RDM研发项目管理工具与模板培训教材PPT课件

研发管理系列课程之RDM026 研发项目管理 工具与模板 R DProjectToolsandTemplates 华成对企业核心价值链的理解 课程目录 0 公司介绍课程介绍 1 案例分析 2 项目管理概述 3 研发项目团队建设 5 研发项目计划制定 6 研发项目质量管理 7 研发项目计划控制 4 研发项目需求管理 研发管理推荐读物和网站 推荐网站www prod www newproductinstitute orgwww rdma org 研发成熟度不同阶段的关注工作重点 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 研发管理的成熟度 时间 产品成功时代 快速上市时代 研发生产率时代 非正式项目管理成功依赖于英雄 职能关注型项目管理部门墙很厚 无法跨部门协调 成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理 企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程 集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理 案例分析 案例研讨 请参考案例分析材料 并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题 如果您是吴总 CTO 您准备怎么办 每个小组选派一名代表上台发表 案例总结 项目管理 跨部门管理 多项目管理 协同意识 资源协调难 开发是研发部的事 系统工程 DFX DFS DFT DFM DFA 测试定位 纠察队 蒙混过关 测试策略TQC 文档知识积累 不重视文档 犯同样错误 技术评审 走形式 批斗会 无责任主体 变更管理 变更随意 导致模具报废 采购管理 供应风险 零件标准不统一 未介入研发 项目管理概述 产品 路标规划 项目 R1 R2 R3 R5 时间 功能 市场 产品 规划 项目 市场管理与产品开发 进入产品开发流程管道 项目的定义 项目 为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如 开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统 产品开发与技术开发 核心技术模块 产品基础平台 具体商业产品 PDT TDT 项目类型的划分 产品开发类项目 技术开发类项目 全新开发类项目 功能增强类项目 缺陷维护类项目 平台技术类项目 模块技术类项目 三大不同点 开发流程不同 项目里程碑不同 项目团队组成不同 什么叫项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡 范围 时间 成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求 期望 产品上市时间对产品利润的影响最大 研发项目团队建设 不同组织结构的特点 矩阵式管理模式的沟通 总裁办 研发中心 项目管理部 软件部 硬件部 测试部 独孤九剑 其他中心 rwx 任我行 xwt 向问天 fqy 风清扬 ybq 岳不群 lhc 令狐冲 lpz 林平之 ryy 任盈盈 PAC PDT LMT 研发 市场 财务 制造 销售 主任 决策控制 研发专员 市场专员 财务专员 制造专员 销售专员 LPDT 执行反馈 PAC ProductApprovalCommitteePDT ProductDevelopmentTeam 项目团队模型 四种团队的关联汇报关系 跨部门产品开发团队模型 PAC PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDT MKPDT FPDT PROPDT MNPDT TSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSS TSS EE SWE EE SWE ME IDE EE SWE PRO ESP S FF MKTE SE POP TE 核心小组的构成 PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责 PDT Product Project DevelopmentTeam产品 项目 开发团队 研发专员 市场专员 财务专员 制造专员 销售专员 LPDT 软件开发 硬件开发 测试 工艺 物料 核心项目小组组长LPDT的职责 领导整个项目小组 建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组 将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺 并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况 核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划 预算 关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计 项目进行评审 外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计 测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论 评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动 职能部门经理的角色及义务 提供技术指导定义职能部门的策略 指导原则 工具和标准协调跨项目的技术合作 经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣 解雇 培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审 项目经理的培养 体系驱动与牵引周边部门锻炼 提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训 内部 外部 自我批评总结 改正错误 批评与自我批评 资源池集中培养 挑选 培养 考核 