人力资源管理第二章人力资源规划

第二章 人力资源规划 引导案例 国内某家经营电讯和软件业务的民营企业集团聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断 经过一段时间的访谈和调查后 咨询公司发现公司存在着不少问题 其中包括 公司没有明确的战略目标和相关策略 导致各子公司业务分散 某些子公司的定位非常不明确 在组织结构方面 子公司各自为政 机构设置重复 整个集团没有共享的管理和服务系统 如由于企业员工经常变动 管理层和骨干员工所掌握的行业知识和相应的技能都无法有效传承 最终影响了产品创新和市场开拓 同时 企业也没有统一的企业文化 甚至没有完整的绩效管理体系和薪酬激励体系 咨询公司提出了集团公司今后若干年的发展战略和急需实施的组织变革方案 明确提出集团公司需要专注于最熟悉行业的软件开发和推广业务 并依此组建集团公司 以便集团总部能指导那些管理不成熟的子公司进行业务拓展 集团总裁非常赞成这一方案 但他马上意识到公司的各种问题最终聚焦在企业长远发展的人力资源规划上 企业战略变革项目是否能取得成功 在很大程度上取决于他的领导班子 而他其实没有几个经理能担当集团总部里诸如战略规划 投资管理等关键管理岗位的工作 换言之 他并没有一个强有力的领导班子来帮助他完成企业这一重大战略变革 这就意味着 他将无法把他的集团公司推向国际市场 人力资源规划概述 什么是人力资源规划 是为实现企业的经营目标 根据企业的未来发展需要和内外条件 运用科学的方法 对人力资源需求和供给状况进行分析和估计 在职务编制 人员配置 教育培训 薪资分配 职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划 人力资源规划示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 怎样看待人力资源规划 规划是人力资源管理的基础性工作 规划不是反对变化 是预测变化应对变化 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 搞好人力资源规划 需注意几个要点 制定人力资源规划要以企业总目标和总策略为中心要了解内部劳动力系统和外在劳动力市场的状况要取得高层主管的参与支持要注意整个人力资源管理体系的搭配 人力资源规划的作用 确保企业生存发展过程中对人力资源的需求有利于企业制定战略目标和发展规划更好地控制人工成本有利于人力资源管理活动的有序化有利于调动员工的积极性和创造性 人力资源规划的原则 目标性协调性阶段性具体性 人力资源规划的分类 长期人力资源规划 中期人力资源规划和短期人力资源规划整体人力资源规划 部门人力资源规划和具体人力资源规划战略性人力资源规划和战术性人力资源规划 人力资源规划的程序 搜集资料预测组织人力资源的供需确定人员净需求制定人力资源规划人力资源规划的实施人力资源规划的评估与修正 人力资源规划的内容 人员晋升规划人员补充规划培训开发规划人员配备规划薪资激励规划员工生涯规划 影响人力资源规划的因素 内部因素 组织目标的变化员工素质的变化组织形式的变化组织最高领导层的理念外部因素 劳动力市场的变化政府相关政策变化行业发展状况变化 人力资源供需预测 分为人力资源需求预测和人力资源供给预测 人力资源需求预测 定义 是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算 影响人力资源需求的因素 企业外部环境因素企业内部因素企业人力资源状况 人力资源需求预测的操作步骤 分为现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来流失人力资源需求预测三部分 具体操作步骤 1 根据职务分析的结果 来确定职务编制和人员配置 2 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编及是否符合职务资格要求 3 将上述统计结论与部门管理者进行讨论 做出统计结论 4 该统计结论为现实人力资源需求 5 根据企业发展规划 确定各部门的工作量 6 根据工作量的增长情况 确定各部门还需增加的职务及人数 并进行汇总统计 7 该统计结论为未来人力资源需求 8 对预测期内退休的人员进行统计 9 根据历史数据 对未来可能发生的离职情况进行预测 10 将8 9统计和预测结果进行汇总 得出未来流失人力资源需求 11 将现实人力资源需求 未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总 即得企业整体人力资源需求预测 