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制度44817范文 不同的行业、不同的岗位确定不同的指标老板的需要，他要求达到的结果是什么？跟老板的秉性和企业文化有关，精细化管理重视过程，粗放式管理重视结果案例中的绩效管理是很多企业的通病，老板的重视不太够，因为过程中基本没有参与，责任下放是错误的，目标制定过程是单向的，并非双向。 绩效管理的动员工作没有做好。 考核的尺度没有把握好，监督机制没有建立。 其他观点老板要重视，管理者对绩效的期望要明确；目标、计划、澄清关联、绩效面谈；运营系统是正常的，程序化、清晰化，注意流程的衔接（讲到了BSC方面的内容，它是个系统工程、全员参与）；不同的部门经理如何推动绩效管理的实施？（防止尺度、标准的不均衡），指标的偏差无法平衡，只能做到相对的平衡，不提倡不同的部门之间想比较，绩效管理是一个磨合的过程。 中世商务赵建爽（董事长、总经理） 1、HR的规范化管理必须做 2、合适的绩效管理体系 3、建立体系要考虑生产、营销等体系独立，难度加大，整个公司要有一个统一的体系，共性和个性要结合a、职位职责是基础b、目标就象盖大楼要考虑到阶段性c、工作表现强调团队之间的配合等其他 1、老总一定要大力支持 2、中高层的宣贯不只是HR部门的事情 3、没有韧性和魄力不行，要象邓小平改革一样-第二次发言绩效管理是管理的一部分，不能太简单。 半年一年打基础，可以先分解到中层，教他们如何操作2年上一个台阶3年有所突破不能迈出，永远停留与薪酬挂钩，牵一发而动全身很多企业像建业、联想、IBM他们的满意度都很低绩效管理不能解决全面的问题，不能贬低绩效管理，也不能高估其作用！河南同舟企业管理咨询有限公司吴志雷（总经理）在公安局做过，当时是领导发话，下属一般应付，中层领导没有认识到绩效管理的重要性；要想推ISO9000那样，最高领导要开培训会，使大家思想统一！河南丰博自动化有限公司贾蔚（HR经理）制造业人员素质较低，很多管理者在产品上有权威但在管理上不权威，他们认为HR部门的工作就是后勤。 实施绩效管理，老板一定要支持，员工要配合。 认为要考核在于过程，不在于结果！河南世通科技发展有限公司梁战英（人事经理）集团公司有很多产业（包括房地产、管道、文化传播、贸易等），我感觉案例就像说我们公司，老板也很重视绩效管理，下半年，成立了改革小组，后来来了个副总，但也没有执行下来，现在绩效管理不知道卡在什么地方了？公司从任务、能力、态度方面考核，但公司和部门达不成共识，部门各定各的，考核的体系各不一样！现在是驻马店的那个公司做的很好，他们的指标比较细化，起到了一定的激励作用。 比如总公司举办技能竞赛，驻马店非常的重视，认真执行，但总公司的员工就不太重视！不知道为什么驻马店公司的执行力为什么强？郑州大学升达经贸学院冯善德 一、先考虑组织的大小公司人员多少决定是否实施（超过100人可以考虑实施绩效管理讲述宇通客车实施绩效管理的经历）（注明对绩效管理的内涵理解不一样） 二、要有信心绩效管理是一把手工程，要考虑公司是要考核还是要绩效？绩效管理的核心是提升绩效。 案例中没有提出目标，员工不认同绩效管理主要体现在公平上； 三、管理水平可以通过考核来提升，考核成功的关键是执行力！很多公司想做，但是就做不成！执行力考验绩效管理的过程！郑州电广潘俊先（少帅）总经理我们公司的情况（省略几千字） 1、以前所在的公司（房地产咨询）中层流失严重，受外部影响比较大 2、目前的公司分本部（30人）和分部（60人），本部的人员业绩一直下滑，一个月有一半人（公司老员工）没有业绩，老员工不容易管理！分部是业务指标，他们的意识想法高度统一，考核就一个销售指标；公司的目标和个人的目标不统一。 郑州博睿杰教育咨询有限公司曾一凡（总经理）以前在郑州某家房地产企业做HR经理，06年8月辞职； 1、HR专业度和责任心很重要 2、很多部门和HR部门对立 3、很多公司刚开始没有考核，优点是公司有凝聚力，但缺点是出现了问题没有人承担责任目前公司实施的是目标管理，也是原始的绩效考核！河南索克物业发展有限公司于思雨（对外拓展部副总经理）13年的餐饮管理经验绩效管理要因时、因地而变，不同行业采取的方式和方法也不一样；绩效考核是个形象工程，企业初期绩效考核比较模糊，最后危机产生了，才重视！绩效管理是管理的一个催化剂，绩效管理是个长期的过程！就像盖楼，要先打地基、盖楼、装修等等，绩效管理目的就是使企业做的最好！亚太人力资源发展中心（大陆区）王旭新（副总经理）企业的学习能力需提升企业的创新不足HR没有权利目前公司实行的是三级考核领导、平级、下属；要发动群众、认识到绩效管理的难度和其是个长期的过程，让基层员工参与进来对绩效的认识不足，靠舆论是造不出来的，思想和制度很重要，平衡好企业利益最大化和个人利益最大化中世商务刘倩（经理）xx年实施绩效考核的时候大家不认可，不知道其重要性，采取自评、上级、平级、下属打分，绩效考核是个优胜劣汰的过程王江涛经理（音） 1、跟踪的重要性人事部要跟踪，要经常和其他部门交流 2、老板重视要看重视到那个地步，案例中的老板不太重视 3、让员工看到好处 4、不推行绩效管理就罚 5、要坚持推行绩效管理，养成习惯，打破原来的习惯陈静刚毕业，很多书HR书籍不专业，很多是译本，没有适合中国的，理论吸收了，但不知道如何用！邦杰咨询（负责签到的朋友，我要求在场朋友都要发言）绩效管理不专业，感觉和NLP的信念系统相似国家政工系统，很重视思想教育信念和价值可以重叠，建立信念系统，大家的信念系统重叠的越多，绩效管理越容易执行迈德盛医药咨询有限公司刘健康（董事长、总经理）不同的行业、发展阶段等公司的绩效管理体系和关注点都不一样！我一直在研究绩效管理，提出了“相关性”绩效管理，绩效管理的“阶段论”，“绩效管理所需要的三大技能”，刚才听到大家的发言特别是赵总发言，对于绩效管理的三大技能我以前只是一个框架，对专业技能和人际技能基本完善，概念性技能我一直有点思路不太系统，现在清晰多了！下面一些观点绩效管理是一个长期的过程，并且实施的难度很大，我以前在一家大型制药集团做HR经理，有生产管理的经验，我根据我的经历和研究谈一下绩效管理！ 1、企业最高管理者的重视和重视的程度很重要，还有老板有没有实施绩效管理的决心，敢冒这个风险吗？我把这个归到了概念性技能里面，刚才赵总提到了老总的秉性和企业的文化，一个公司实施绩效管理的方式和方法取决于老板的秉性，这一点可能在老板10几岁前就决定！ 2、考虑到企业发展阶段，企业的管理现状，基础的管理基础有没有（特别是一些数据，生产周期，合格率等），这些也决定了如何推行绩效管理 3、个人认为，对大部分企业来说，刚推行绩效管理可以先推行到中层这一级，部门的目标就设定为部门经理的目标，也就是部门经理对这个部门负全责！前期以完善基础管理为目的，导入绩效管理体系，通过对中层目标的设定、指标的设定、权重的设定、考核周期的设定、数据的收集（技术性技能）等来完善基础数据和参数！考核什么你就得到什么！ 4、采取相关性考核相关性考核是解决谁考核谁的问题，上级通过收集和考核指标相关的考核数据（和这个指标相关的部门和岗位，反馈周期和考核周期可以不一样）来考核下级，其他人员对其没有考核权；下一个流程对上个流程提供考核数据！ 5、能力、行为、结果根据公司的情况设定不同的权重，根据不同的结果应用提取不同的数据及设定权重 6、找相对管理基础较好的部门试行，完善绩效管理体系，然后再其他部门推广（这一点，要看HR经理在公司的人际能力如何或威望如何），我把这点归到了人际能力里面 7、把绩效管理融入到日常的管理工作中去。 .绩效管理实施纠偏绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。 笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。 下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。 1追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。 以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。 关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。 至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。 2忽略指标的分解与转化很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。 在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。 为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。 对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。 对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。 3忽视被考核人的参与很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。 