计划的实施教学课件PPT.ppt

第八章计划的实施 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理 滚动方式计划 网络计划技术和企业资源计划等方法 第一节目标管理 目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程 目标管理的提出背景 美国管理学家彼得 德鲁克 1954年 其名著 管理实践 中最先提出了 目标管理 的概念 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 目标管理寓言故事 在 孙悟空是个好员工 一书中 作家成君忆讲过一个很有意思的寓言故事 唐太宗贞观年间 有一头马和一头驴子 它们是好朋友 贞观三年 这匹马被玄奘选中 前往印度取经 17年后 这匹马驮着佛经回到长安 便到磨房会见它的朋友驴子 老马谈起这次旅途的经历 浩瀚无边的沙漠 高耸入云的山峰 炽热的火山 奇幻的波澜 神话般的境界 让驴子听了大为惊异 目标管理寓言故事 马和驴子最大的差别就在于目标的不同 最终导致了不同的结果 这则寓言启示我们什么 企业或团队有目标不等于有好目标 好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订 彼得 德鲁克说 目标并非命运 而是方向 目标并非命令 而是承诺 目标并不决定未来 而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段 一目标管理的基本思想 提出 美国管理学家彼得 德鲁克 1954年 我国企业于1980年代开始引进目标管理法 1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现 2 目标管理是一种程序 使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标 确定彼此的成果责任 并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则 目标管理的基本思想 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4 管理人员和工人是靠目标来管理 由所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二 目标的性质 层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性 一 目标的层次性 目标的层次性是如何体现的 战略层 个人目标不同层次主管人员参与不同类型目标的建立 包括 董事会和最高层主管 使命和任务目标 关键成果领域中具体的总目标 中层 建立关键成果领域的目标 分公司和部门的目标 基层 部门和单位的目标以及下级人员目标 二 目标网络 特点 目标和计划很少是线性的 即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时 必须要与他部门相协调 组织制定各种目标时 必须要与许多约束因素相协调 三 目标的多样性 企业任务的主要目标 通常是多种多样的 同样 在目标层次体系中的每个层次的具体目标 也可能是多种多样的 对一个主管人员来说 到底多少目标是合适的 依然有争议 四 目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率 但是对组织活动的控制 成员的奖惩会带来很多方便 如果有可能 我们就该规定明确的 可考核的目标 举例 现实中你熟悉哪些目标不可考核 五 目标的可接受性 美国管理心理学家维克多 弗鲁姆的期望理论 积极性 努力程度 效价 期望值 效价是指对工作有用性的评价 期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计 即对工作目标能够实现概率的估计 六 目标的挑战性 如果一项工作完成所达到的目的对接受者没有多大意义的话 接受者也是没有动力去完成该项工作的 如果很容易完成 接受者也是没有动力 彼得原理 七 目标的伴随信息反馈性 信息反馈性是指把目标管理过程中 目标的设置 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者 让人员时时知道组织对自己的要求 自己的贡献情况 请你设计一个自己具体目标 集合以上特点进行分析 三 目标管理的过程 制定目标 总目标 分目标明确组织的作用 确定每个人的职责执行目标 各个层次的目标 权责一致成果评价 上下级 同级之间的评价实行奖惩 公平合理 物质精神结合制定新目标并开始新的目标管理循环 思考目标管理体系解决的问题 1 目标是什么 实现目标的中心问题 项目名称 2 达到什么程度 达到的质 量 状态 3 谁来完成目标 负责人与参与人 4 何时完成目标 期限 预定计划表 日程表 5 怎么办 应采取的措施 手段 方法 6 如何保证 应给予的资源配备和授权 7 是否达成了既定目标 对成果的检查 评价 8 如何对待完成情况 与奖惩安排的挂钩 进入下一轮目标管理循环 第二节滚动计划法 基本思想 滚动计划法 一种定期修订未来计划的方法 滚动计划法是按照 近细远粗 的原则制定一定时期内的计划 然后按照计划的执行情况和环境变化 调整和修订未来的计划 并逐期向后移动 把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法 编制方法 在已编制出的计划的基础上 每经过一段固定的时期 例如一年或一个季度 这段固定的时期被称为滚动期 便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况 从确保实现计划目标出发对原计划进行调整 每次调整时 保持原计划期限不变 而将计划期顺序向前推进一个滚动期 见资料图 评价 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来 而且定期调整补充 从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾 使计划更好地发挥其指导生产实际的作用 采用滚动计划法 使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求 把供产销密切结合起来 从而有利于实现企业预期的目标 注意与提示 需要指出的是 滚动间隔期的选择 要适应企业的具体情况 如果滚动间隔期偏短 则计划调整较频繁 好处是有利于计划符合实际 缺点是降低了计划的严肃性 一般情况是 生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期 生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期 采用滚动计划法 可以根据环境条件变化和实际完成情况 定期地对计划进行修订 使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导 并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起 案例分析 见案例材料联想得到了什么 涉及160个国家的ibm笔记本 台式机业务 ibmthink品牌及相关专利 ibm