演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式 然后分析存在哪些问题 如何改进 了解业界项目经理的素质模型之后 请结合公司的实际情况 采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表 研发项目需求管理 需求收集过程 市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟 干系人分析决策分析关注点分析焦点小组 调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法 单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短 中 长期需求 需求整理和分析过程 需求收集 解释原始数据 整理需求 设置权重 概念选择 识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单 系统工程核心小组法DFX APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法2 5个大组 BSA法AHP法1 5个等级雷达图SWOT 未来需求是否充分考虑价值创造 4步法 产品包需求概念甄别电梯测验 需求分解与分配过程 分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法 可选设计方案CBB构思BB划分 DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案 定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析 功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案 Y N 需求工程贯穿产品开发全过程 市场需求 产品包需求 内部需求 设计需求 系统规格 软件需求 客户要求 功能需求非功能需求 标准约束 硬件需求 架构设计 质量属性DFX 书面标准事实标准 需求采集的要点 确定用户 需求采集的要点 决策影响分析 用户访谈的要点 利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题 进行单个的访谈来了解特殊客户的需求 注意被访对象的筛选 建议在客户地点进行 允许将你所见的加入客户的声音 VOC 中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法 访谈单个的客户资料来源 BestPracticesSurvey1994 广泛的 开放式问题 历史产品使用的美好回忆 使用产品失败的经历描述 最近一次购买时所见 所想 如何自己设计会如何 其他产品的哪些功能可以考虑集成 客户试图解决哪些问题 真正理解客户意图 深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置 录入 筛选 分类 优先级 接纳 研发项目运作 路标规划 创意想法 市场需求 产品包需求 设计需求 产品管理领域 项目管理 市场需求库 点子库 中国电网购买设备 客户和竞争对手分析 KANO模型 客户满意度 客户不满意度 很好的执行 很差的执行 基本需求 最好满足的需求 兴奋需求 Kano模式 什么是产品包 无形效益 服务 核心产品 需求因子 功能 环境 性能 鲁棒性 可靠性 安全性 重量 电源 第一 唯一 第一个到太空 第一个奥运金牌 美国第一任总统 有所不为 才能有所为 戏剧性的巨大差异 哇 是什么 可能是什么 不可能是什么 1 2核心利益 44 3个以上核心利益 37 价值定位 我为什么应该向你购买 研发项目计划制定 Deadlineisdeadline 开发产品没有一个 统一方法 重复发明轮子 术语和定义不一致 测试报告 注意力集中在 救火 上 卷起袖子解决问题 过多的澄清会议中层管理人员太多 文山会海 无法估计出资源需求 很忙 没有头绪 流程需要优化的征兆 结构化的产品开发流程 对应 RDM研发项目管理计划管理 对应 RDM业务流程 对应 RDM情景化知识管理 层次结构阶段 PocketCard 步骤 如 软件开发 硬件测试 任务和活动 如 概要设计 详细设计 详细的开发指南 指导书 模板 表单 CHECKLIST 经验 主动性 前瞻性 结构化产品开发的层次 到什么程度合适 流程分级 计划分层 产品开发流程 PocketCard阶段流程 职能领域流程 采购 制造 客服 模块开发 软件 硬件 里程碑计划与项目级计划 组织分层 计划分层 核心小组长 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 项目级 二级计划 职能领域级 三级计划 模块级 周计划 员工个人级 计划制定的时机 概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 30 20 15 案例 产品开发阶段分布 项目计划管理的核心过程 ActivitySequence活动排序 ScopePlanning范围计划 ActivityDefinition活动定义 ActivityDurationEstimate活动工期估算 ScheduleDevelopment进度计划制定 ScopeDefinition范围定义 ResourcePlanning资源计划 CostEstimate成本估算 ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制 RiskManagementPlanning风险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 QualityManagementPlanning质量管理计划 质量管理 CostBudgeting成本预算 资料来源 项目管理知识体系指南2004年版 WBS示例 WBS WorkBreakdownStructure WBS和OBS的结合 项目人力成本 进度计划中的时间参数 估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好 规模 工作量估计常用方法 类比 比较法专家法 WidebandDelphi 