管理成本会计课程设计.doc

杭州电子科技大学实践环节管理成本会计课程设计 学 院会计学院专 业会计学班 级10级会计三班（10148313）学号姓名 指导教师赵红莉目 录案例一 纺织厂成本核算案例【】01案例二 BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例【】04案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案例【】06案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例【】07案例五 某特钢企业将制造成本当作变动 【】09案例六 凯茜怀斯案例分析【】11案例七 格力空调的专业化经营决策案例【】13案例八 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例【】16上机报告18案例一 纺织厂成本核算案例负责人： 学号：1、 要求：根据上述资料采用逐步结转分步法（按实际成本结转法）计算成本并将计算结果填入相应表中2、该厂成本计算方法的选择是否合理？如果不合理应该如何改进？第一步产品成本计算单：摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）6000007500069000744000本月费用15000001440001080001752000生产费用累计21000002190001770002496000半成品成本20016980001650001140001977000半成品单位成本84908255709885在产品成本（定额成本）4020005400063000519000第二步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）5100004590037200593100本月费用1977000156000834002216400生产费用累计24870002019001206002809500半成品成本3001827000147000771002051100半成品单位成本60904902576837在产品成本（定额成本）6600005490043500758400第三步产品成本计算单摘要产量直接材料直接人工制造费用成本合计在产品成本（定额成本）363000174007200387600本月费用205110084000570002192100生产费用累计2414100101400642002579100半成品成本200211410087600585002260200半成品单位成本10570.5438292.511301在产品成本（定额成本）300000138005700319500该纺织厂的成本计算的方法选择不合理。首先，该厂实际状况是:第一纺纱车间直接对外销售，第二纺纱车间到第一织布车间是品种法，第三纺纱车间到第二织布车间是逐步结转分步法。其次，该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，属于大量大批多步骤封闭式生产，全部生产在一个车间内进行。且厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核,另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查,可以用品种法。再次，该厂第二纺织车间到第一织布车间，第三纺织车间到第二织布车间采用的都是相同的工序，而成本计算的方法的选择上却出现差异，不符合会计信息可比性的标准，所以建议这四个车间使用相同的成本计算方法，这样能在两个纺纱车间之间、两个织布织布车间之间进行横向比较，促进企业内部的竞争，同时能对纺纱车间、织布车间纵向进行比较，有利于成本的控制；在成本计算方法上可以都选择逐步结转分步法，因为织布是要从生产技术过程上划分步骤工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等，属于大量大批多步骤生产，使用该方法可以随时提供各生产步骤完整的半成品资料，符合厂财务部和主管部门对半成品成本情况进行评比和检查的要求，并能够很好的了解该厂在各工序上成本的分配，细化成本，可以更好地控制产成品的成本。最后，给出建议：第一纺纱车间用品种法；第二纺纱车间和第一织布车间用逐步结转分步法；第三纺纱车间和第二织布车间用逐步结转分步法。案例二： BBC公司完全成本计算法与变动成本计算法案例负责人： 学号：表1-1BBC公司生产女式钱包和男式钱包上一年的有关数据如表所示摘要女式钱包男式钱包期初存货010000生产量（个）100000200000销售量（个）90000210000单价5.54.5直接人工小时5000080000制造成本：直接材料75000100000直接人工250000400000变动性制造费用2000024000固定性制造费用5000080000直接成本5000040000共同成本2000020000非制造成本：变动性销售费用3000060000直接固定性销售费用3500060000共同固定性销售费用2500025000注：其中固定性制造费用按照以预计直接人工130000小时为基础计算的全厂分配率进行分配，即按照女式和男式直接人工小时50000:80000=5:8分配，则女式和男式固定性制造费用分别为50000美元和80000美元1、用变动成本法和全部成本法计算女式钱包和男式钱包的单位成本：答：表1-1 单位产品生产成本表 单位：美元摘要变动成本法完全成本法女男女男直接材料0.750.50.750.5直接人工2.522.52变动性制造费用0.20.120.20.12固定性制造费用0.50.4单位产品成本3.452.623.953.02 2、用变动成本法和全部成本法编制损益表，并分析两种损益表的差异。