人力资源需求预测的方法 管理部门预测法德尔菲法工作负荷法人力资源总体需求结构分析预测法人力资源成本分析预测法回归分析法 管理部门预测法 管理部门预测法是组织内有关管理部门根据以往经验和本组织内人力资源将会出现的情况 在基础预测的基础上 再对基层预测数据和结果进行专门的分析和处理 最终形成组织对人力资源需求的总体预测 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出的一种定性预测方法 它是一种利用专家来进行预测的常用方法 这种方法是依靠专家的知识和经验 对未来做出判断性的估计 工作负荷法 这是一种比较简单的定量分析的预测方法 凡是所需工时可以计算的部门或工作 都可以使用工作负荷法来预测人力资源的需求 具体方法是 先算出对某一特定的工作每单位时间内每人的工作负荷 如产量 再根据未来的生产量目标 或劳务目标 计算出所完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 人力资源总体需求结构分析预测法 公式 NHR P C T其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源数量 P是指现有的人力资源 C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数量 T是指由于新技术的运用或设备改进后所节省的人力资源 例 某公司目前有员工400人 预计三年后因业务的发展需增加150名员工 但是 由于电脑系统的应用和劳动工具的革新 使劳动生产率得以提高 这样可以节省50人 求三年后需要的人力资源数量 人力资源成本分析预测法 公式 NHR TB S BN W O X 1 a TNHR是指未来规划期内人力资源需求状况 TB是指未来规划期内人力资源预算总额 S是指目前每人的平均工资 BN是指目前每人的平均奖金 W是指目前每人的平均福利 O是指目前每人的平均其他支出 a 是指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T是指规划期内的年限 例 某公司四年后的人力资源预算总额位600万元 月 目前 每人的平均工资1200元 月 每人的平均奖金是300元 月 每人的平均福利是440元 月 每人的平均其他开支是60元 月 该公司计划人力资源成本平均每年增加5 试计算该公司四年后需要的人力资源 回归分析法 运用回归分析法 首先要找出对组织中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素 如产量 销售额等 然后再分析过去几年组织员工随着这种因素变化的趋势 再根据这种趋势对未来组织员工的需求进行预测 回归分析法有四个步骤 第一步 选取与组织员工需求量相关的组织因素 所确定的因素应与组织的基本特性直接相关 如 对于生产性企业来说 可能是产量 对于销售性组织来说 可能是销售额 同时 这些因素的变化与组织需求量之间必须成比例 第二步 找出在过去的若干年中所确定的因素与组织员工数量之间的关系 如生产性组织中员工数量与产量的关系销售性组织中员工数量与销售额之间的关系等等 第三步 根据资料算出过去每年的劳动生产率 分析平均的生产率变化和组织因素的变化 确定劳动生产率的变动趋势 第四步 根据收集的数据分析影响变化的因素 预测未来员工的需求量 人力资源供给预测 是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及到什么地方去招聘员工的估计 包括 企业内部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测 优势 企业对内部员工的技能有着更精确的评价 而不像对外来者那样知之甚少 所以 内部供给更安全 内部提升可以激发被提升员工以及其他员工的工作热情 提高士气 他们更容易认同组织文化 能够更快地适应工作 需要注意的问题 要保证提拔的公平性和公开性 以避免对员工产生负激励作用 要防止企业内部的近亲繁殖 避免企业在需要创新时出现照章办事和维持现状的倾向 企业外部人力资源供给预测 优势 可以给企业注入新鲜的活力刺激内部员工的工作积极性为企业带来新的技术和管理理念 包括 总体的经济和人口状况预测当地劳动力市场预测职业市场的预测 人力资源供给预测的操作步骤 1 进行人力资源盘点 了解企业员工状况 2 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据 统计出调整的比例 3 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4 