精益生产基础培训-班组长PPT课件

精益生产概述 生产方式的变革精益生产的定义丰田的奇迹精益生产的理论基础精益生产的基本原则精益生产体系 精益屋八种浪费精益管理的14项原则 内容 在总体上对精益生产建立概念性认知了解生产方式变革的历史认识精益生产的基本理念对精益生产体系基本工具形成认识 目的 我们的工资是谁在支付 服务对象 企业应该如何发展 发展远景 我们在企业应该如何发展 个人价值 我们自我对企业的评估 评价 定位 我们的企业在哪些地方可以做得更好 问题 生产方式的变革 手工单件生产 大规模大批量 精益生产 1776 1908 1920 1913 1990 1996 第1次管理革命 1950 大批量生产方式 第2次管理革命 1908 手工作坊生产 生产方式的变革 精益 精益求精 追求完美 精 精良 精细益 利益 效益 精益生产的定义 所有的经营活动都要有效益和最大的经济性 精益 只在适当的时间生产市场需要的必要数量的产品 精益生产 是一种以客户需求为拉动 以消灭浪费和不断改善为核心 使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产运作模式 它的特点是强调客户对时间和价值的要求 以科学合理的制造体系来组织生产为客户带来增值 缩短生产周期 从而显著提高企业的市场响应能力 一句话概括精益生产 精益是一种哲学概念 希望通过一种自我提升的文化和消除浪费来增加价值以客户的观点来定义价值 通过消除浪费来创造价值和财富 通过不断改善来获得更高的价值 精益生产的定义 精益生产的定义 一句话概括精益生产 是一个公司远景驱动的价值概念是一种依靠人的品质的体系是一种关注消除浪费的管理模式是一种旅程不仅仅是工具或技术 而且是文化的转变 依靠工具或方法能够快速达到设定的目标 但是通过体系变革来达到新的改善高度和长久的成功 必须依靠人们正确的态度和行动 前所未有的紧急形势 公司期望 借助丰田家族的凝聚力闯过难关 渡边捷昭 希望做一个亲临一线的社长 要与销售 生产一线共同应对困难 丰田章男 回归创业的原点 但不为过去所束缚 大胆谋求改革 丰田章男 TMC的想法 新社长的目标 新社长的初步方案 紧缩产量 减少成本 培训员工 提高竞争力 在亚洲金融危机中的做法 丰田的奇迹 整整落后40年 32年后的1982年 丰田的奇迹 丰田汽车在2003年获利81 3亿美元 比通用 克莱斯勒 福特3家公司的获利总和还要高 同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高的 丰田的净利润率比汽车业平均水平高8 3倍 截至2003年 丰田的市值为1050亿美元 比通用 克莱斯勒 福特3家汽车公司的总和还要高 2008年 以多品种小批量生产的精益生产而著名的丰田汽车公司终于超越了通用公司 荣登世界汽车销售龙头 2013年销量 2013年收入 2013年利润 998万辆 970万辆 971万辆 2564亿美元 2615亿美元 1554亿美元 181 9亿美元 120 7亿美元 53 4亿美元 丰田的奇迹 用文化来充实生活通过会社使地域活性化使从业人员生活安定为基础 继续谋求与国际社会的调和 丰田将通过车辆供给实现 完成社会的使命 1 企业经营目的 为此 首先提高利润是企业继续存续基础 精益生产的理论基础 2 如果成本不下降利润不会增加 1 售价 成本 利润 售价由客户决定 利润 售价 成本 2 利润 售价 成本 售价 成本 利润 1 成本主义 2 成本降低 成本降低 成本主义 精益生产的理论基础 精益生产的理论基础 假如商品售价中成本占90 利润为10 把利润提高一倍的途径 一 销售额增加一倍二 从90 的总成本中剥离出10 的不合理因素即无谓的浪费 减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一 3 成本降低 提高生产力 设计的好坏是决定的方法 但即使用同样的制作方法成本也会改变 生产力 劳动生产率 生产力 劳动生产率 人数更少 设备效率 设备投入更低 材料效率 更便宜的材料 精益生产的理论基础 精益生产的基本原则 成本低 质量好 周期短 高柔性 从客户的角度来定义价值 关注于整个流程的增值 持续改进 追求零损失 客户需求拉动的生产模式 整个流程连续运转 增值活动 客户愿意为此付费的活动 改变材料 信息 功能等的形态或特性 第一次做对的活动 非增值活动 除此之外的所有活动和非客户期望的特性都被定义为 浪费 不能给客户带来价值 同时增加了业务运营的成本 