让员工在生动形象的学习和身临其境的体验中，收到良好效果。四是加强保安体系建设，强化业务保安作用发挥。以集团公司7个专业*个大项的保安考核细则为支撑，各单位细化分工，精心制定业务保安措施，促进了安全压力的层层传递。安全监察局以加强完善非煤单位、厂网点的安全责任体系建设为抓手，全面开展了拉网式大检查。持续强化“能人施教”，组织了采煤机维修工素质提升培训；技术装备部组织了提升运输专项整治和济北五矿地面设备清查活动，提高了设备管理和维护水平。横纵联合的网格化业务保安体系正在加速形成。五是强化安全生产管理，成立了安全生产委员会，下设九个安全管理专业组和安全生产委员会办公室，每个安全管理专业组下设安全管理专业组办公室，细化安全分工，突出责任落实，夯实安全管理基础，按照“一岗双责、安全第一”、“谁主管谁负责，谁分管谁负责”和“管人管事管安全”的原则，打造“三环”闭合管理制度，第一环为跟班队长、班组长、安监员，对当班安全质量负责，现场查出的问题，由责任人购买；第二环为副总工程师和科室管理人员，对所挂靠区队的安全质量负责，现场查出的问题，由跟班队长、班组长、安监员购买；第三环为矿级领导，对挂靠采区的安全质量负责，现场查出的问题，由跟班队长、班组长、安监员、副总和科室管理人员购买。“三环”闭合安全质量管理制度形成了环环相扣、层层互保、相互制约的管理新格局，有效防范了安全质量风险。六是持续强化安全质量标准化动态达标考核，建立健全安全质量标准化考核管理体系，采取“矿井旬自查自纠、月验收申报，集团公司月专业复查、季综合评价”的方式进行，充分发挥矿井自我检查、自主达标的能力，实现了由现场“全面检查”到“效果复查”的转变，专业安全管理方式由“重结果”到“抓过程”并重的转变，专业质量标准化考评由“静态”到“动态”的转变，管理状态由“被动治理”到“超前预防”的转变，确保了检查动态化、考核闭环化。七是着力细化工作目标，确保重点工程扎实推进。紧盯年度重点工作推进不放松，采取定期调度，季度考核的方式，扎实开展督查督办，做到了项项有落实，件件有回音。持续推进精益管理建设，分两批组织到知名院校、加工制造优秀企业开展调研学习，明确目标。全集团实施了精益管理，为管理模式转变奠定了制度基础。兖矿集团围绕“安全风险预控”工作主线，突出重点领域和关键环节，扎实开展“安全素质提升年”活动，一是强化责任落实，深化风险预控，狠抓双基建设；坚持严责任、严管理、抓班组、强基层，严质量、严培训、抓现场、强基础。二是严格考核问责，全面提升层级化、专业化、标准化、信息化安全管控效能，三是严抓安全生产评价、隐患排查治理、安全风险评估，强化重大灾害防治、薄弱环节管控。四是提升三个能力：提升安全领导能力、专业指导能力和自主保安能力，增强岗位履责实效。确保责任分工到位、工作部署到位、跟进指导到位、督办检查到位、考核问责到位。五是深化三级安全管控 。按照集团公司指导监督、专业公司专业管控、矿处单位主体落实的原则，强化层级化、专业化安全管控。集团公司重点抓好安全政策措施制定、重点单位安全技术评价、重大灾害治理评估、重点工作指导监督和对专业公司的检查考核；专业公司重点抓好集团公司政策措施细化落实、专业标准制度制定、专业技术审查把关、重大灾害及重点隐患治理监控、重点工作推进落实和对矿处单位的检查考核；矿处单位重点抓好制度措施贯彻落实、系统安全高效运行、隐患排查治理、现场风险评估、基层基础管理和日常安全检查考核。兼并重组、承包承运单位必须规范签订安全管理协议，严格落实安全监管责任。六是落实安全领导责任。坚持党政同责、一岗双责、失职追责，及时调整充实各级安全生产委员会，明确领导班子责任分工，严格落实管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全“三个必须”，严格执行安全例会制度、集体议事决策制度、领导现场带班制度、重大事项即时报告制度和问题通报警示制度，以责促行、以责问效，确保安全生产责任理解到位、落实到位、考核到位。