（1）该年男式钱包的期初存货为10000个。这些钱包的单位成本与该年生产的男式钱包相同，因此可直接计算。表1-2完全成本法下女式及男式钱包损益表 单位：美元摘要女式钱包男式钱包销售收入总额495000945000期初存货成本030200当年生产成本395000604000可供销售成本395000634200期末存货成本395000当年销售成本总额355500634200销售毛利139500310800变动性销售费用3000060000固定性销售费用：直接固定性销售费用3500060000共同固定性销售费用2500025000税前净利49500165800表1-3变动成本法下女式及男式钱包损益表 单位：美元摘要女式钱包男式钱包销售收入总额495000945000变动生产成本310500550200变动性销售费用3000060000贡献毛益总额154500334800固定性制造费用：5000080000固定性销售费用：直接固定性销售费用3500060000共同固定性销售费用2500025000税前净利44500169800（2）差异：女式钱包：因为期末存货量期初存货量，所以完全成本法下税前净利变动成本法下税前净利，两者差额为49500-44500=5000美元（差额等于期末存货的固定成本总额期初存货的固定成本总额，即4950044500=10000*0.50=5000）。因为完全成本法下固定制造费用是作为生产成本处理的，在有存货的情况下，要在已销产品和存货间进行分配，已销产品中的固定制造费用转入本期销售成本，而存货10000中所包含的固定制造费用10000*0.5=5000美元则转入下期，是本期收入扣减的固定制造费用下降5000美元。变动成本法下，本期所有固定制造费用均作为期间费用处理，所以50000美元固定制造费用全部作为本期销售收入的扣减项扣除，所以完全成本法下税前净利变动成本法下税前净利男式钱包：因为期末存货量期初存货量，所以完全成本法下税前净利变动成本法下税前净利，两者差额为169800-165800=4000美元（差额等于期初存货的固定成本总额期末存货的固定成本总额。即169800165800=10000*0.40=4000）。因为完全成本法下固定制造费用是作为生产成本处理的，在有存货的情况下，要在已销产品和存货间进行分配，已销产品中的固定制造费用转入本期销售成本，而期初存货10000中所包含的固定制造费用10000*0.4=4000美元则由上期转入该期，期初10000存货在本期全部销售，其所包含的固定制造费用也在本期全部释放出来，增加了本期销售成本总额，多扣成本4000美元。而变动成本法下，本期所有固定制造费用均作为期间费用处理，仅将80000美元固定制造费用全部作为本期销售收入的扣减项扣除，所以完全成本法下税前净利变动成本法下税前净利案例三 某特殊钢企业的工序加工费分配案例负责人： 学号：1. 你认为某特钢企业的工序加工费共同费用的分配缺点是什么?2.如果你是会计主管，将如何设计某特钢企业的工序加工费共同费用的分配方案。 首先，来看一下该厂的单位成本计算方法：单位成本i原料费i十工序加工费i 工序加工费i单位分值*分配系数i 单位分值工序加工费总额(分配系数i*产量)分析可发现，发生在某种产品上的直接加工费用没有直接计入该项产品成本，而是将共同费用的范围扩大，包括了直接人工。需要通过分配系数进行分配结转，造成误差较大。 其次，我认为用一个分配系数就包含如此多的费用，扩大了分配系数的作用，我认为固定生产费用不需要用系数分配，按产量分配即可； 再次，我觉得不同工序的分配系数应按不同的标准划分，比如熔炼、浇铸、加热可依据“难轧”、“难炼”程度来确定分摊系数，轧钢步骤按机器工时分配，检验步骤按直接人工分配。 最后，我的分配方案如下：一、将单位成本计算方法改为：单位成本=原料费+直接人工+共同费用的分配额+固定制造费用分配额共同费用的分配额=单位分值*分配系数单位分值(工序加工费总额-固定制造费用总额-直接人工)(分配系数*产量)二、采用目标管理方法，可以提高员工积极性。每月由一线生产生产工人小团队提出生产计划，由班组、车间、生产部门层层汇总并提出自己的生产计划，报上一级审批，核算。月末进行控制、汇总，每年对分配系数等内容进行修改、更新。三、在员工积极性提高的同时鼓励生产工艺的创新，鼓励从事生产的员工多提意见（意见一经采纳开始实施，给与奖金；实施效果良好者，根据实施好坏程度，在年末给与不同程度的奖励），实现意见及时和技术部门、管理部门的无缝对接，尤其是技术部门，用以减少成本。案例四 关于马钢三铁厂是否停产的决策案例负责人： 学号：在此案例中必须慎重的从不同角度对各个方面进行调研从而得出最佳结论。 在本案例中，三铁厂1998年4月末的资产负债状况为：资产总额6962万元，其中固定资产净值为2279，总固定资产为2394万元;负债和权益总额6962万元，绝大部分是公司内部往来。总的来说，三铁厂长期属于内部亏损单位。