精益意味着通过持续改进消除整个业务流程中对客户来讲非增值的活动 精益生产的基本原则 价值 精益生产的基本原则 价值 典型的VA比例仅有5 如果仅关注在提高VA的operations上 通过减少NVA的部分 可迅速减少生产周期 世界级的目标是VA占25 精益生产的基本原则 价值 思考 在整个业务流程中哪些是活动增值的 哪些又是不增值的 价值流是完成某个具体产品或服务所需要的所有活动 包括增值的和非增值的活动 精益生产的基本原则 价值流 只要有给客户提供产品 或服务 就有价值流存在 价值流包括3种主要的过程 设计过程 从概念设想 通过细节设计与工艺到新产品投产上市发布制造过程 从原材料制成最终产品 送到客户手中的物质转化任务现金 管理过程 从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务服务行业价值流的2种主要过程 定单过程 从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务服务过程 从产品服务成正常的状态 送到客户手中的物质转化任务 精益生产的基本原则 价值流 组成价值流的活动有3类 真正创造客户价值的活动 增值活动不创造价值 但目前还需要而不能立即去掉的活动 必要的浪费不创造价值 并且可以立即去掉的活动 纯粹的浪费消除非增值活动是研究价值流的最终目的 精益生产的基本原则 价值流 识别价值流是实行精益思想的起步点识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤对每个步骤进行挑战 是否必要 如果将这个步骤去掉 是否会减少价值 每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和技术管理的需要才加入的 精益生产的基本原则 价值流 目的是改善价值流 流程变短 效率提高 I I I 供应商 I 客户 周排期 10天 20 5天 5天 4 5天 1秒 39秒 17秒 48秒 40天 105秒 2周 5 425 1 400 1 225 30 60预测 周 月度预测 周 5 300件 月265件 天 每天 精益生产的基本原则 价值流 流动 原则强调价值流要 流动 起来 像一条没有阻隔的河流 每一个步骤或工序稳定地 连续的运行 没有批量 排队 等待和干扰 精益生产的基本原则 流动 为什么要提高生产柔性 市场需求多样性 变化快 生产计划如何安排 精益生产 精益生产的基本原则 流动 最早是由美国一个屠宰场的老板发明的 有一天早上 老板来到屠宰车间 他让一批工人只负责给猪放血 一批工人负责卸前腿 一批负责猪下水 一批负责剔骨头 这样 工作效率一下上来了 1769年 英国人乔赛亚 韦奇伍德开办埃特鲁利亚陶瓷工厂 在场内实行精细的劳动分工 他把原来由一个人从头到尾完成的制陶流程分成几十道专门工序 分别由专人完成 这样一来 原来意义上的 制陶工 就不复存在了 存在的只是挖泥工 运泥工 扮土工 制坯工等制陶工匠变成了制陶工场的工人 他们必须按固定的工作节奏劳动 服从统一的劳动管理 根据上述资料可以明确看出韦奇伍德的这种工作方法已经完全可以定义成为 流水线 流水线的起源 总流量 能量的分隔 废弃 功能 群体布局 不固定的需求 转换时间 低能工序 周期时间 返工 停滞时间 原料具备 不灵活的作业 精益生产的基本原则 流动 获取系统效率而不是点效率当每个流程都以相同的速度运行时 生产系统才是最有效率的 这就是均衡化流动 当每个步骤都以自己固有的速度运行 经常尽可能快时 点效率就违背了系统效率 精益生产的基本原则 流动 逆操作 推动 是否准备好了 我们开始吧 拉动 不要来找我 我会来找你的 顺操作 精益生产的基本原则 拉动 推动系统大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致 估计 拉动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确 真实的信息 做 只是因为我们需要做 做 只做客户需要的 按时按量 精益生产的基本原则 拉动 拉动 的本质含义是 通过正确的价值观念和压缩提前期 严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品 让用户按需要拉动生产 而不是把用户不太想要的产品强行推给用户 拉动的实现 具备当用户需要时 就能立即设计 计划和制造出用户真正需要的产品的能力 实现抛开预测 直接按用户的实际需要进行生产 