中英自考-第二章雇佣资源化ppt课件.pptx

第一节人力资源规划 人力资源规划 企业人力资源战略形成的出发点竞争日益激烈的市场下 企业战略发展与人力资源管理匹配很重要那么人力资源规划在人力资源管理中的职能是什么 一 人力资源规划的性质 什么是人力资源规划 将组织未来需要与有责任感 有经验的员工在适当的时机与适当的岗位有机结合起来 也就是 确定未来某个时候 企业需要什么样的人 需要多少人 一 关于人力资源规划的创建P42 20世纪60年代被首次提出来 人力计划 一般涉及较大的组织 政府 军队等是一门交叉学科典型定义 致力于协调不同类型员工的需求与供给的管理活动 一 关于人力资源规划的创建P42 二 硬的和软的人力资源规划 硬的 软的 特点人力资源管理项目的目的是保证企业在合适的时间 合适的岗位找到适当的劳动者 关注企业工作任务的完成过分强调工作和技术对员工的要求按照雇佣合同规定办事 特点创建组织文化 明确整合公司目标和员工的价值 信念和行为 考虑帮助员工适应企业文化从具体出发 了解员工的需求规划方式缺乏明确的要求 具体规定模糊 每个企业都考虑未来的发展 对可能的机遇和挑战给予适当的安排 较为有效的长期人力资源规划可以帮助国家和企业将拥有科技力量的人才短缺减少到最小 但 会占用现有资源 增加成本 可以通过外包经营 满足企业发展导致的人力资源需要或改变供给不平衡 三 人力资源规划在实现企业中 长期目标中的作用 1 企业规划与人力资源规划的统一建立明晰的关系 帮助有效结合应用匹配和战略规划 人力资源规划来明确表达企业整体上需要什么 企业发展与HRP看成是互动的但 即使有合适的员工 也难保证企业长期目标的实现 四 掌握人力资源规划的统一 预测员工数量 对增员或裁员都很重要 能更好的协调员工需求或供给 做出是否从外部招人的决策 重新配置员工或准备裁员 2 在雇佣员工成本和数量上得到更好控制 3 客观判断组织技术与观念 整合人力资源管理中 确保企业雇佣人数在一个合适的水平上很重要 但他的基本前提是该数量的员工能够拥有所期望的技术能力和责任感 了解组织当前状况 在组织中实现公平 4 对员工的要求和机会均等 二 制定人力资源规划框架 首先 为人力资源规划建立框架鲍威巴尔穆罕穆 一 制定并运用人力资源规划框架 用适当的技术方法来预测未来 这一框架包括三个方面的内容 第一 预测未来对劳动力的要求 第二 评估现有劳动力保持稳定性的状况 第三 预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力 第一方面与企业战略规划相关联 第二方面涉及劳动力流动率和增减员的决策 最后一个方面涉及企业是否有能力从外部市场获得或吸引各种类型的员工 二 鲍威框架 巴尔姆汉姆 Bramham 的关于人力资源规划框架主要包含四个部分 调查 内部外部环境分析预测 未来对员工的需求和内部供给状况计划与控制 人力资源招聘 培训与开发等应用 人力资源计划与企业开发目标比较 巴尔姆汉姆 Bramham 1 未来的劳动力需求预测2 内部劳动力供给预测3 外部劳动力供给预测 四 人力资源规划技术 1 未来的劳动力需求预测 客观方法 主观方法 根据对过去劳动力变化趋势 考虑企业目标改变和技术进步带来影响 利用趋势外推法莱预测未来劳动力需求的数量和类型 依靠管理判断来预测未来劳动力需求 这里用到的技术从原理上讲包括两个方面内容 劳动力的淘汰率 流动率 内部职务岗位调动或晋升 内部劳动力供给的确定是要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上 或具有某种特定技能 的员工人数进行详细的分析 尔后还要根据企业在不久的将来可能会因雇员退休 晋升 调动 自愿流动以及解雇等原因而引起的变化来对上述判断稍做调整 2内部劳动供给预测 一般说来 影响外部劳动力供给的因素有 当地失业率水平 同种类型劳动力向外地市场的流动量 本地教育系统毕业生数量 交通运输发展状况 与其它地区相比本企业的薪酬和工作环境 