各级领导干部要率先垂范，以身作则，针对分管范围工作超前谋划部署，对重点工作要主动出击、贴身紧逼、积极推动，发现问题要及时列出清单、明确责任、挂账整改、严格考核，做到全程跟进、全程负责、一抓到底。七是加强安全标准化建设。分专业修订完善安全质量标准化标准和考核办法，每月组织重点专业动态督查，每季度组织全覆盖达标验收，及时通报检查结果，严格专业评差和末位警示。矿处单位要制定达标规划，积极开展岗位达标、区域达标、专业达标竞赛和精品工程创建活动，不断推动安全生产标准化建设上档升级。实行工程质量终身负责制，严格隐蔽工程检查验收，严把设备材料选型论证、加工制造、采购验收和安装检测关，严防各类质量安全事故。集团公司对矿处单位进行不定期抽查，凡检查考核不严格、剖析警示不到位的，严肃追究专业公司的责任。八是强化 安全 考核 问责。实行专业公司及矿处领导班子安全风险抵押和年度安全嘉奖，严格生产部室安全责任考核，强化重点工作落实考核和事前问责，加大对重复发生问题隐患处罚力度，严格执行红线指标“一票否决”。加强事故事件管理，发生瓦斯超限和非计划停车，一律按照事故从严剖析警示；对各类生产事故、质量事故和涉险侥幸事故，一律从严追究问责；对安全问题突出、工作长期被动的单位，一律列入集团公司安全不放心单位进行专项整顿，对其领导班子进行约谈警示；发生死亡责任事故，一律挂红牌整顿，对单位分管负责人先免职、后处理；凡集团公司作出的安全责任罚款，一律扣减专业公司工资指标。(二)在安全基础建设方面。肥矿集团从安全基础管理、现场安全标准化、安全绩效三方面制定了安全质量标准化“规定动作”，创新开展“金牌班组”创建活动，推进了管理重心下移。枣矿集团一是抓基层，深入推进区队自治、班组自主、个人自律，将管理重心下移到班组、安全关口前移到现场，把管理权、考核权、分配权等八大权力充分下放到班组。二是打基础，分专业制定了安全质量标准化考评细则，形成了质量达标模拟自检、质量分析、质量预警、尾巴工程回购、隐蔽工程追究、班组验收考核、精品工程公示、安全系统评估和安全环境准入评定等质量控制机制，推进了安全质量由“静态精品”向“流程精品”转变。三是强化基本功，狠抓职工安全教育培训和正规操作，建立了矿区专兼职教师人才库、专家库，构建安全培训信息平台，实现了培训资源的共享。开展了互教互学和逐级讲教活动，组织技师、技术能手作为各工种岗位的实训师，高级技师、技师、高级工、中级工、初级工逐级讲教、以师带徒。淄矿集团开展全员“岗位练兵、技术比武、技能大赛”活动，规范了职工安全行为，提升了全员安全能力。(三)在安全制度建设方面。肥矿集团通过对以往安全检查方式方法的利弊分析，确立了“专项检查抓重点、突击检查抓关键、日常检查抓落实、季度达标严考核”的安全监督检查工作制，成立安全稽查队，采取不定时间、不定地点、不定班次、不打招呼等方式开展检查工作，发现问题及时通报处理。枣矿集团健全完善了灾害预防、应急救援、安全述职等 22项安全质量管理制度，并对各专业组的安全管理职责进行了明确划分和界定。政治上实行“安全政绩审计”、评优树先，奖优罚劣；经济上实行安全、质量、任务、培训“ 3、3、3、1”结构工资制，全员安全质量台阶递进式风险抵押，出现问题逆向追溯责。规范完善了从董事长、总经理到职能部门、从二级单位班子成员到各工种岗位的安全生产责任制，形成层级分明、纵横相连的安全质量责任体系和工作网络。