三点法 PertSizing 推测法 规范化的活动与经验数据库 专家估计法角色定义 PM 准备 任命 估计协调员 组织 协调 服务 估计员 实际估计 4 5人 测试专家 QA 引导 监督 专家估计过程 确定估计范围任命估计团队 估计准备会议 个人估计 正式估计会议 批准估计结果 PM 全体成员 全体成员 全体成员 PM PAL估计表单 会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后 发现偏差讨论再估计 PAL ProcessAssetLibrary过程资产库 三点法 PertSizing 估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期 6 标准偏差 悲观工期 乐观工期 6 注 标准偏差表示活动的工期范围 例如 在计算了PERT之后 任务 xyz将花费14 2的工期 2天就是标准偏差 业界估计经验 类比 比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发 增加10 25 余量持续使用1种适合方法 越用越准 活动的四种依赖关系 A B A任务结束后才能开始B任务 结束 开始 A B 开始 开始 B任务开始依赖与A任务的开始 A B 结束 结束 B任务完成依赖与A任务的完成 A B 开始 结束 PERT图 PERT ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技术 关键路径法 CPM 图中红线路径即为关键路径 WBS1 WBS2 WBS3 关键路径就是漂移量等于0的那条路径 拆分关键活动 缩短项目周期 快速跟进法 有条件地 串行变并行例如 HLD完成前就启动LLD B 结束 开始 A A B 有条件地将B提前 产品开发流程落地执行 产品开发概览图 产品开发阶段流程 C0 C4 产品开发里程碑计划模板 产品开发一级计划模板 概念阶段产品开发计划模板 计划阶段产品开发计划模板 开发阶段产品开发计划模板 具体项目的分级计划 情景化的知识管理 制定商业计划 商业计划模板 商业计划准则 商业计划样例 商业计划常见问题 竞争对手信息库 书籍与培训教材 项目资源使用曲线 人员梯队化 资源管道管理 关键路径要时间 非关键路径要资源 研发团队梯队培养 实现人尽其用 跨项目资源管道管理 项目优先等级排序 产品重整 走向基于平台的开发模式 公司研发知识库持续积累 减少资源瓶颈 观念转变 改变员工 寻找合适的人 资源管道管理 重视重用工作的投入 自动化测试 减少手动重复 把握源头 控制需求 领悟 易用 功能 技术开发与产品开发分离 化解技术风险 提高项目前期 需求 设计 周期与投入 外包也是一个非常不错的选择 研发项目质量管理 质量的定义 产品 服务的固有特性满足客户要求的程度 系统质量管理体系 如 产品开发流程集成测试流程技术支持工作流程结构设计流程软件开发流程器件选型流程培训流程 如 ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理计划培训质量管理计划 如 组织机构角色与职位IT系统规章制度 如 业务改进体系优化能力提升 如 引导 培训审计 检查结果审计质量体系审计 如 度量评审评估测试 分级评审体系 业务级评审 项目级评审 职能级评审或模块级评审 为什么需要阶段决策评审 来源 WinningatNewProduct 结构化的商业决策评审 SettingthePACEinProductDevelopment AGuidetoProductandCycle timeExcellence 评审操作中的常见问题 评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准 CHECKLIST 评审会偏离主题 陷入过多的技术细节 技术评审流程 评审计划 时间 职责 交付件分工 评审要素表自检 评审材料准备 报告初稿或会议胶片 技术评审会议 生成或优化评审报告 PM审核报告 评审报告发布 评审结论执行 技术评审度量 评审报告会签 技术评审结论 Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险 但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动 必须首先解决 评审过程中各角色定位 SE 技术主持人 QA 过程主持人 PDT核心组 反映部门问题 代表本领域提出专业意见 并代表功能部门承担责任技术专家 贡献个人才智 不承担直接责任LPDT 以业务需要为出发点对技术问题做决策 LPDT Product ProjectDevelopmentTeamLeader项目经理 TR报告 产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录 案例 IT提升评审质量 评审一次通过率评审效率 问题 投入 评审要素通过率专家表现统计 问题 投入 评审问题的解决情况评审资料 评审过程评分评审结论会签情况 技术资格认证过程 员工申请 主管审核 提供证据 评议 发证调薪 任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据 RDM 数据说话 态度辅助个人申请 集体评议认证周期不超过12周 演练 分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点 评审要素是什么 技术评审操作存在的问题 每个小组选派一名代表上台发表 研发项目计划控制 项目计划控制的必要性 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施控制 计划是会发生变化的 变化来源于 市场需求变化 进度异常 预估不准确 配合问题 人员变化 资源不到位 项目位置变动 分层实施 分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 项目控制路线图 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 是否偏 是否重估计 提交偏差报告 项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告 持续的影响分析