比较近三年以来的销售数据，发现三铁厂亏损幅度加大，全年控亏目标难以完成。在此基础上，对三铁厂做出是否停产的决策势在必行。1、如果你是公司财务经理，你会如何决策马钢三铁厂是否停产？你如何向总经理建议？（1）分析比较： 根据案例提供的基本资料，我们得到了三铁厂的损益预测表：项目单价数量（万吨）金额（万元）一 . 销售收入1023.0123.0023529.17其中：出口铁1010.16198820001.17自制炼钢铁985.001.601952.00铸造铁1200.001.601576.00二 . 销售变动成本900.8623.0020719.78三 . 销售费用103.6919.802053.00其中：出口费用国内部分80.0023.6919.8019.801548.00469.00四 . 边际利润32.8723.00756.39五 . 固定费用3646.00六 . 财务费用215.00七 . 营业利润-3104.61由上表可知，三铁厂年亏损高达3100万元以上，这是对公司效益的实际影响。该亏损额比固定资产净值高了826万元。在这基础上，针对停产与继续生产进行相关比较，以得出进一步的决策结果。 如果继续生产的话，三铁厂需付出成本：1.原材料和动力消耗仍照实际水平支出2运输费：548万元3修理费：2807万元4.机料费：3937万元5.人工及其他固定费用：3646万元6.烧结矿变动成本：249.79元/吨7.生铁变动成本：900.86元/吨 （附：卸车费价格由3.5元/吨下降为2.5元/吨） 如果选择停产的话，三铁厂需付出的成本:预计停产的费用：项目金额（万元）1.工资1069.002.工资性附加543.003.住房补贴174.004.财务费用70.005.其他10.006.合计1866.00与继续经营相比，停产的比较利益为：3105-1866=1239万元在考虑停产后的间接影响，这个数字会有所增减：（1）停产后如职工得到另行安排，这会使比较利益增加。（2）运输部、机修、供水等单位因停产而减少的收入一般大于变动成本，这会使比较利益减少，所以综合看，停产对马钢效益的正面影响不会少于1000万元。但是我们必须综合考虑各项情况决定是否停产。综合比较各个方面得失A.我们必须考虑到三铁厂的边际利润为756.39万元，如果将三铁厂停掉，不仅会导致这700多万的边际利润减少，而这部分的边际利润补偿了一部分固定成本，停掉三铁厂之后，由于固定成本并不会减少，这部分固定成本将全部由其他厂分摊，从而使马钢的利润减少。在尚未找到能够替代该部分边际利润的项目前我们仍应继续生产。B.生铁出口优势。三铁厂的产品大部分供出口，每年能创汇1520万美元。停产之后，马钢在该块上损失较大。C. 矿石平衡问题。一旦停掉三铁厂，涉及到的是桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨的利用问题，处理不好很容易导致资源浪费。D.职工的安置问题。由于三铁厂职工年龄平均偏大，其他厂生产人员已基本饱和，空缺岗位少，并且还受技术专业限制，很大一部分职工将难以顺利再就业。如何合理妥当的安排职工，这将是停产所面临最大的问题。一旦处理不好，会后患无穷。所以决策是：在尚未找到能够替代边际利润时，不停产。（2）建议： 在做出决策之后，要进行信息反馈，以便及时修正决策方案。主要有以下一些建议：尽快宣布继续生产的消息，安抚员工情绪立即着手进行设备检修，清除安全隐患。淘汰陈旧设备，尽快引进新设备，改善生产条件。走可持续发展路线，提高资源利用率，减少成本支出。针对产品单一的问题，进行员工创新技术培训，改变经营策略，发展多种产品，拓宽市场和销售环境，加强市场竞争力，缩减亏损。增强企业的创新能力。2、你如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企业将来的影响？（1）负面影响：A.不符合国家产业政策。三铁厂的设备属于国家产业政策明确要求淘汰之列，所以这些设备停掉是迟早的事。B.不利于优化企业内部结构及资源的综合利用。现在资源日益短缺，企业生产成本不断上涨，如何做到资源的合理利用是企业面对的最大课题。C.不利于提高企业竞争力。三铁厂的产品无市场竞争力，若不删除落后生产技术，长期生产下去，将面临更大亏损。D.由于目前三铁厂干部职工的情绪已经受到停产调研的影响，设备检修也不确定，很容易出现安全隐患。(2)正面影响：A.其他厂生产人员已基本饱和，若工人增加，会提高企业生产成本。B.能为企业内部其他部门提供原料来源。C.不停产，桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨能继续利用。D.三铁厂的产品大部分供出口，每年能创汇1520万美元。案例五 某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的后果案例负责人： 学号：变动成本指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。这里的变动成本是就总业务量的成本总额而言。若从单位业务量的变动成本来看，它是固定的，即它不受业务量增减变动的影响。成本总额随着业务量变动并成正比例变动的这种完全的线性联系，只有在一定的相关范围内存在；超出了相关范围，它们之间的联系则可能表现为非线性的。变动成本的相关范围就是指成本总额与业务量之间呈现为线性联系的这一段而言的。制造成本是产品在生产加工过程中的耗费（材料、人工、折旧、动力等）。