华北集团组织构架 PPT课件

1 华北集团组织构架及管控流程 崔莉培 2012年3月16日 2 集团对下属公司的管理模式 集团及子公司的治理结构 集团本部的组织结构设计 集团的核心管理流程 集团本部管理功能定位 集团人力资源管理系统 主要内容 根据集团的战略规划 和集团管理的基本需求 建立集团系统 规范 制度化的管理体系 目标 集团信息系统规划 3 目录 集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及子公司治理结构集团的管理流程集团人力资源管理体系 4 华北集团组织结构 现阶段短期过渡期 董事长 总裁 执行总裁 运营管理部中心 财务管理中心 专门委员会 行政管理中心 5 华北集团组织结构 董事长 总裁 执行总裁 运营管理部中心 市场管理部中心 地产管理中心 专门委员会 财务管理中心 行政管理中心 小额贷款公司 6 华北集团财务管理中心结构 财务管理中心 财务审计 资产管理 子公司财务 投资分析 7 华北集团行政管理中心结构 行政管理中心 行政法务 总务后勤 子公司综合办 人力资源 电子信息管理 企业文化宣导 集团内刊编辑 公关策划外联 8 华北集团运营管理中心结构 运营管理中心 制造生产 采购供应 子公司总经理 质量控制 9 华北集团市场管理中心结构 市场管理中心 市场调研 销售管理 子公司销售部 营销策划 10 华北集团子公司结构 总经理 制造生产部 采购供应部 综合办 财务部 车间 质量控制部 副总经理 销售部 11 集团总部岗位 董事长1人 总裁1人 执行总裁1人 12 为适应集团阶段管理模式的转变 在集团的公司治理层面 设立投资委员会及预算委员会 总裁 执行总裁 投资委员会 预算委员会 审查 评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性 为董事长决策提供专业性的意见 审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性 为集团董事长审批年度预算提供决策支持 监督集团预算执行情况 董事长 13 投资委员会的职能 构成 审查项目范围 集团高层 由董事长负责委员会的工作为避免董长决策的重复性及投资委员会工作的独立性 建议目前董事长只主持会务不参加投资委员会决策 管理层 集团副总及战略规划部 业务拓展部 运营管理部 及计划财务部门负责人 子公司总经理为投资委员会成员 专家 应根据集团的业务领域 选择集团内相对应项目的技术和业务骨干作为投资委员会的成员 投资委员会构成 集团在现有板块之外开发新的业务领域 需由集团进行的投资项目集团根据战略目标 对现有板块结构进行调整 由此产生的重大并购 重组项目 集团本部投资项目 下属板块子公司主营业务范围内限额以上的投资项目 限额标准由集团讨论决定 指标管理型 2000万元及以上扶持型 1000万元及以上培育型 500万元及以上效益监控型 5000万元及以上下属板块主营业务范围以外 将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目 下属公司的投资项目 投资委员会审查项目范围 14 投资委员会的运作方式 业务拓展部 总经理 投资委员会 董事长 开始 审查拟投资项目的投资方案 进行市场分析 尽职调查 并完成项目的初步评估 审核初步评估 审核投资方案 批准投资项目 进入项目实施程序 是 是 是 否 否 否 业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事长批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价 并向董事长提出专家委员的调整建议业务拓展部是投资委员会的工作机构 流程 说明 对子公司限额以上的投资项目 除非项目具有重大风险因素 总经理一般不应直接否决 可要求业务拓展部会同子公司进行更为深入的评估 投资委员会成员需进行书面的表决 明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案 作为评价该委员是否尽职的依据 只有经投资委员会表决通过的项目 才可请示董事长研讨并决定董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事长可根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员 选择专家委员 并组织投资委员会进行审核 复议或存档 复议或存档 复议或存档 15 预算委员会的构成及运作方式 董事长 由董事长负责委员会的工作为保证预算委员会工作的独立性 建议目前董事长只主持会务不干预预算委员会工作 管理层 集团总裁 副总裁 财务总监及集团各管理部等部门负责人 子公司总经理加入预算委员会 外部专家 可选择一名预算管理的专家 如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人 为预算委员会的顾问 预算委员会构成 工作机构 预算委员会的工作机构是集团计划财务部 负责提名预算委员会的构成人员并召集 组织预算委员会开会 工作程序 集团财务部会同有关部门制定集团的年度预算 由总裁审核集团财务部提请预算委员会审核年度预算 通过后报董事长批准财务集团部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案 由预算委员会审核后报董事长 预算委员会运作方式 16 集团本部四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 解决发展问题 