将2 3的情况汇总 得出企业内部人力资源供给预测 5 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 6 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 7 供给5 6的分析 得出企业外部人力资源供给预测 8 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 得出企业人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法 人员核查法人员替换法马尔可夫模型外部人力资源供给 人员核查法 这是对现有组织人力资源质量 数量 结构和各职位上的分布状况进行核查 来掌握组织拥有的人力资源状况 通过核查 可以了解员工在工作经验 技能 绩效 发展潜力等方面的情况 从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小 测定哪些人可以补充企业当前的职位空缺 表格 doc 人员替换法 人员替换法是通过职位置换图来预测组织内部人力资源需求的一种简单而有效的方法 职位置换图以员工目前的绩效水平作为依据 显示组织中潜在的职位空缺和可能出现的替换 潜在的空缺产生于两种情况 一种是当员工绩效十分优秀时 将会被提升到更高的岗位上 另一种是当员工绩效低下时 有可能被调离现任岗位甚至辞退 空出的岗位将由职位候选人替代 马尔可夫模型企业人员分布情况表1 企业人员分布情况表2 外部人力资源供给 当组织无法从内部满足人力供给时 就需要通过外部的劳动力市场解决人员的补充问题 这就要求组织了解劳动力市场的供给状况 人力资源规划的平衡 组织员工供给大于需求组织员工需求大于供给 组织员工供给大于需求时采取的措施 限制雇用解雇制定一些优惠措施鼓励提前退休减少员工工作时间加强培训 组织员工需求大于供给时采取的措施 根据组织的具体情况 面向社会招聘所需人员 可以聘用一些正式员工 或是兼职人员 对一些高级管理性岗位的空缺 可以采取对组织内员工培训晋升的方式 选拔优秀员工进行补充 对一些技术含量不太高的岗位空缺 可以对处于相对富余状态的员工进行简单的岗前培训并调剂补缺 在不违背 劳动法 的有关规定 且组织员工愿意的情况下 可以适当延长员工的工作时间 并给予相应报酬 以应付员工的短期不足 对组织现有员工进行技能培训 使其不仅能适应当前的工作 还能适应更高层次的工作 为职务的升迁做好准备 制定有效的激励计划 调动员工的生产积极性 提高劳动生产率 降低对人力资源的数量需求 组织员工供需结构失衡 员工供需结构的失衡表现为组织中有些部门或岗位出现员工过剩 而另一些部门或岗位存在着短缺 在这种情况下 可以对过剩员工进行一定的上岗培训 使他们转移到员工不足的岗位上 以实现供需平衡 人力资源规划的评估 人力资源规划的评估 是对人力资源规划实施的过程进行监督和控制 并对人力资源规划实施结果进行评价的过程 是进行人力资源规划的一个重要阶段 对人力资源进行评估时 需要注意以下几个问题 组织的决策者对于人力资源规划的重视程度和对人力资源规划的利用程度 人力资源规划的制定者和使用人力资源规划的各业务部门领导者之间的工作关系 组织在规划期内实际招聘的人员人数与人力资源规划中预测需求人数的比较 组织在规划期内人力资源流动情况与人力资源规划中预测的流动情况的比较 在规划期内劳动生产率的实际提高水平与人力资源规划中的预测提高水平的比较 在规划期内行动方案后的实际结果与规划中预测结果的比较 实际的行动方案中的劳动力成本与规划中预测的成本的比较 人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合 依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式 人力资源管理信息系统的功能设计 构建人力资源数据中心实现网上招聘提供在线培训达到企业与员工之间建立无缝协作关系的目的 人力资源管理信息系统的系统构成 人技术支持管理理念 人力资源管理信息系统应遵循的原则 循序渐进原则适用性与先进性相结合的原则领导重视原则 冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理 就接受了一项紧迫的任务 要求他在10天内提交一份本公司5年内的人力资源计划 冯如生从事人力资源管理工作已经多年 经过5天的整理和思考 面对桌上那一大堆文件 报表 他觉得要编制好这个计划 必须考虑下列各项关键因素 首先是本公