产品只有销售后才能完成价值实现，也才能弥补相应的成本，因此，将那些已销售的产品对应的制造成本进行结转，也就是营业成本了。 还没有实现销售的产品作为库存，对应的制造成本就变为存货成本。 当然，营业活动还有其他的费用，比如销售费用、广告、运输费、研究开发费、管理费用等，不作为营业成本而作为当期费用。我认为，财务经理的混淆变动成本与制造成本错误决策的后果是十分严重的。该案例中，将制造成本当作变动成本，销售收入多扣除了固定制造费用，销售毛利成了贡献毛利，由他的基础数据可以知道，ABF的销售毛利为-265，-100，-100，决策者也就认为ABF提供了负的贡献毛益，因而选择停产。这与实际情况相反，这样做扩大了该公司的亏损额度。采用贡献毛益分析法来看1.不停产：原方案：销售收入：193140万元减：变动成本总额163700万元减：固定成本总额24755万元销售毛利：4685万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000万元利润总额：-2815万元项目ABCD EF 合计销售收入（万元）243803420043740132003910038520193140变动成本（万元）209352820035100102303392535310163700边际贡献（万元）34456000864029705175321029440固定成本（万元）3710660075608801725428024755净收益（万元）-265-600108020903450-107046852.停产原方案：销售收入 43740+13200+39100=96040（万元）减：变动成本35100+10230+33925=79255（万元）减：固定成本24755万元销售毛利：7970万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000万元利润总额：-15470万元 项目CD E 合计销售收入（万元） 43740 13200 39100 96040变动成本（万元） 35100 10230 33925 79255边际贡献（万元） 8640 2970 5175 16785固定成本（万元） 11270 7480 6005 24755净收益（万元） -2630 -4510 -830 -7970由两者相比较可知：停产前，由两者相比较可知，混淆变动成本与制造成本导致是最终利润的减少。ABF停产前，满负荷方案的利润总额为-2815万元，而正确的边际利润应为4685万元，两者相差7500万元。停产后，公司方案的利润总额为-15470万元，而正确的边际利润应为-7970万元，两者相差7500万元。停产前后均相差了7500万元，说明财务经理误把期间费用计入变动成本当中，混淆变动成本与制造成本导致是最终利润的减少，会计信息不可靠，从而不能反映真实情况，违反财务会计确认、计量的谨慎性原则，造成会计秩序的混乱，同时也影响管理当局作出正确的决策。虽然将制造成本当作变动成本，不用测算各种产品的变动成本，节省了大量的劳动， 再者 非常“简便”，但从长远的角度来看，如此简化，会给决策者决策时带来错误，决策者会认为 边际利润（实际为销售毛利）为负的产品应该停产，而事实上，产品如果提供的是正的边际贡 献，则它已负担了一部分的固定制造费用，如果停产，只会使企业的利润减少。 最后，由以上分析可知，作为财务人员不能为了贪图一时的方便而进行错误的会计计算，其造成的后果是非常严重的。案例六凯茜怀斯案例分析负责人： 学号：凯茜失去5000美元奖金的原因：首先 会计部门选用了完全成本法来计算的利润，而完全成本法计算下的成本不仅包括了直接材料，直接人工，变动制造费用，还包括固定制造费用。它与变动成本法最大的差别就在于固定成本的分摊。完全成本法将固定成本平均分摊到本期所生产的每一件产品上，那些未销售的产品作为存货也承担了一部分的固定制造费用。但存货作为资产来说，它的成本并不计入销售成本，它所承担的本期的固定制造费用将递延到下一期的销售成本，成为下一期销售成本的负担，于是存货的多少直接影响了利润的大小。因此，产量越大，产品成本越小；销售量越大，存货越少，销售成本越大，利润就越少。（其实就是固定制造费用的分摊问题）其次从凯茜这3年的营业数据来看，前两年生产量大于销售量，第二年的销售量大于第一年，存货也比第一年多，本期发生的固定成本并没有在本期负担，因此，第二年的利润大于第一年。而第三年，虽然销售量同比前两年有增加，但生产量少了，本期的生产成本就提高了。而原先的存货全部被销售了。也就是说，第三年不仅承担了本期发生的固定制造费用，还承担了以前年度的固定成本。这两个量的变化，导致第三年的销售成本猛增，也就减少了销售利润，没有实现利润的增长。所以 会计部门用完全成本法计算利润，在这种核算法下，凯茜没有达到预订的利润，因此失去了奖金。变动成本法编制各年度损益表 （为简便计算，采用后进先出法）表一 单位变动生产成本表 单位：美元第一年第二年第三年单位变动成本3.94.04.0表二 损益表 单位：美元第一年第二年第三年合计销售收入总额80000100000120000300000生产成本变动生产成本312004000047800 119000变动销售及管理费用32005000600014200贡献毛利总额456005500066200166800固定成本固定制造费用29000300003000089000固定销售及管理费用9000100001000029000税前利润76001500026200488003.92000+4.01000+4.09000=47800如果你是凯茜公司的副总经理，你将选择那种损益表评价凯茜的业绩如果我是凯茜公司的副总经理，我将选择变动成本法来评价凯茜的业绩。