这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。 这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。 只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。 4参考数据准备不充分笔者在咨询的过程中，发现很多企业的管理者不重视数据的作用，在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。 有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。 他们认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化，还有一些企业根本就没有数据积累。 企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。 5指标和目标的平衡性不足某些公司在实行绩效管理的过程中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果可想而知了。 6认为目标值定得越高越好不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。 其实不然，这些管理者不久就会发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，员工的士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。 目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。 7工作计划重视不够一些企业的管理者认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了。 这些企业的管理者孰不知工作计划的重要性，工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。 不少管理者也认为审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，所以也就不对下属的工作计划进行审核。 我们仔细想一想，下属的工作能力和工作态度有限，看问题的出发点是下属自身所在部门而不是从整个部门及公司整体利益出发的，制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。 在企业的咨询辅导中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。 绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。 在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。 1期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。 这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。 2绩效信息跟踪记录不全企业的管理者一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。 绩效管理其实是管理者工作的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。 没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正，同时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣。 3数据信息的准确性不够进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。 数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库第二步，设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。 对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。 绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。 薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，试考核。 第五步，公布绩效考核政策。 政策的公布可采用签字法、公示法等方法；第六步，外部专家导入。 与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。 第七步，考核第七步，绩效面谈与应用、改进。 绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。 本段使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。 综合起来，可以概括以下几个方面首先，企业的目标是核心。 无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。 其次，系统的内在逻辑。 公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。 第三，同样的SMART原则。 明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。 第四，管理的80/20法则。 关键的20%创造了80%的绩效。 所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。 第五，关注未来和发展。 目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。 业绩管理所追求的是企业的持续发展。 第六，双向沟通，持续改善。 设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。 业绩管理很简单，就是目标+沟通。 的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准。 企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。 为进一步调动内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，确保公司*年经营目标的实现，经公司办公会研究，在总结上年内部核算及考核情况的基础上，特提出本思路。 一、上年年内部核算及考核方案的不足 1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。 这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。 而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。 2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。 第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。 出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。 3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。 4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。 5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。 由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。 二、今年内部环节绩效考核方案总体构思 1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。 同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。 2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。 综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。 3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。 即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。 