激励答案.doc

激励一.单项选择题：1.马斯洛提出了（ A ）A.需要层次论 B.双因素理论 C.后天需要论 D.公平理论2某大学曾有一段时期，教员与行政人员之间总是会出现矛盾。矛盾通常产生于每学期的课程安排。课程安排通常是在上学期临近结束时，通过教务秘书向每一个教员口头传达的。教务秘书通常是年轻人，且常常就是本系或本校的毕业生，教员往往会感到自己在受学生辈的指挥和领导，因此总是有一种不舒服的感觉。后来因为偶然的原因，课程安排改为书面，并且直接邮送到每一个教员家中。此后，不知不觉中大部分矛盾就都消失了。这一问题的解决可以认为是由于（D） A. 职权系统的改变 B. 双方态度的改变 C.人际关系的改变 D. 沟通渠道的改变3以下哪项因素最可能是赫兹伯格所认为的激励困素（A）A.富有挑战性的工作 B.良好的人际关系C.较高的工资水平 D.完备的管理制度4.根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要( A )。 A.总经理 B.失业人员 C.刚刚参加工作的大学生 D.工厂的一线操作工人 5.根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的( A )。 (1)就业保障 (2)上司对自己工作的赞扬 (3)工作的挑战性(4)同乡联谊会 (5)满足标准热量摄入量的食品。 A. B. C. D. 6.双因素理论中的保健因素，指( C )。 A.能影响和促进职工工作满意度的因素 B.能保护职工心理健康的因素 C.能影响和预防职工不满意感发生的因素 D.能预防职工心理疾病的因素 7.某公司领导比较看好某位青年员工，并经常指点和培养他，引起一般员工的不满，认为这样做很不公平。你认为下面哪一种选择比较正确：（C） A.该领导委派重任给该青年，以树立该青年员工的工作业绩 B.疏远该青年员工，以表示公平 C.重新评估该青年员工的能力，根据评估结果作出处理 D.不理睬那些反对声8.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情。大家最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提高。请根据激励理论中的期望理论，判断以下四人中谁真正向公司提出报考申请的可能性最大？（C）A.小郑大学学的是日语，两年前来公司后，才开始跟随着电视台初级班业余学了些英语B.小齐英语不错，本科就学管理。但他妻子年底就要分娩，家中又无老人可依靠C.小吴是公认的“高材生”，英语棒，数学好，知识面广，渴望深造，又没有家庭负担D.小冯素来冷静多思，不做没有把握的事。她自信MBA联考即过关绝对没问题，但认为公司里想报考的人大多，领导最多只能批准1人，而自己与领导关系平平9.除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件。发现这一点后，H机械厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措（ B ）A.可以对职工起到很好的激励作用B.只是改善了职工基本工作条件，没有大大的激励作用C.由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率D.A和C都对。10.人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，管理者对组织成员的人性上所做的不同假设会导致其不同的管理风格，并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“一把钥匙开一把锁”的比喻是哪种人性假设？（ D ）A.社会人假设 B.经济人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设11.青草食品公司的人力资源部经理决定采取措施提高全体员工工作的积极性。经过调查发现，同行业的公司中平均工资水平都高于本公司15%左右。为此，他认为应该通过这一问题的解决实现对员工的激励。你认为这个举措会产生什么影响？（ B ）A.可以实现对员工的激励作用B.只能降低员工的不满，不可能起到太大的激励作用C.可能会产生的影响，取决于综合分析D.根据上述信息，无法做出有效判断12.假如你是一家企业的经理，发现近来企业的各项工作开展都没有创业阶段时的有声有色，经调查，发现员工没有不满情绪，但对工作并不满意。为此，你认为可以采取的措施是（ A ）。A.给员工提供更多的升迁机会 B.增加员工的工资C.改善员工的工作条件 D.以上均不可行。13.你拥有并经营着一项小的桌面排版与复印业务，雇佣了25个员工。健康费用的提高已迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工关心（ A ）A.安全的需求 B.社交的需求C.自尊与受人尊敬的需求 D.自我实现的需求六案例分析选择题：1.当杰克韦尔奇于80年代初接手通用电气公司时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，杰克韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国企业等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，杰克韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 杰克韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头 衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。杰克韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他 为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过， 这个比喻并不十分恰当，因为杰克韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司 ，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进 行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人问杰克韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。根据上述情况回答下列问题： （1）从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（ BC ）A.管理幅度缩小 B.管理幅度扩大 C.管理层次减少 D.管理层次增加 （2）关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是 （ C ）A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态B.它有利于缩短上下级距离，密切上下关系C.信息在传递过程中的失真度可能会比较大D.管理费用低 （3）关于组织规模对组织设计的影响，下述说法上不正确的是 ( D )A.大型组织的规范化程度比较高B.组织规模扩大，组织进行分权式的变革成为必要C.大型组织的高度复杂性是显而易见的，在一定管理幅度的条件下，管理层次必然增多D.随着组织规模的扩大，管理人员的比例是上升的而其他人员的比例却是下降的（4）通用电气公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。从组织生命周期的角度看，通用电气公司发展到了 （ C ）A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.精细阶段（5）下述那种不属于民主式领导者的特点 （ D ）A.主要运用个人专长权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从B.分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好C.决策是领导者和其下属共同智慧的结晶D.领导必须与下级保持相当远的心理距离 2.摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线 ，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由劳勃 盖尔文的父亲在1928年创立的。 劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20人。两年之后 ，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小 ，因而缺少对员工的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得 自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长。并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个层次 。”他还说：“当然，我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。 根据史蒂芬李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个重要原因就是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。 基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三架马车报告。不过，大概一年前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代疱。我义不容辞地处理这些事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。” 事实上，只有他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展 、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会，先花两小时与公司的高级职员接触。然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络。代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。 一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期而不加干涉不致造成问题。 公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司5年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，5年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参与。 如果某一关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那以他大可以放手去做而不必将详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，公司才会发一警觉而加以过问。回答下列问题： （1）在本案例中，摩托罗拉公司在组织上（ B ）A.经历了一个由分权到集权的过程 B.经历了一个由集权到分权的过程C.保持了分权的传统 D.保持了集权的传统 （2）1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端 ( C )A.降低决策质量 B.降低组织的适应能力C.降低组织成员工作热情 D.保证指挥的统一 （3）有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了哪一个因素以外 ( C )A.组织规模扩大 B.组织活动的分散化C.维护命令的统一 D.培训管理人员的需要 （4）在摩托罗拉公司中，史蒂芬李威负责部门属于 （ B ）A.直线部门 B.职能部门 C.非正式组织 D.无法确定（5）根据案例中，卫斯兹所说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代疱。我义不容辞地处理这些事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”这种情况通常面临的是 （ C ）A.战略决策问题 B.风险型决策问题C.时间敏感性决策问题 D.知识敏感性决策问题3.韩老板的经营策略韩老四是某县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。 改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，后渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。 韩老板认为，公司创出牌子。经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品的质量与特色。 后来，经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩展到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港。澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。 对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，且面显温色道：“我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人看法分歧，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻！”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。 请根据以上情况，回答以下问题:1.在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑（ D ） A.经营者的文化与学识水平。 B.经营者的个性与价值观等特点。 C.经营者个人成长经历与知识背景。 D.企业内在与外在等系列因素的综合作用。2.以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整（ D ） A.产品的独特风味与专门的生产技术。 B.韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。 C.改革开放政策及市场中的需求与机会。 D.“天时”、“地利”、“人和”等内外部主客观因素的有利结合。3.李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是：（ D ） A.对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。 B.各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心。 C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。 D.以上三种都是。4.观察韩老