变动成本法和完全成本法都存在着各自的优缺点，那就要看具体情况下的运用了。具体表现在以下几方面：（1）利润与产销量的关系。采用变动成本法，计算的利润是与销量同增减的。而变动成本法的利润还受到产量以及存货的影响，导致本期成本和利润不能充分和正确地反映。采用变动成本法能给管理者提供一个重要的信息：只有扩大销售才能扩大盈利。使企业管理当局重视销售环节，防止盲目生产，有利于全面完成产销计划。凯茜作为药品供应部的经理，主要负责销售，销售量才能真实地反映凯茜的业绩。完全成本法下利润的计算销量越大反而会降低利润，只有在扩大生产，增加存货的情况下才能有效的降低成本。这对于凯茜来说是不公平的。不能公平地反映凯西在她的职责范围内为公司创造的业绩，也将打击她的销售积极性，各企业造成一定的损失。（2）关于成本控制和业绩评价。变动成本法下的成本都是当期所发生的，而完全成本法则将固定成本通过为销售的存货递延到了下一期，这必定会影响每个期间成本的计算。因此，变动成本法能科学的进行成本分析和成本控制，有利于正确进行不同期间的业绩评价，有利于完善经济责任制。对于凯西来说，也能客观地评价她不同时期的业绩，避免混淆经济责任。（3）关于对外报告。变动成本法主要用于企业内部的经营决策。但由于它计算的产品成本不符合传统成本的概念，且不适应对外报表的要求。而完全成本法则满足这些要求。因此，在对凯西的业绩评价时采用变动成本法，在编制对外报表时仍需要采用完全成本法。（4）进一步完善。企业内部管理决策需要变动成本法，而对外报表编制则需要完全成本法。那就可以将两种方法结合应用。1.设置“产成品”“在产品”等账户来登记变动成本。2.设置“变动制造费用账户”，归集日常发生的固定制造费用。期末按当期销售量的比例，将其中归属已销产品部分归入“销售成本”。余额则留在账户上，附加在资产负债表上的在产品，产成品项目上。4.设置“销售成本”账户，并仍按完全变动法使用。5.根据有关资料加以调整，分别编制两种成本计算方法下的资产负债表和损益表。案例七 格力空调的专业化经营决策案例负责人： 学号：专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化经营,相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种专业化经营将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。而专业化经营和多元化经营各自的优缺点分别如下：专业化经营的优势与弊端 1、优势（1） 有利于规模经济的形成。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或 产品领域，这样有助于降低成本，有利于在该专业做精做细，最终凭借规模经济下的成本技术优势，不断做强。 （2） 具有核心竞争力的优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长 的领域创新，走在其所在领域的前列。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科技创新，不断的提高自己的竞争力，使自己成为手机界的龙头老大。（3） 目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场 上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力， 可以保证稳定的规模经济收益，从而降低风险。 由于长期处于专业化经营， 管理者很熟悉需要采取什么管理手段。（4） 有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推广。2、弊端（1） 将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。（2） 容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。（3） 容易遇到市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新 又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。多元化经营的优势与弊端 1、优势（1） 分散经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。（2） 用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。（3） 有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。（4） 树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。2、弊端(1) 对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。