就业量以及企业在一般公众中的形象 3外部劳动力供给预测 第二节人力资源招聘 人力资源招聘计划 主要包括明确企业空缺职位的人数 了解申请这些职位的人员类型 预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性 1 招聘计划 1确定人力资源政策 内招外引2用来明确获取求职者的来源 人才市场 委托猎头公司 网上招聘 同事介绍等3招聘人员的素质及其行为招聘与甄选的基础工作是工作分析 企业在招聘计划上需要做出决策 企业发展目标生产经营规模制定计划时企业内人员的变动情况项目开发需要的专门人才当时社会劳动力资源状况 招聘依据 人力资源需求计划一般有下述几个方面的内容 补员的原因 数量 补员的岗位种类 各门类的数量 用工的性质 种类 岗位的具体要求 技术工人和技术人员的数量 要求 补员的渠道等 招聘的含义招聘是帮助企业获取所需要员工的第一步是企业根据人力资源需求计划的要求 建立可供选择的目标对象群 帮助企业获取所需员工的过程 工作内容确定申请名额建立招聘组织机构制定招聘简章 二 招聘过程 招聘指标的确定来自上级部门本部门制定 二 招聘过程 对工作职位的条件和待遇都应对应聘者作真实的介绍 必须合理确定招聘条件 避免过高或过低 招聘简章必须简明清楚 对招聘对象的基本条件清楚 应聘人数比所需求人数应多一些 制定招聘简章应注意问题P50 工作分析是在收集和分析与工作的任务 职责和内容相关的数据信息的基础上 描述和记录一项工作的目的 主要职责和活动 运作实施的条件 以及必需的技能 知识和能力的过程 工作分析是招聘和甄选过程中的首要程序 为其提供基础信息 其结果是形成工作描述与工作规范说明书 使企业知道自己需要什么样的人才 三 工作分析P51 观察法 其优缺点考情分析 名词解释 选择题工作日记法 其特点考情分析 名词解释 选择题面谈法 其特点考情分析 名词解释 选择题问卷调查法 其特点考情分析 名词解释 选择题 1 工作分析的方法 工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点 主要解决工作内容与特征 工作责任与权力 工作时间与地点 工作岗位与条件等问题 工作规范则说明担任某项职务的人员必须具备的生理和心理要求 2 工作描述和工作规范 1 洛德 Rodger 的七个指标与M 弗雷泽 MunroFrazer 的五条要求 洛德 Rodger 提出招聘员工时需要考虑的7个指标 弗雷泽 MunroFrazer 提出了5条工作中员工应该具备的要求 身体状况个人成就智力特长个人兴趣气质习惯 对他人的影响知识天赋能力创造性适应能力 1 内部招聘 管理层在企业内部档案中寻找候选人 对雇员进行再配置 通常非入门性技术或能力的工作采用内部招聘 因为他们对企业文化熟悉 了解企业的工作程序和工作关系情况 被聘用员工能够在比较短的时间内适应工作 学习曲线比较短 二 招聘方法P53 2 外部招聘 对于不能在企业内部招聘到合适员工 必须要从外部挑选员工 就要实行外部招聘获取所需的员工 通常 入门技术工种的工作 采用外部招聘 3 现有员工技能开发 就是对现有企业人力资源开发 比如通过接替计划 让准备未来从事某种工作的员工参加学习 培训 满足新的工作需要 但是这种方法妨碍了企业人力资源多元化发展 另外 员工内部的交流很难使得企业文化由此获得改变 企业现存的弊端不能够得到改变 二 招聘方法P53 4 人力资源发展开发部门作为招聘顾问参与招聘 人力资源部门作为他们的顾问和参谋 帮助一直线经理获得所需要的员工 招聘方法的选择主要要考虑空缺岗位的性质和雇主投入招聘活动的资金以及外部劳动市场的状况 二 招聘方法P53 招聘广告和招聘招聘申请书是企业给潜在应聘者最重要的信息 招聘广告好与坏往往是招聘成功的重要影响因素 2 招聘广告和招聘申请表的设计使用 第三节甄选 1 通过甄选找出最合适的申请者甄选过程是一个双向选择的过程 一 甄选方法 1 实用性 实用性是指甄选的方法应该为高层管理人员及申请者所接受 