淄矿集团强化安全生产管理，成立了安全生产委员会，下设九个安全管理专业组和安全生产委员会办公室，每个安全管理专业组下设安全管理专业组办公室，细化安全分工，突出责任落实，夯实安全管理基础，按照“一岗双责、安全第一”、“谁主管谁负责，谁分管谁负责”和“管人管事管安全”的原则，打造“三环”闭合管理制度，第一环为跟班队长、班组长、安监员，对当班安全质量负责，现场查出的问题，由责任人购买；第二环为副总工程师和科室管理人员，对所挂靠区队的安全质量负责，现场查出的问题，由跟班队长、班组长、安监员购买；第三环为矿级领导，对挂靠采区的安全质量负责，现场查出的问题，由跟班队长、班组长、安监员、副总和科室管理人员购买。“三环”闭合安全质量管理制度形成了环环相扣、层层互保、相互制约的管理新格局，有效防范了安全质量风险。(四)在风险预控体系建设方面。肥矿集团依托全面标准化智慧矿山建设信息平台，着力研发安全风险预控信息系统，整合形成包含2642条危险源的安全风险预控信息系统数据库，对所有危险源合理设定考核标准和积分值，最终实现安全风险的自动预警、预报、预控；在“双卡双述”基础上，抽调专业骨干，对各工种岗位危险源进行重新辨识，编制危险辨识地图和措施应对卡，最终实现了岗位危险源辨识和应对的可视、可听；完善检查人员“检查菜单”，借助PDA手持记录仪和安全风险预控信息平台，实现安全管理信息化、检查内容菜单化、菜单生成随机化、责任追究程序化、检查记录无纸化、信息查询可视化、信息录入自动化，避免了以往“下井检查，上井填单”的现象。枣矿集团强化重大危险源分级监控管理，健全完善了自集团公司、矿井、专业、区队、班组到岗位，集排查、记录、汇报、整改、验收和考核闭合管理于一体的“六级六步”隐患防控网络体系。实行安全隐患市场化经营，建立隐患价格目录，做到了“隐患明码标价、制造隐患有代价、查出隐患有报酬、治理隐患有回报”。在此基础上，推广应用安全质量编码信息智能预警控制系统，实现了“三违性质自动界定、罚款数额自动生成、隐患处理自动预警”。淄矿集团健全完善“专家查隐患、安监抓监督、单位抓整改”的“三位一体”安全风险控制模式，逐步推行系统安全评价机制，进一步强化了全方位安全管控。(五)在管理体系建设方面。肥矿集团进一步明确层级责任，遵循谁主管、谁负责，谁分管、谁负责，谁落实、谁负责原则，落实集团公司矿（公司）区队（车间）班组员工各层级安全责任，健全完善了安全目标包保机制。建立起集团公司领导集团公司专业处室基层单位科室区队四级安全检查考核体系，自上而下层级考核，自下而上层级负责，对现场查出的问题，上追下联，立体追溯追究管理责任链。严格落实各生产经营单位（含新建、改建、扩建及省外企业）安全生产主体责任，形成了责任明确、脉络清晰的安全责任网。枣矿集团采取“动静结合，以动为主”的考评方式，把日常检查作为动态考核，按照所查问题的性质、条数和检查次数进行量化，作为动态考核分，占整体考核的*%。季末由安监局牵头，所有处室人员参加，到各矿进行全覆盖式的系统考评，得分占整体考核得分的*%，专家安全评价占*%。考评内容按照“九大体系”设置，每个体系、每个专业占一定的分值，整体1000分，涵盖了安全质量管理的方方面面，按照所得总分排定矿井等级，以等级确定奖惩，实现了考评的全面、公开和公正。淄矿集团持续强化安全质量标准化动态达标考核，建立健全安全质量标准化考核管理体系，采取“矿井旬自查自纠、月验收申报，集团公司月专业复查、季综合评价”的方式进行，充分发挥矿井自我检查、自主达标的能力，实现了由现场“全面检查”到“效果复查”的转变，专业安全管理方式由“重结果”到“抓过程”并重的转变，专业质量标准化考评由“静态”到“动态”的转变，管理状态由“被动治理”到“超前预防”的转变，确保了检查动态化、考核闭环化。(六)在安全培训方面。