(2) 过分多元化可能导致资金短缺。如果盲目的追求多元化，很容易出现资金短缺，没有足够的现金流维持整体企业的多元化运营。(3) 分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。格力之所以能成功是由于如下方面做得独到之处：（1） 专业化经营既是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高占。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。（2） 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据了空调市场具有广阔的发展前景。据相关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 （3） 格力成品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，不同产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。 根据所查资料，第一，外部环境已经发生了巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。所以采用多元化向其他行业拓展，会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高就证明了这个道理。第二，空调的专业化仍然有较好的增长发展空间资料显示空调市场具有广阔的发展前景。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持 10 年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示： “我不反对多元 化扩张，格力空调现在才占国内市场份额 13，等占到 40以上，我们会向其他领域扩展。 ” 技术和资金的竞争越来越强烈。第三，技术和资金的竞争越来越强烈 随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金 的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的 投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市 场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销是 因为格力的“数码 2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋” 。格力的专业化技术积累，雄厚的技 术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序 的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导 优势，并应该继续维持此优势。因此，我支持格力现阶段继续走专一化道路。 格力的专业化经营可以在以下几个方面有所突破：市场，设计研发，生产，销售（营销、宣传、政策）、服务（售后）等等。（1）市场方面：在坚持扩大市场份额的基础上，向个更多的中小城市渗透，同时注重细分市场：即大专院校的宿舍空调市场。既然格力空调坚持家用空调，家庭，居住的环境，那高校宿舍可以说是这一市场的延伸。当然，用于学校的空调价格要合理，不要太贵，至少可以用四年，若是四年之后坏了，最好格力公司可以折价回收。（2）设计研发，企业要立足，发展，人才是关键，格力空调要加强与各大研究所、大专院校的合作交流，不断发展创新，实现产品技术上的突破。从格力空调在国内的研发机构分布情况看，多集中沿海经济发达地区和高校众多的省市，可以在以后的经营中充分利用这些资源。同时，须注重国内外先进技术的发展，在生产流水线、内部管理等方面改进和提升。（3）生产环节 在技术革新、企业优化管理、资源有效配置的基础上，着力降低生产成本，使产品价格在同行业中处于有利地位。同时，做好厂房、机器设备等生产成本的折旧、摊销等方面的核算，适当的时候可以将装配、运输等人力需求量较大的环节转移到劳动力价格低廉的地区。（4） 销售部分从目前市场占有情况看，虽然格力在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存在有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。全国的销售网络还不全面，像东北、西南等区域只有很少的格力空调驻外地机构，有必要在以后的发展中增加各地办事机构，当然，也要考虑不同地域产品销售数量及相关服务的情况。（下图所示）从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局相关资料，我国城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在宣传方面有所加强，以确立较同类企业更大的优势。当然除了打广告之外，格力集团也可以在公益事业，扶贫扶困等方面加大投资，以树立良好的公司及产品形象。从外在发展条件和因素看，格力空调也有较大的优势。