并且还要考虑到操作成本 操作时间及操作所需能力要求等因素 其中成本问题是最为重要的因素 2 灵敏性 指甄选的方法必须能明确区分出各申请者的差别 3 可靠性 这一特征包含多方面的内容 既指测试结果不能受过多偶然因素影响 又指不同方法对同一个人的测试结果应保持一致 4 有效性 指从甄选方法中获得的对所用信息的正确程度 亦指预测甄选对象的未来绩效达到一定目标 2 甄选方法及其适用性 一 选用适当的甄选技术1应聘人员的初选背景调查对申请者进行摸底 招聘人员应当注意征得同意 调查申请者的工作情况 主观评价不重要 重要的是验证 三 选用成功的申请者 1 考试原则考试是否有效直接关系到企业录用人员的素质对企业经济效益和前途产生深远影响 客观原则严格原则有效原则 2应聘人员的考试 笔试面试 2 考试方式 适用范围文化专业知识类型1 按内容分类一般性文化考试 新工人 有针对性 技术人员 综合能力考试 管理人员 笔试 2 按照题型分类论文式优点 考察推理 表达 思维创造力不足 命题范围小 受主观好恶影响直笔式优点 客观 计分准确 解答简单不足 不能测量推理和创造能力 通过与应试者交谈 或让应试者实际操作 对应试者的能力做当场测验和判定的考试方式 可全面考察应试者各方面的素质 优点 他可以使提问符合应试者个人的实际情况 也可以根据与所提问题有关的大量线索一直追问下去 确定 容易受到第一印象的影响 面试未必获得所有应试者同样的证据 2 面试 1 教育背景才能的多方面知识的广度学术水平兴趣领导能力配合能力2 工作经历最初的职业服务情况 全日制性的工作职务3 当期的活动兴趣特殊的兴趣爱好社会活动生活安排社交兴趣 评价表中的固定结构 心理测试应聘考试成绩的筛选方式1 笔试和面试按比例折算2 先笔试淘汰 后面试淘汰体格检查1 一般体格检查2 更深层次的 对应试人员的机能 反应等 3 其他方法 1 一对一面试 这种面试方式让谈话在一个开放 轻松的气氛下进行 其独特之处还在于每位面试者可在不受其它面试者的影响下做出独立的判断 缺点是这种方式的效果容易受面试者个人喜好的影响 而且可靠性较低 二 结构化面试P62 2 小组面试 这种面试方法的长处在于 让不同的人面对一个应试者 减少个人偏见产生的影响 并且让直线经理直接接触到日后与之共事的人员 其缺点亦十分明显 面试者与应试者难以和睦相处 不少应试者面对如此之多的考官会十分紧张 众多成员组成的小组难以达成明确的 一致的目标 3 二轮顺序面试 这种面试最大的优点在于使决策者掌握应试者的第一手资料 可提高面试的效度 同时一线直线经理可以通过招聘合适的人员 达到加强团队建设 提高士气的目的 但是 这种面谈容易导致意见分歧 形不成一致决策 1 面试官需要训练 评价客观 较高才能 较丰富经验 情绪平稳 带人热情 能获得应试者的合作与信任 2 提问切忌隐私或揭人所短 应以工作为中心 3 因使用自由回答式的问题 少提是非题 4 面试分为要轻松 除非特殊要求 例如压力面试 企业面试的注意点 1 心理测验 心理健康测验 态度测验 领导力测验 心理测试指利用精心挑选的 系统的 标准化的问题来激发被试者反应 通过与正常标准人群作比较 以评估被试者心理特征的测试过程 心理测试的重要特征是谨慎 精确地选择测试的标准和系统化的模式 以及可用术语表达出来的可比性的结果 2 个性测验 气质测验 人格测验 三 心理 个性 评价中心 笔迹学 3 评价中心是多种甄选技术的综合 能克服单一技术的缺点 一般而言 评价中心包括了四种类型的练习 首先是笔试 如写一篇备忘录 做个案分析测验等 其次是一对一练习 如情景练习 第三是团队练习 如谈判 解决问题 作计划等 最后 一些评价中心还会要求成员做演讲 4 笔迹学测验 第四节绩效管理 人力资源管理与开发需要设计 使用一定的标准去规范组织内群体和个人行为 并按此标准对组织 群体和个人的绩效做出公正的鉴定与评价 一道德反馈和控制的目的 是人力资源管理的重要任务 两方面的整合 水平方向 考虑的是人力资源管理工作的不同方面 