肥矿集团一是突出心智模式塑造，创建了具有肥矿特色的“安全文化培训学院”，并在各矿建立了安全学校，按照“安全心智模式培训法”七个步骤（目标定向、情景体验、疏通引导、规程对标、心智重塑、现场践行、综合评审）进行培训帮教，全面提升全员安全素质。二是抓好员工岗位技能培训，健全完善区队、班组技术比武、岗位练兵常态化机制，不断增强员工正规操作、按章作业能力。三是严格变招工为招生用工机制，订单培训、定向培养。枣矿集团强化培训目标、计划、实施、考核流程管理，严格全员安全资格准入，严格能力素质和工作业绩“两维度”考核，按照“90+100”标准（理论考试90分，岗位实践考试100分）对所有参训人员进行量化考核、跟踪复查，全面提升了员工的综合素质和操作技能。淄矿集团统一编写了“岗位描述”范本、实际操作标准和*.*万题的考试题库，开发了安全培训综合管理系统，为全员岗位练兵理论考试提供了保障，增强了安全教育培训的针对性和实效性。(七)在诚信履职考核方面。肥矿集团以二级单位班子成员诚信履职情况为重点，对公司机关副处级及以上人员和二级单位党政班子成员进行诚信履职考核，分别由机关党委和集团公司全员业绩考核办公室牵头，并建立诚信履职档案，将考核结果与薪酬分配、岗位调整、职级升降、续签或解除劳动合同等全面挂钩。枣矿集团进一步完善安全质量诚信体系，提高安全生产诚信管理工作体系运行质量，健全完善安全质量诚信信息网络系统、诚信档案，强化管理人员的层级履职和诚信考核，对隐瞒事故、掩盖问题、违章指挥、违规生产、低标准作业等诚信缺失现象给予问责追究。出现不认真落实集团公司工作安排，推诿扯皮，工作质量低劣，不及时汇报安全重大事项等安全不诚信行为，对相关人员抵押金给予扣罚。对各矿和主要地面生产单位实行安全诚信记分制度，将安全生产不诚信单位和个人作为薄弱单位和薄弱人物进行重点管控，进一步提高了各级管理人员诚信意识与履职能力。淄矿集团着力于推进以人为本的安全诚信管理系统化、科学化、规范化，成立“安全诚信管理体系建设”课题组，对煤矿安全诚信管理的基本模式、体系构成及其运行机制等进行深入研究，形成了机制完备、体系健全、管理科学、关联闭合的安全诚信管理模式。二、各矿井安全管理情况肥矿集团梁宝寺公司 （一）创新实践5F协同管理，立足自身强管理、促提升 将管理创新作为深化改革、应对危机、加快发展的重要内容，传承肥矿质量标准化传统，着力打造以战略管理为先导，以经营管理为重点，以集团管控为保证，以信息化建设为支撑的“5F协同管理法”，形成一个目标（全面标准化智慧矿山）、五个内涵（全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全面业绩考核）、一个协同（一体化协同）、一个保障（信息化）为主要内容的“1511”管理架构。全面预算管理内部市场化运行：引入标准成本概念，完善由900多台（件）计量工具构成的内部计量体系、*万个成本要素组成的内部市场价格体系，预算管控、市场调剂、内部买卖，所有工作都要量可计、有价可依，按照“收入-支出”的方式结算薪酬。全面质量管理：建立650余万字的技术、工作、管理“三项标准”。使“每个人、每个岗、每道工序、每项作业、每个动作”都有标准。全面对标管理：围绕“定标-追标-兑标-升标”四个流程，建立自我分析、寻找标杆、对照分析、制定措施、落实整改、总结评价、循环提升“七步闭环”运作机制。构建了矿、专业、区队、班组、岗位五级对标体系，涵盖了安全、生产、经营等119类对标指标，标值*个，对标数据4*个。全面风险管理：重点是管控过程。建立安全、经营、廉洁“三位一体”立体风险防控模式，动态查找和规避风险点。分析确立10700多个安全预控、经营管控、廉洁防控指标和控制措施，收集战略、法律、运营、财务、市场等风险406条。全面业绩管理：深化5F协同管理法，形成了“一卡一表”。一卡，就是协同管理卡，一表，就是5F考核表。