培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题 提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题 提高效率 解决协同性问题 实现价值的最大化 17 对下属企业的管理目标及重点 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 D效益监控 C培育 B扶持 A指标管理 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候 提供必要的技能和资源支持 主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持 如项目开发 资金 政府关系等 并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的支柱性产业 决定下属企业的发展方向 目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策 控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损 提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流必要的时候 通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益监控 华北集团复合型的管理模式 18 集团的管理重点和管理深度 很弱的管理力度 很强的管理力度 19 集团下属公司中 高层的任用方式及职责 任用方式 董事长 总经理 副总经理 财务总监 由集团执行总裁提名 经集团董事长及总裁任命 集团人力资源部会同财务部提名 经执行总裁确认 由集团董长及总裁会任命 职责 履行公司法规定的总经理 副总经理的职责 主持子公司的经营经常性地向集团汇报子公司的经营状况经集团授权 对子公司的重大事项作出决策 负责子公司的财务管理与集团财务部门保持经常性的协调和沟通 及时向集团汇报子公司的财务状况 及时发现并控制财务风险经集团授权 对子公司总经理的重大决策事项提出具体意见 子公司中层 由运营管理部会同人力资源部提名确定 由集团执行总裁批准 配合总经理对子公司各职能部门进行具体管理 20 集团下属中 高层的绩效评价及报酬原则 执行总裁 绩效评价的要点 总经理 财务总监 由集团评价其业绩表现 由集团各管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见 并参考子公司决策层对其业绩的评价绩效评价的主要标准 是总经理是否在子公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标 由子公司总经理评价其绩效由集团财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见 并由子公司决策层具该意见绩效评价的主要标准是子公司的财务状况 薪酬决定及支付 由集团决定支付其薪酬水平由子公司支付薪酬薪酬的变动部分与子公司的绩效挂钩 由集团决定其薪酬水平由子公司支付薪酬 由子公司人力资源部会同集团人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准 是中层人员是否按要求协助总经理实现对子公司的管理 由子公司决定其薪酬水平由子公司支付薪酬 子公司中层 21 核心管理流程体系 战略目标 集团的使命 目标和策略 战略规划 项目投资管理 企业运营管理 重大项目跟踪 年度生产计划 运营过程监控 人力资源管理 财务管理 预算管理 资金管理 企业运营绩效 审计管理 年度审计 财务监督 离任审计 集团战略规划是所有经营活动的出发点 人力资源战略 经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定 同时 人力资源管理为企业运营提供了人力的保障 财务管理为企业运营提供了资金资源的支持 内审管理为集团防范经营风险和合规经营提供了服务 所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标 22 管理流程集团各部门参与度 流程负责部门 参与部门 23 集团核心管理流程清单 战略管理流程集团本部指标管理型企业 房地产 扶持型企业 小额 培育型企业 科技服务创新业 效益监控型企业 制造业 投资管理流程集团业务子公司 限额以上子公司 限额以下 审计流程 内部审计流程财务监督离任审计流程裁决管理流程 运营管理流程重大项目跟踪流程运营计划管理与考核运营过程管理 监控财务管理流程 预算管理流程 子公司预算管理流程 集团各部门资金管理流程 集团本部资金管理流程 控股公司 24 目标 以集团发展战略为出发点 以人力资源规划为中心 实现选 育 用 留等战略性职能 企业发展战略 使命 目标 策略 战略性人力资源管理体系 人力资源规划 选拔招聘 培训发展 绩效管理 薪酬激励 人力资源管理的信息系统 企业组织架构及发展规划 引导 塑造员工的行为 增强员工的使命感和组织的凝聚力 培育并发展组织的核心能力 保证组织目标的实现 选 育 用 留 集团战略性人力资源管理体系 25 集团本部人力资源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服务中心 拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施 以人力资源战略规划的制定与执行为核心 实现 选 育 用 留 的战略性管理职能 