4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。 5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。 其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。 （预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上） 6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。 7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。 8、金工车间未使用设备不计提折旧费。 正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。 9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。 三、具体考核对象及考核指标（一）、考核对象及月度工资总额设定 1、销售开发公司部长按公司部长级年薪工资的90%分月支付。 中层管理人员各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。 一般管理人员包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。 2、制造部部长按公司部长级年薪工资的90%分月支付。 中层管理人员科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。 一般管理人员包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。 3、采购部部长按公司部长级年薪工资的90%分月支付。 一般管理人员采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。 4、质管部部长按公司部长级年薪工资的90%分月支付。 一般管理人员包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。 5、电镀厂厂长按公司部长级年薪工资的90%分月支付。 电镀厂付厂级人员按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。 一般管理人员对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。 （二）、考核指标 1、公司总体目标单位万元NO项目确保目标奋斗目标一销售收入2R68007xxR以*定单为准，预计1800万元二财务利润平过 1002、部门考核指标 （1）、销售开发公司A、年度考核指标a、*外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元。 b、全年内部核算利润目标c、货款回收完成率按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。 d、资金占用定额（含不良资产）产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。 e、不良资产产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。 f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。 g、三包退货率1.7%h、主机厂一次交验合格率98%B、月度考核指标a、内部核算目标利润月均值b、货款回收完成率c、资金占用定额产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算d、不良资产按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上g、公司规定的其它考核项目 （2）、制造部A、年度考核指标a、全年内部核算利润目标b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。 d、不良资产及处理损失年末不良资产总额考核全年不良资产处理损失考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。 f、白坯一次交验合格率98.5%g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。 h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。 B、月度考核指标a、内部核算目标利润月均值b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）c、在产品资金占用定额（含不良资产）占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。 d、不良资产按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失500元g、公司规定的其它考核项目 （3）、采购部A、年度考核指标a、全年实现内部核算利润目标b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%注以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。 c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）物资占用目标340万元，按月平均占用计算d、不良资产及处理损失年末不良资产总额考核全年不良资产处理损失考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。 f、外协、外购件一次交验合格率99%。 g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。 B、月度考核指标a、内部利润目标月均值b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%c、物资储备资金占用定额（含不良资产）占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。 d、不良资产及处理损失按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失500元g、公司规定的其它考核项目 （4）、质管部A、年度考核指标a、公司各内部利润中心利润总目标b、主机厂一次交验合格率98%c、三包退货率1.7%d、峡口产品综合合格率95%e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。 f、制造部白坯加工过程报废损失属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。 g、*以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入非公司内部及*厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。 h、ISO90012000复审，一次复审合格i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年2万元B、月度考核指标a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值b、主机厂一次交验合格率98%c、三包退货率1.7%d、公司及*责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失属公司内部环节及*责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。 e、主机厂对本公司产品质量罚款f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚g、公司规定的其它考核项目 （5）、*电镀厂A、年度考核指标a、*外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元b、全年实现内部核算利润c、资金占用定额占用目标155万，按月平均占用计算。 d、不良资产及处理损失年末不良资产总额考核全年不良资产处理损失考核e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失属*电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。 f、兰坯一次交验合格率98%g、兰坯入库计划按时完成率90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）h、工伤事故损失在上年基础上下降40%