通过对岗位协同管理卡的分析、结算，形成了每个岗位的5F协同管理考核表，量化得分，定性定量评价，形成员工胜任力模型，实现了全员业绩ABCD四级评价。（二）加强“安全十个体系”建设，超前预控塑心智、保安全强化隐患排查治理闭环体系建设，严格落实安全生产主体责任。建立了集团公司矿井区队班组员工五级安全管控体系。所有的隐患编号管理，遵循“制造隐患有代价”原则，深化隐患市场化运作，“限时”治理、过期“回购”。强化安全风险防控体系建设，严格安全监测监控。我们引入风险预控管理流程，管理人员推行风险源辨识-系统诊断卡，员工层面推行岗位风险源辨识-应对卡。强化安全重点要素管控体系建设，实行了大安全管理。各专业50大项安全重点要素、易导致人身伤害和矿井灾害的50种典型“四违”行为实行精细化管控。强化安全监督检查体系建设。实行检查“菜单”和写实制度，一事一菜单一表格，提高了各类安全检查的科学性、合理性、针对性。强化职业卫生体系建设，坚持源头治理、科学防治，全面推行清洁化生产。强化科技保安体系建设。建立了*个事故树模型，各项危险源与基本事件一一对应，实现了风险数据超值由“预警”向“预报”转变，智能分析，主动防范。强化安全教育培训体系建设，建立了“劳模工作室”、技师工作站、青年创新创效示范岗等学习提升平台，加快员工成长成才步伐。强化安全文化体系建设，培育“安全第一”价值观。（三）坚持生产技术经营一体化思维，深化改革挖内潜、外创效。努力提升规模效益；深化改革转机建制；分线作战分兵突围；挖潜降本创收增效。淄矿集团岱庄煤矿一是推行精益管理，降本提效。制定了“6S”标准，现场不达标立即挂“红牌”。二是实行逐级责任追究，将压力层层传递，从工区到班组以及岗位职工建立起了4级考核体系。三是转型突破 度危求存，建立了*个创新工作室。提出“万众创新全员创效”的口号，相互学习、相互对标，积极创新。建立较早的一个创新工作室，完成了100多项创新，累计创效近*万元，解决了60多项生产难题，而且还带出了一大批高技能人才。四是整合关联业务口，实施安全、生产、洗选和服务“四线”考核，促进了协同保安能力发挥。五是以业务保安建设和各项安全管理举措深度融合为切入点，创新实施精益安全管理法。集中开展各类业务保安活动。六是创新推行了“违章行为五步矫正法”。融合“模拟体验、心理疏导、真情帮教、康复认领、现身说法”5大流程，成立了“违章行为五步矫正中心”，建立了伤情模拟体验室和心理疏导室，由安培中心根据安监处每月下发的“三违”帮教人员名单，为违章人员排定体验帮教计划。唤醒违章人员的自律意识和自我防范意识，进一步增强职工的安全意识。七是加强职工的思想引领，包括制作张贴“五反五整治”重点工作写真、全员深化“我的安全保安法”、更新安全宣誓词等，调动职工参与活动的积极性。兖矿集团兴隆庄煤矿核定的年生产能力为*万吨，矿井现有机构*个，在册职工6*人。（一）注重以人为本，强化安全管控，增强矿井以安保效能力一是创新安全培训提素质。组织开展了“干部上讲台，培训到现场”活动，编排了培训工作计划表，矿副总工程师、生产业务科室、地面和井下生产单位具有工程师职称以上的管理干部，根据自己编写的教案登台进行授课或到现场培训、举办专题讲座或技术交流，并依据其年度培训任务完成情况和本人工作业绩，分优秀、合格、一般和不合格四个等级进行考评奖惩。二是加强队伍建设强管理。加强班组建设和管理，确立了班组设置原则、设置适用范围、设置方式和程序、班组长选聘程序、聘任条件和解聘原因、班组长职责、权利和待遇；建立了班组长安全培训网络平台。加强安监队伍建设，按照“一岗多能、专兼结合，区域巡检、重点盯防”的原则，实现了安监员、瓦检员、质检员“三岗”合一，安监员工资与安全监管成效直接挂钩，既减少了用工人数，优化了人员配置，精干了安监队伍，又提高了安监人员的综合业务素质和现场安全监督监察效能。