例如培训 招聘 报酬等 垂直方向 人力资源管理活动与组织战略 组织整体的管理活动及竞争环境之间的 外不一致性 一 管理员工的绩效 绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统 通过有效的工作组织来取得最优的结果 也有人认为绩效管理是建立了一个框架 在此框架中 个人的绩效被指引 追踪 激励以及优化 1 确定期望 是让员工知晓组织所期望他们达到的绩效标准 这通常表达于任务陈述以及组织目标中 它经过了符合部门目标的分析 并取得了员工的同意 1 绩效管理的四个要素 2 支持绩效 这是绩效管理循环圈的第二个部分 是指管理者日常与其员工的非正式接触 提供资源和制定规章制度 让个人更容易实现目标 3 检查和评价 是检查上一阶段绩效与目标的差距 确立下一阶段的目标和培训的需要 4 惯例及坚持绩效标准 根据绩效评价的情况 对原有标准做出是否修改的决定 1 绩效管理的四个要素 四个要素的顺序 绩效管理是将战略管理目标转化为个人绩效的系统 通过有效的组织管理取得优秀的工作结果 用以指导 跟踪和激励个人的绩效 绩效管理的作用 1 告诉所有员工使命 任务 这不仅仅发生在引入阶段 而且以后也有 其目的是强化公司的基本信息 或是告知下层有关正式组织文化变化的信息 2 关于经营计划和进展的定期的正式的交流 3 保持与全面质量管理或其它的整个组织创新的一致性 2 绩效管理系统 4 对高层管理者绩效的密切关注 并把其绩效和酬劳联系起来 5 以具体的 可衡量的 适当的 相关的以及限时的目标来表述组织所期盼的绩效 定期检查这些目标 如果有可能 与员工就这些目标达成一致 6 将绩效评价过程系统化 它是检查过程中关键的一部分 7 采用依据绩效的薪酬系统 8 运用正式的并且是持续的检查机制 来确定培训和开发的需求 这将能满足个人绩效的要求并达到组织目标 绩效管理中的检查阶段英国 主要以人为中心 技能为基础美国 强调以工作为中心 3 绩效评价 雷德尔认为 绩效评价就是为了对特定层次员工的绩效增加价值 加以观察 讨论目的取得绩效的过程 衡量标准 品质为基础 即个性特征 如忠诚 可靠性或领导技能行为为基础 即工作是如何进行的 包括劝说 倾听技巧或敏感性结果为基础 卖出去产品的数目或产生废品的数目 尽管每种标准都有优点和缺点 但某些标准可能比其它标准与某些特定情况之间的相关性更强 3 绩效评价三种类型的衡量标准 1 个体的直接上司 2 直接上司的上司 3 同层级的同事 4 接受个体服务的内部顾客 5 接受个体服务的外部顾客 6 个体的下属 7 个体自己多角度的360考核 3 绩效评价者是谁 评价是通过设立下一阶段要达到的现实目标来激励员工并提高绩效的工具 评价是用来衡量员工绩效 并在组织内分配收入的工具 对员工在上一期的努力和贡献做出回报 评价被用作开发的目标 来确立下一期培训的需要 帮助员工开发其职业生涯计划 绩效评价的目标P70 1 它和鼓励员工参与以及主张向下级授权的观点是相一致的 管理者的下属和上级相比 下属与其之间的联系更加紧密 这就增加了采用下属评价上级方法的可信性 同样 下属接受着管理者行动的结果 那么 通过员工对其上司评价和同事参与评价 管理者对组织的忠诚度会得到提高 360度评价方法流行的原因 2 对于扁平化的组织和管理幅度比较大的组织来讲 让其中任何一个管理者了解他的每一个下属并对他们做出准确的评价 显然是比较困难的 让管理者的 顾客 来对管理者进行评价是扩大管理者决策的信息源的一个有效途径 360度评价方法流行的原因 3 员工参与对上司的评价 这样员工容易看到关于自己的文件 比如某些组织对自己的工作鉴定 这种公开化的政策 有利于减少因为保密而产生的法律诉讼问题 4 传统的由上向下的评价方法 只提供了上级一种途径看法 并会受到上级个人的积极或消极的偏见影响 而采用由下向上或360度评价方法 使得评价的结果更具真实性 同时被评价者接受的可能性也变大了 360度评价方法流行的原因 5 