面向集团管理层 集团本部员工及集团子公司 提供共享的和专业的人力资源服务 集团人力资源管理 在战略性人力资源管理的基本前提下 集团的人力资源管理功能将更加多元化 并对专业化的管理提出了更高的要求 26 战略性的人力资源管理 人力资源战略的价值取向及目标核心岗位的人员配置与培养对中层管理人员的绩效评价 职责范围内岗位职责的确定分析技能差距和需求 提出招聘和培训需求直接下属的绩效评价 员工自身技能发展 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 人力资源管理要参与集团战略的制定 应具有前瞻性 要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力 分析能和预测能力人力资源职能范围内的绩效管理 培训管理 招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作 需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练 战略性的人力资源管理需要全体员工的参与 同时对人力资源管理提出了更专业化的要求 不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求 而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责 以及全体员工的参与 27 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位 深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现 克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限 财务报告传达的是已经呈现的结果 滞后于现实的指标 没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么 以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 战略管理体系 管理控制体系 集团逐步实施以平衡计分卡 BSC 方法为基础的绩效管理体系 28 绩效管理的运作过程是一个不断循环 完善和提高的过程 第一步 签定绩效合同 第二步 绩效考核 第三步 总结与反馈 工作内容 执行总裁 管理层 确立集团的战略及绩效目标标 各部门 根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值 人力资源部 汇总部门的绩效指标 形成关键绩效指标初步方案并经管理层核准各部门 与主管副总讨论部门指标 标准 考核办法和权重 各部门 负责与员工讨论部门的指标标准和考核办法 人力资源部 负责汇总 经管理层审定后制作绩效考核的表格 人力资源部 发放考核表 组织考核工作 控制考核流程 管理考核程序 财务部 提供财务数据进行定量分析 人力资源部 汇总数据 计算形成考核结果各部门 将考核结果与被考核人进行确认子公司财务性指标的考核 在年度财务报表完成后即可进行 如此后的审计发现报表需有重大调整 可调整绩效考核结果 管理层 各部门员工进行绩效结果分析和总结 找出差距 提出改进方案人力资源部 运营和财务部门对绩效结果进行分析提出可能的改进方法 绩效考核与晋升和奖励制度相关联决定培训和职业发展计划讨论 修订下一考核周期的绩效指标 一月初 二月初 二月中 二月中 三月初 时间 步骤 29 集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的360度考评法 集团本部部门负责人 主管领导根据绩效指标体系的考核 直接下属的评价 同级部门负责人的评价 相关子公司负责人的评价 集团部门考核办法的建议 由于集团的绩效管理体系处于初步建立的过程中 考评办法应简单并易于操作在绩效管理体系尚不成熟的企业 360度考评法容易引起部门之间及员工之间的矛盾和冲突 或演变为员工之间的填表游戏 不能充分发挥绩效管理的作用因此 建议集团部门负责人的绩效考评 初期以主管领导的考核为主 不安排同级部门及下属的考评对于集团直接参与管理板块企业的部门 如战略规划部 运营管理部及计划财务部 可安排板块企业负责人对部门负责人的综合评价 但该评价在总的评价体系中的权重不宜过高 以10 左右为宜 30 子公司负责人的绩效指标体系 子公司负责人 集团对子公司的考核指标 子公司中层以上管理人员对子公司负责人的综合评价 从集团的角度 主要关注子公司财务方面及与子公司战略发展相关的内部运营指标财务性指标由集团计划财务部提供相关数据 内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见本部分指标应在子公司负责人最终考核结果中占主要部分 其权重应为80 90 为使对子公司负责人的考核更为全面 由子公司中层以上管理人员根据 子企业负责人的综合评价表 附后 对该负责人进行评价 由集团人力资源部组织本部分评价结果在子公司负责人最终考考核结果中的权重以10 20 为宜 根据集团子公司治理结构的安排 集团管理层根据上述两个方面的指标系统 对子公司的负责人作出综合评价 由集团的执行总裁 在集团的高层会上提出绩效考评意见 并据此决定子公司负责人的变动和收入 31 集团绩效管理指标制定的原则 财务指标来源于战略方向 财务结构 风险控制财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部非财务指标主要来源于流程的控制点集团各部门偏重于非财务性指标 