三是深化风险评估除隐患。与安全质量标准化和隐患排查治理相结合，健全完善安全风险预控管理体系，明确各级评估重点，优化规范评估内容、工作流程和标准要求，扎实开展科室系统风险评估、区队“三位一体”风险评估、班组重点工序风险评估、职工岗位“五步”风险评估，提升了安全风险管控水平。（二）坚持精采细放，实施均衡生产，增强矿井稳产保效能力 一是建立专业队伍保重点。二是强化精细开采多回收。 三是落实制度措施控产量。根据*个工作日制度规定，编排了5-12月份生产组织方式及人员集中休假方案，制定了矿井停产和恢复生产管理制度。（三）突出效益工程，坚持提质促运，增强了营销工作能力 一是优化结构流向增销量。根据市场形势和客户需求，优化煤炭产品结构和流向，实施“增精煤、增块煤、增配煤”的生产策略和“协同营销、地销为主、火车为辅、减少集港”的销售策略。 二是严抓煤质提效益。制定了深化“三零”工程建设实施意见，明确了煤质发运科、选煤厂等*个单位科室职责分工、煤质检查考核标准要求和10项煤质控制目标，每月召开一次煤质例会，每旬下发一次煤质简报。 三是提高服务质量促销售。针对煤炭供过于求、用户对煤质要求苛刻的实际，矿煤质发运科积极与洗煤厂协调沟通，加强商品煤生产，合理制定地销发运计划，优先保障公司战略用户需求，及时告知客户矿井生产及存煤情况，让客户提前根据实际情况调整各煤炭品种需求量。（四）加强精益化管理，深化挖潜降本，增强了经营管控能力 一是分解经营指标严考核。逐项分解经营责任指标，针对每项成本费用制定相应控制措施；考核指标与单位月度工资挂钩、与分管领导挂钩、与绩效考核挂钩。 二是开展“双效”活动创效益。制定“双效”活动实施意见，建立“435”双创工作体系，确定36项重点“双效”项目，每个项目均明确了分管领导、责任科室、责任单位、完成时限、创新创效额和考核方式。目前已推广“双效”项目70项，预计上半年创新创效6*万元。 三是深推“三减三提”节支增效。 四是深化内部市场提效益。全面评价了全矿*个二级市场主体和*个要素市场，对6个不达标的市场主体和2个建设不规范的要素市场罚款*.*万元。持续实施岗位货币化，采用岗位竞标、岗位承包等方式，完成了矸石运输、垃圾清运、物资超市收发员、井口信号工等岗位竞标，年节支创效约90余万元。深化班组经营核算，提高班组管控成本的积极性，上半年预计班组可控材料费用节约约*万元。 五是严格资金管控减支出。构建矿井安全、维简、技改、修理、科研等所有资金管理的事前调研、过程跟踪、实效评价机制，按照“先急后缓”的原则，对各类资金计划项目实行A、B、C分类管理，从严从紧安排各类资金计划，确保各项资金“只降不增”。精准运用纳税筹划，认真做好所得税优惠备案工作，预计年减免城镇土地使用税*万元。 六是强化节支降耗增效益。开发应用了修旧利废信息平台，严格物资出入库管理，实现废旧资源利用最大化。 七是实行物资协作共享管理降库存。目前矿与公司物资供应中心驻矿供应站共享管理的物资品种有339种，减少了物资储备。 八是统一物流配送提效降本。实现物料统一管理、配送，避免物料重复投入和运输过程中浪费现象，年节约人工和材料成本*万元。对7类1200多辆矿车进行分类编号，规范矿车存放地点和秩序，年减少矿车投入费*万元。 九是加强集成化制修减人降费。十是精细管理促工作。重新划分了井下和地面单位责任管理区域，明确了工作责任，理顺管理环节，堵塞管理上的漏洞、责任上的交叉、制度上的空当。实施层级化管理，明确各级权责边界。突出重点抓落实。制定了20*年重点工作责任分工意见，细化分解了9类80项重点工作。枣矿集团柴里煤矿 1960年建矿，1964年建成投产，现核定生产能力*万吨。现有在册职工8*人，职工家属近4万人。