丰田生产系统之管理原则和技巧.doc

14条管理原则(以丰田模式为原型)1. 管理层决策要着眼于长期利益，即使以牺牲短期的财务目标为代价2. 创建持续的流程，使问题浮出水面3. 使用 “拉动”系统，避免生产过剩4. 平均分配工作量（均衡化）5. 培养停下来解决问题的文化（自动化），保证质量一次过关6. 标准化作业是实现持续改善和授权员工的基础7. 利用目视控制，使问题无处可藏8. 只采用可靠、经过全面测试的技术使其更好的为你的员工和流程服务9. 培养彻底了解工作、奉行公司哲学并教授他人的领导团队10. 培养奉行公司哲学的人才和团队11. 重视合作伙伴和供应商网络，不断挑战，助其进步， 12. 亲自去实地了解情况（现地现物）13. 决策前要达成共识，彻底考虑所有可能的选择，不匆忙下决定；一旦决定要迅速实施。（预先商议）14. 通过不断反省，回顾和持续改善，成为一个学习型的组织对企业进行精益改革13条的技巧 (以丰田模式为原型)1首先从技术系统开始下手，然后快速推动企业文化改革。 一般来说，进行精益生产改革的重点在于4P模型中的“过程层面”，因为精益的技术系统是发展丰田模式的主要动力。尽管丰田生产模式的社会系统和技术系统存在交集，如果公司决心改变企业文化，就必须先培养真正的精益领导人，让他们来推动文化改革。最好的做法是：首先在承诺的推动文化变革的领导人的支持下改善公司的核心价值流。领导层必须亲自制定价值流图和推进车间改革，以便认识到浪费所在。2 先边做边学，再培训。丰田模式的精髓在于“实践见真知”。在进行精益改革的初级阶段，至少80%的工作是实践，20%是培训。有两种培训方式值得参考：先培训再马上动手操作，或者先动手操作再马上进行培训。丰田的培训方法是故意为员工营造困境，然后鼓励他们自己想办法解决困难。3先打造试验性质的价值流，让员工都去看一看，以便对精益生产作为系统有个初步了解。试验生产线应得到管理层的额外关注，大力投入资源，用心管理，保证成功，成为管理承诺的示范课程。4利用价值流图制定未来愿景，帮助员工学会“学习观察”。价值流图只适用于马上要进行精益改革的产品家族。5开展持续改善研习班，传授知识，加快改革。持续改善研习班是一个伟大的社会发明让一组来自不同岗位的员工在一周内完成本来可能要几个月才能完成的改革。成功开展研习班的关键是：选择合适的小组成员；让他们有专门的时间进行改革；让管理层给予他们充分的支持。6围绕价值流展开工作。选择一个具有领导能力并且对产品和工艺充分了解的人，授权他负责管理为客户创造价值的工序，直接对客户负责。7强制实施精益改革。如果公司对精益改革的态度不严肃，觉得只是有空可以做做的事情的话，改革永远不会成功。8危机的出现会刺激公司进行精益改革，但不一定让公司转危为安。公司一旦出现问题，管理层和员工都会自觉地学习精益改革以拯救公司；然而最重要的是，领导层要着眼于长期的学习才能打造百年大业。9.善于利用任何有巨大盈利潜力的机会。选择正确的产品系列，加上丰富的精益生产经验，全身心地投入，就能确保大获成功，使主管欣喜若狂。10 根据价值流重新制定指标。“指标决定成果”已经成为大多数公司的至理名言。指标是进行持续改善的关键工具。重新制定指标的第一步是取消所有非精益指标。否则，即使已经大力投资提高运作水平，也会功亏一篑。然后测量各种价值流指标，包括从订货交付时间，到库存量、首次通过质量等等指标。要充分重视这些指标，把它们放在跟劳动生产率和其他短期成本指标同样重要的地位。 11以公司根基为基础，发展自己的生产模式。丰田公司向其他公司传授丰田生产系统经验时，总是强调各公司应该发展适合自己的模式。要根据实际的经营情况和技术情况，走自己公司特色的精益生产道路。12聘请或培养精益生产领导人，制定接班人制度。领导人必须全面了解、信仰和奉行公司的模式。所有领导人必须详细地了解工作情况，懂得如何带动员工参与工作。如果领导层不亲自推动精益改革，改革注定失败。13聘请专家进行培训，加快成果实现。公司在改革初级阶段，需要聘请老师来提供技术援助和改革管理意见。老师会帮助公司推动改革，加快改革速度，和提高员工士气。然而，再好的老