板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标指标量化计算要简单 数据获取要相对比较容易 不易引进非议 尽量客观指标是可以通过努力完成的 是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性 本设计不涉及内部客户面的指标 项目组根据平衡计分法的方法体系及上述原则 基于集团的战略目标 提出了一套参考性的指标体系绩效指标在每一个考核周期内 都要根据集团的战略目标及各单元的关键战略任务设定 或对上一周期的指标进行调整绩效考核期初 应由战略规划部门 计划财务部门及人力资源部门提出各部门 各子公司的指标及其标准 权重的方案 由直接主管与下属进行沟通 签定绩效合同 指标制定原则 指标制定过程 32 集团本部的绩效指标 财务和客户面 33 集团本部的绩效指标 内部运营与学习成长面 34 子公司绩效指标 生产制造板块 35 子公司绩效指标 基础设施板块 36 子公司绩效指标 金融板块 37 子公司绩效指标 高科技板块 38 负责子公司人的综合评价表 39 控股企业负责人的综合评价表 续 40 控股企业负责人的综合评价表 续 41 绩效管理过程涉及集团所有部门及员工 在绩效目标设定及考评期间 应设立专门的工作机构 领导绩效管理的实施过程 主管副总 人力资源部绩效经理 战略规划部工作人员 运营管理部工作人员 财务部工作人员 人力资源部部门经理 绩效管理的工作机构 绩效管理的工作机构 负责制定绩效管理计划协调各部门制定绩效指标组织绩效考核过程 绩效总结与反馈 以及绩效指标的调整根据绩效考核结果 提出变动收入的发放方案 负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格 收集有关数据 进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作 负责整理 收集 提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作 协助确定绩效指标及标准 及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作 协助组织控股公司的绩效考核 收集有关控股公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作 42 集团采取 以岗位和绩效表现为基础 的薪酬体系 根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别 目前集团中高层岗位刚性很强 员工岗位晋升的难度很大 采取以岗位为基础的薪酬体系 容易造成优秀人才的流失以绩效表现为基础的薪酬体系 对于绩效考核体系要求很高 同时容易忽略员工岗位差异 不利于体现岗位价值采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围 以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的薪酬体系 既能充分体现岗位的价值 相对重要性 又能充分体现员工绩效表现差异 有利于 留住优秀人才适当培养员工进取精神促进员工培养技能 改善工作表现 员工绩效表现 员工岗位 具体的薪酬级别 薪酬级别范围 以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系 43 为了能够衡量各个岗位的相对重要性 对所有岗位进行评估 作为制定薪酬体系的重要输入 岗位总数量和岗位相对重要性的集中度是设计薪酬级别的重要依据岗位评估是确定内部薪酬关系较为有效的方法通过岗位评估 使薪酬政策的制订更具公正性和权威性岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬体系的标准基于岗位评估的薪酬政策为激励机制的制订奠定了基础 岗位评估计划 本部分详细内容请参见附件 岗位评估计划 和 薪资模型 岗位评估计划从三个方面评价岗位的相对重要性 技能 所需付出的努力和所需承担的责任以上三个因素是以岗位的基本要求确定 而不是根据目前岗位上的具体人员确定每个因素都有其相应的权重 以显示其在不同性质岗位中的重要程度采用计算点值的方法 对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值 得出该岗位最后点值岗位点值是岗位相对重要性的量化指标 岗位评估的意义 44 45 46 员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成 变动收入 占总收入 的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定 收入总额 变动收入 变动收入基数 个人绩效考核分值 集团整体绩效调整系数 根据薪酬级别确定变动收入占总收入的比例时 一般情况薪酬级别越高 变动收入的比例越高根据岗位性质确定变动收入占总收入的比例时 一般岗位的绩效指标越客观 越容易量化 则变动收入比例越高 岗位的绩效表现对集团整体绩效的影响越大 则变动收入比例越高 注 变动收入指变动收入基数 总收入指变动收入基数和固定收入的和 固定收入 变动收入 薪酬结构 根据薪酬级别确定 47 员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩 而且与集团的整体绩效情况有关 员工的绩效考核评价分值应当由集团绩效考核体系输入 员工变动收入与个人绩效情况挂钩有利于促进员工技能的培养 改善员工的工作表现不同员工的变动收入基数与