以“六零”管理倒逼成本管控，以转调发展倒逼稳固提升。 （一）构建“六位一体”安全管控体系严抓严控，保障了安全稳定。构建了“一心双引三抓四驱”的安全管理模式，构建了“三个一”“三违”预防体系，实施“六加一”安全培训模式，推行“3+4”隐患排查治理工作法（“3”就是抓住三个关键要素，即显性隐性隐患“双排查”；“三个节点”控流程；“五环六步”抓闭合。“4”就是强化四项保障措施。）提升内在质量，构建精细管控的质量保证体系。稳固基层基础，构建防线前移的区队班组管理体系。构建“三合一”的现场安全六采管控机制（“三合一”即班组长、跟班副区长、安监员三人共同履职，一个责任，执行合一）。突出岗位操作流程安全管控，强化“双描述三确认”（现场环境描述、操作流程描述，手指口述确认、正确站位确认、操作结果确认）。建立了班组“双周”沟通交流会制度，制定下发了班组长现场安全停产撤人十项权利、安监员现场十项安全处置权利、职工现场安全十项权利，推行班组安全“十权自治管理法”。压实主体责任，构建层级考核的责任落实体系。严格落实“五个凡是、五个一律”，推行“五个上档升级”（对威胁安全、制造隐患、违章指挥、严重三违、群体违章的进行上档升级处理）。 （二）推进“四个协同”提质保量，确保源头效益。推行“专业公司、项目经理、内部市场”管理，激发了煤炭主业的源头创效活力。推行“六零”管理，促进降本管理全覆盖。构建“零废品、零废弃、零浪费、零闲人、零闲机、零闲物”的“六零”管理降本新机制，量化项目分类，细化指标分解，实施层级考核。推行设备生命周期和材料生命周期“双周期”考核管理，上半年修旧利废1*万元，调剂利用*万元。 （三）着力放管结合精准发力，激发了非煤产业创效活力。推行“整体剥离、一厂一策、市场化经营、审计制监管”的管理新机制，赋予非煤单位更多的人事任用权、经营自主权，激发非煤企业发展活力。上半年非煤产业实现收入18*万元，利润*万元。 （四）构建清单管理机制，推进层级管理规范化、常态化。开展“六个大讲”（讲危机、讲挑战、讲机遇、讲优势、讲目标、讲措施），“三心”教育（责任心、事业心、感恩心），弘扬正气、倡树新风。开展“三带头三争做”（带头学习，争做提升素质的表率；带头实干，争做改进作风的表率；带头守纪，争做遵守纪律的表率）、“八荣八耻”教育活动（八荣：紧、勤、快、聚、实、沉、智、俭，八耻：松、懒、慢、散、虚、浮、庸、奢），扎实推进“两学一做”学习教育。高庄煤矿是枣矿集团骨干矿井之一，面对严峻的煤炭市场形势，在内部市场化、 “两维度”考核以及手指口述岗位标准流程操作等管理成果的基础上，形成了全员岗位保安、全面预算管理、全员绩效考核、全面风险管控、全生命周期控制“五全管理”内控体系，实现了涵盖安全、生产、经营各方面，人、财、物、事各要素的全方位管控。一是在本质安全管理方面。严格落实“保安全、促稳定、控成本、创效益、防风险、谋转型”举措。始终坚定“消灭破皮伤、实现零工伤”的安全目标，抓牢本质安全行为、本质安全环境、本质安全工艺工序“三大关键”，构建主题、监管和考核责任落实的“闭环链”，对安全生产管理*个重点岗位工种的操作工序和执行程序进行系统规范，制作了1*个岗位流程标准卡片发放到重点岗位人员手中，切实打牢了本质安全管理基础。二是在先进采煤装备上。3上301工作面是大倾角一次采全工作面，为提高上限开采工作面，采用上行运煤作业方式，上巷为运输巷，布置三部皮带，下巷为材料巷，设置有远距离供电供液系统。以装备的提档升级，提高回收率、提升效益、降低劳动强度。三是在机械化减人提效方面。制定了机运、洗运专业的自动化减人实施两年规划，积极开展机电专业的井下斜巷绞车，供电、排水、主运输、辅助运输系统5项自动化改造，洗煤专业进行原煤处理、集中控制、运输转载、视频监视4项系统改造，充分发挥自动化、信息化集控的技术优势，奠定了“减人提效、无人则安”基础。