胡锦涛总书记09年12月份视察广东的时候，特地到格力公司参观考察，这在无形中促进了格力空调的进一步发展，党和政府的大力支持和协助，必将为格力空调在以后的销售、融资、政策等方面提供便利，有利于公司做大做强。另外，在全球经济危机的背景下，发达国家急需将夕阳产业召回本国，以增加就业岗位，但是这毕竟不是一朝一夕的事情，此时，格力空调可以借此契机，进一步走出国门，拓展销售渠道，扩大国际影响力。（5）售后服务电器服务方面的人员有很大的专业性，技工的需求还是很大的，因此，与职业技术学校合作很有必要，格力集团可以与各职业技校建立人才计划，双方互惠互助，共同发展。同时，具体到服务方面，各个电器厂商之间的良好服务可以相互借鉴，例如：海尔集团要求维修人员上门服务主动配备鞋套。总的来说，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，运用可以利用的一切资源，着力打造领先的专业化经营，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略，扩大产品市场份额，实现利润最大化，促进企业进一步发展和提升案例八 四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例负责人： 学号：1、谈谈你对管理会计的理解。管理会计又称“内部报告会计”，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。管理会计包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。其本质是一种侧重于在现代企业内部经营管理中直接发挥作用的会计，同时又是企业管理的重要组成部分。管理会计的主要特点 （一）侧重于企业内部经营管理服务为加强企业经营管理和提高经济效益 服务。 （二）侧重于筹划未来、控制现在为了有效服务企业内部的经营管理。 （三）兼顾企业经营的整体与局部管理会计主要以企业内部责任单位为主 体，以突出以人 为本的行为管理。 （四）灵活多样，不受公认会计原则或企业会计准则的约束。2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。区别：财务管理、管理会计、成本会计应分别属于不同学科层次。首先，财务管理属于第一层次,它与会计学是两门并列的学科。财务管理是对企业资金运动及其所体现的财务关系所行使的直接管理,它所从事的具体工作包括对资金的核定、筹集、运用、收回、分配,它的目的是优化财务状况和提高财务成果。而会计则是一个信息系统,它不会直接和具体地参与到企业资金运动的管理中去,它所从事的是会计确认、计量、记录、汇总报告,它的目的是向各方提供用以决策的信息,这种信息要考虑到企业管理和财务管理的需要。从长虹的案例来看，依据集中战略，财务管理发面集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。确定上规模、降成本，提高产品的自我配套能力的路线。因此财务管理是对资金运动的实体管理，它为管理会计确定了一个大的方向其次，管理会计属于第二层次,它与财务会计组成会计学的两大分支。管理会计主要为日常生产经营管理提供信息,协助采购、生产、销售等职能部门做好营运资金管理,做好成本、收入、利润的预测决策、规划控制。如长虹在成本领先战略的思想下，实行独有的系统配套的原则：该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置。采用劳动密集型的策略获得发达国家不可能达到的经济效益，并利于资本积累，为社会提供大量的就业机会。长虹还在降低成本上实行了最有力的三项措施。不仅在成本方面，在其他环节，长虹以信息技术为支撑的营销战略，也是管理会计做出的决策。通过实例比较管理会计与财务管理的研究对象都是企业再生产过程中的资金运动,但管理会计更侧重于对日常生产经营活动中对资金运动的分析和反映,一般不直接接触资金运动的实体管理;而财务管理则是对资金运动的实体管理,可见,两者在对资金的管理中考虑的因素、管理的手段、方法完全不同。再者，成本会计属于第三层次,它作为会计信息系统的一个子系统,并属于管理会计的范畴。成本会计对提供的信息资料有两个基本要求:一是要满足财务会计对外报告的需要,二是要满足企业内部管理的需要,这两者在成本的内涵、确认、计量、分配与核算方法等方面都存在着巨大的差异。从长虹来看，自1996年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，并将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏和奖金挂钩，完不成就扣奖金。先以财务处成本科作为办公室，后有将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。与管理会计相比，成本会计信息的加工、处理完全受会计制度的约束，而管理会计却不受约束，只体现管理会计预测决策、规划控制职能,专门为企业内部管理提供信息的只能。基于以上的分析,我们已经清楚地看到，管理会计是通过成本会计提供的相关信息,从量的方面对企业的日常生产经营活动进行管理。而成本会计则是具体详细的工作实施，对成本的控制，核算，为管理会计提供有用信息。联系：三者是密不可分，不能割裂。管理会计以成本会计为基础，它必须利用成本会计所提供的信息进行分析、决策和规划。而成本会计可以通