精益生产的基本原则 拉动 精益生产的基本原则 完美 零 缺陷 Quality 高品质 零 故障 Maintenance 提高运转率 零 工伤 Safety 安全第一 零 库存 Inventory 消减库存 零 浪费 Cost 全面成本控制 零 停滞 Delivery 快速反应 短交期 零 转产工时浪费 Products 多品种混流生产 精益生产的终极目标 精益求精 尽善尽美 永无止境地追求 七个零 精益生产的基本原则 完美 认识并识别浪费有勇气称之为浪费渴望消除浪费采取行动 彻底消除浪费 小步快跑 持续改进不断地向理想境界攀登 准时化 JIT 自働化 Judoka 低成本 高质量 短交期 利润Profits 精益生产体系 精益屋 全员参与的员工 高主动性和创造性 精益生产体系 精益屋 精益生产的两大支柱 准时化 JIT 在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品自働化 Judoka 当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力自动检测 自动停止 自动报警 精益生产体系 精益屋 传统生产方式下不均衡的情形 混合生产模式 生产均衡化 精益生产两大支柱之准时化 精益生产体系 精益屋 精益生产两大支柱之自働化 精益生产体系 精益屋 自働化与自动化的区别在于 自働化是在有异常发生时 机械本身可自行判断而停止运转 而一般的自动化除非经人去关上开关 否则会继续运转 因此自働化是不易发生不良品的机械 模具 制具的生产线 精益生产两大支柱之自働化 5S是精益生产系统的基石 5S意味着 建立标准以检测异常创建和保持一个有组织的 干净的和安全的工作区域训练有素的员工活动纪律 精益生产体系 精益屋 SERI Sort 整理SEITON Straighten 整顿SEISO Shine 清扫SEIKETSU Standardize 清洁SHITSUKE Sustain 维持 精益生产体系 精益屋 5S是精益生产系统的基石 精益生产体系 精益屋 5S是精益生产系统的基石 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 整顿 精益生产体系 精益屋 5S是精益生产系统的基石 第三步 清扫 精益生产体系 精益屋 5S是精益生产系统的基石 第五步 清洁 消除问题根源标准化并可视化 精益生产体系 精益屋 5S是精益生产系统的基石 按规定和标准操作习惯养成 第五步 保持 素养 将5S进行到底 精益生产体系 精益屋 建立标准 发现异常 5个牛仔赶1000头牛必须一眼看出状况清楚辨别正常和异常侦测到什么是异常 Don t Manage aStandard DetecttheAbnormality不要去管理一个标准 去发现异常 LookHere 看这里 NotHere 不是这里 精益生产体系 精益屋 建立标准 发现异常 标准化 秦朝的兵器制造已经开始进行标准化管理 他们采用了可以普遍装备技术成熟的铜制兵器和标准化生产 我个人认为 答案要从历史和战争中寻找 秦国常年征战 建立了一套完整严厉的鼓励征战的制度 国家所有的力量都被动员起来维护这两项活动 而军事活动的不断扩大对武器装备的需求十分明显 于是 秦朝根据自己的情况采用了集中工匠生产兵器的方法 相当于我们现代意义的车间式生产 在当时严苛的法律下 每一个环节都是有一定的标准与之配套的 工匠生产的效率和质量 都关系到他们的身家性命 但如何来判别武器符合标准呢 于是 秦对武器的制造便有了严格的标准 为了追求生产量于是采用了成熟的铜加工工艺 为了提高生产质量和在进行评判赏罚的时候有理可循 于是出现了标准化生产 武器的样式就以战斗员的需求为标准 为了箭射程更远采用了流线的箭头就是例子 库存 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 客户不满消耗资源阻碍流程顺畅 缺陷返修实际是一种浪费 交付给客户更易造成不满 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 过剩生产是最大的浪费 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 占用营运资本占用生产场地隐藏问题 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 过程的等待意味着客户在等待 