四是在经营管理方面。搭建了产销协同工作室、标杆管理办公室、政策创新工作室、信息化升级小组“四个平台”。标杆管理。采用“两图一表”创表建模工具，将所有工作细化、固化，将功能模块图和主要岗位工作流程图上墙，实现了看板式管理。共形成了3803项各级功能模块、1909幅工作流程图和1*个工作标准表，实现了五全管理制度、机制的一体化融合。产销协同。及时对生产、煤质、商品煤销售情况进行预测、分析，制定符合实际的销售方案。重点加大了全流程考核监督。信息化升级。已将全员绩效考核、物资生命周期管理和全面预算管理“三个系统”进行网络上线运行。物资生命周期管理系统对单位和班组材料的物资去向进行实时监督，不仅实现了物资信息集成和共享，还可达到盘活闲置物资，合理调剂物资库存的功能。三、学习考察的主要体会(一)责任落实到位。六家煤矿按照“一岗双责、安全第一”、“谁主管谁负责，谁分管谁负责”和“管人管事管安全”的原则，都成立了安全生产委员会，下设安全管理专业组，并对各专业组的安全管理职责进行了明确划分和界定，以安全生产委员会和安全管理专业组的“无缝隙”管理，构建了“全覆盖”的安全管控格局。(二)管控体系严密。实施层级管控、层级考核，六家煤矿着眼于企业快速发展、多元发展、战略发展的需要，全面系统地改革组织架构、领导方式、制度流程、考核和薪酬管理办法等，从企业安全、生产、经营、管理等各方面不断强化集团管控，制定了制度化、程序化、科学化的考评体系，严格准入制度，注重过程控制和“痕迹”考核，充分调动了全员抓安全的积极性。(三)管理创新氛围浓厚。打破传统的管理模式，注重创新方式方法，将“严管严控”体现在安全检查的每一个细节中，检查方法灵活，注重考核结果，并将考核结果与安全绩效紧密联系起来，使安全检查更具针对性和实效性，起到了鞭策员工作用，形成了基层重视检查、畏惧制度和考核的局面。(四)现代化技术广泛应用。六家煤矿都建立了信息集控平台，将安全信息化集控系统充分运用到安全生产的全过程，强化了科技信息在实际工作中的应用。梁宝寺矿开发建立“五全”闭环管控信息系统，项项工作“菜单”式检查，实现“四违”（在原“三违”基础上，增加违责，违责为管理人员违反管理规定的不负责任行为）、隐患源、检查点三项内容闭环管理、机制考核；岱庄煤矿调度指挥中心完成了安全监测、矿压监测、水文监测、安全监察、井下作业人员管理、调度通讯、工业电视业务等信息集成与共享，所有安全生产处室轮流值班，进行安全生产重点监控综合审查评定，实现了安全生产经营等环节的“大调度、零距离、全方位”指挥。四、对今后工作的建议（一）对当前现状和存在问题进行反思。面对困境，我们迎难而上，我们用心研究了吗？我们尽心尽力了吗？我们的责任落实了吗？面对问题，我们不要说困难多、压力大、条件复杂、人员流失，首先你深层次分析原因了吗？不要说不开钱，队伍不稳之类的话，作为一个干部，你作为了吗？要积极对待问题、分析原因、强化措施，要积极研究政策、实施政策创效，要积极办理采矿证、矿井验收等手续，为矿井生产创造条件。面对存在的问题和面临的自然灾害威胁，要齐心协力，合力攻关，逐步扭转被动局面。（二）对曾发生的各类事故反思。反安全意识不到位，着力整治思想松懈问题；反安全精力不集中，着力整治管理缺位的问题；反安全责任不落实，着力整治工作不实的问题；反安全教育不过硬，着力整治基础弱化的问题；反安全作风不务实，着力整治浮躁漂浮的问题。（三）面对当前改革创效，应以“五双”为指导。以科学发展观为指导，要坚持高境界定位、高起点规划、高标准实施的原则，推进改革创效、管理创新。要采取管控措施，强化管控流程，激发管控活力，降低管理成本，发挥管控最佳效能，推动企