管理者如果发现对其绩效的评价是真实而有建设性的 那么 这将导致他们调整自己的行为 如果一个组织真有一种持续改进的精神 那么从各个角度 特别是来自接受其服务的 顾客 的角度的观点 将有利于提高组织的绩效 360度评价方法流行的原因 组织公民行为一名员工除了担任自己岗位所规定的本质工作之外 还愿意为了组织的目标承担本职之外的工作 缺勤管理影响员工的工作士气 忠诚度 并可能带来工作中的冲突 导致高缺勤的原因 是由于管理者没有认真对待缺勤问题 二 出勤管理 A 测度缺勤的问题 判断其在现实中的严重程度 并算出因为缺勤而导致直接和间接成本 L 通过寻找组织中问题最严重的地方来对缺勤问题进行定位 确定哪个团体 部门 机构需要着力对付 I 确定并将缺勤的原因排序 找到缺勤的原因是和工作有关 是和员工群体有关 还是和对他们的监督管理或其它原因有关 E 评价目前对缺勤的管理方法 评价其对于所发现的缺勤原因来讲是不是最合适的 同时评价目前的系统在实际中是否能正常地工作 如员工是否打电话给直线经理来报告缺勤事件 出勤管理的ALIEDIM模型 D 在设计缺勤管理方案时 选择对公司最适合的方案之前 要考虑大量的备选方案 这里要考虑的重要因素有组织文化 运行成本等等 I 通过为变革做好准备 预期并克服对提出计划的任何抵触 实施缺勤管理方案 M 观察缺勤管理方案的效用 其中包括对新系统取得的好处的衡量 缺勤管理中的指标提示方法和重回工作的访谈方法 前者使用指标来指示 确立要进一步调查的事件 后者是对一段时间缺勤后回来上班的员工自动地进行重回工作的访谈 缺勤类别认可的和不认可广义上 正的病了有医生的有效证明不一定真的病了或缺少一个可以被接受的缺席原因 一 出勤记录的管理 收集信息是解决缺勤的第一步首先 确立缺勤天数其次 了解一年中缺勤的总次数最后 寻求缺勤背后的原因 解决缺勤的第一步 一般有两种方法一是 使用指标来指导 确立进一步调查的事件 当缺勤超过一定水平时 采取相应的惩罚措施 二是 对缺勤一段时间回来上班的员工进行工作访谈 了解缺勤原因 帮助员工克服困难 二 缺勤控制措施 1 准备 在访谈之前 直线经理要了解此员工过去的纪录 缺勤的原因和相关的失业的话题 这也可以从其他人那里得到信息 2 面谈 在面谈中 直线经理最好直接奔向面谈的主题 并接着问一些开放式问题来诱出信息 在面谈中要保持严肃和敏感性 它不能恶化为一个相互责难的会面 不能允许发脾气 而应该努力寻找双方都赞同的解决方案 面谈应达成一个清晰的新方案并且如果合适的话应该有一个进一步复查的日期 人力资源管理可以通过提供关于缺勤控制的培训来协助直线经理 这不仅仅包括如何安排面谈而且包括如何确保纪录的及时性以及如何制造出恰当的气氛 3 后续活动 应当及时的做好笔录 复印件需要送给有关的管理层同僚以及所涉及的那个员工 如果发现了重要的事件 就必须给员工提供帮助 准备和进行重返回工作的访谈 了解员工的缺勤原因后 常常要为员工提供帮助 支持员工 是针对员工个体的有计划的行动 其运用行为科学的理论和认知科学的方法 控制影响绩效水平的与工作有关或无关的问题 其目的是让员工重新达到高绩效的水平并在其个人生活中拥有足够的能力 三 员工帮助计划 1 以下四项中不属于 软的 HRP特征的是 A 自下而上B 从员工具体情况出发C 考虑了企业未来的发展计划D 在规划方式上有明确的要求 答案 D 习题 2 与地区同类企业相比本企业的薪酬水平影响 A 企业外部劳动力供给B 企业内部劳动力需求C 企业内部劳动力供给D 其他企业劳动力需求 答案 A 3 如果不同方法对同一个人的测试结果不一致 这说明测试方法不具有 A 实用性B 灵敏性C 可靠性D 有效性 答案 C 4 制定人力资源需求计划依据是企业发展的目标 企业的规模和 A 企业可招募的人员B 甄选的信度C 招聘广告D 计划制定的当时企业内人员的变动情况 答案 D 5 招聘与甄选的联系是 A 甄选是招聘的基础B 招聘是甄选的基础C 招聘与甄选同时进行D 甄选是招聘的初期工作 答案 B 6 由外部来运行员工帮