增加提前期增加在制品减慢对客户响应速度 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 影响士气增加管理成本管理流程风险 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 自动化连接整个过程 最小化搬运时间 需要搬运设备增加缺陷机会必要的 降至最小 库存往往会掩盖运作中的问题 是潜在的浪费不易发现 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 占用营运资本占用有价值的土地折价 废弃的风险 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费Excess processing过度加工 把工人看成外科医生 从现场 手术台 上消除浪费 人机工程学生产效率浪费的周期时间 八种浪费 Defects缺陷Overproduction过量生产Waiting等待Non utilizePeople人员浪费 管理浪费Transportation搬运Inventory库存Motion动作浪费 多余的加工超过顾客要求以上的精密加工资源的浪费 Excess processing过度加工 解决问题 持续改进与学习 员工与事业伙伴 尊重他们 激励他们 使他们成长 流程 杜绝浪费 理念 着眼于长期的思维 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变革文化精髓 多数试图推行精益的企业所关注的层级 精益生产的14项原则 长期理念需要耐心 丰田名言 最重要的成功要素是耐心 着眼于长期而非短期成果 投资于人员 产品与工厂 以及绝不松懈地坚持品质 原则1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 精益生产的14项原则 丰田公司的使命与福特公司的使命 相较之下 尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市 但丰田的使命陈述中并未提到股东 它甚至未提及产品品质 尽管我们都知道丰田内部热衷于品质 丰田公司的目的并不是制造能够畅销 为股东赚钱的高品质产品 这只是实现该公司使命的必要条件而已 精益生产的14项原则 所以 丰田公司真正的使命有三部分 对运营所在地国家 外部利害关系人 的经济或成长作出贡献 对员工 内部利害关系人 的稳定与福祉作出贡献 对丰田公司的整体成长作出贡献 这里传递的信息是 丰田公司必须促进社会的成长 否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献 这就是为何它必须制造优良产品的理由 丰田激励全体员工对公司做出贡献 在丰田名留青史 它真诚地希望同仁能学习与成长 能投资于长期技术 创造持久的顾客满意度 使顾客一再上门 终生成为丰田的顾客 精益生产的14项原则 正确的流程方能产生优异成果 原则2 建立无间断操作流程以使问题浮现原则3 实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4 使工作负荷水准稳定 生产均衡化 原则5 建立立即暂停以解决问题 从一开始就重视品质管理的文化 自动化 原则6 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7 运用视觉管理使问题远处隐藏原则8 使用可靠的 已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 精益生产的14项原则 丰田公司的管理层认为 他们若能建立正确的流程 就能生产出好的产品 任何公司若想展开精益之旅 一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程中可应用之处建立无间断的流程 无间断操作流程是精益生产的核心要点 缩短从原材料到产出最终成品 或服务 的时间消耗 有助于促成最佳品质 最低成本 及最短的送货时间 无间断流程实施 一个流 拉式生产 看板制度 在能够实施 一个流 之处实施之 在必须采取拉式制度处采用之 汽车加油 若想设计精益系统 就应该天天奉行此原则 推式生产 不得已之处 要实施 预先排定生产日程 的推式制度 高级需求 看板其实是你应该尽力设法去除的东西 精益生产的14项原则 客户需求 均衡化生产 超市 接单生产 同时只维持材料存货 是理论上最精益的方法 应该比较