思科管理的秘密.doc

思科管理的秘密一、 从无到有（一） 思科的圣母玛利亚莱昂纳多夫妇思科的发展速度是工业发展史的奇迹，绝对无人可与之媲美。公司在创业之初就致力于基础的结构，随着电脑网络的扩张，思科一直得到幸运女神的青睐，年便发展成超越英特尔、微软和通用电器的世界最有价值的公司。年年度销售额达亿美元，成为网络连接设备的最大供应商。当前互联网上以上的骨干路由器是思科的产品，实际上所有的业务都要经过思科的系统，而且它的地位会随着业务的增加而越发不可动摇。 而这样的一个传奇的故事就是从当年莱昂纳多的夫妻店开始的。在公司成立之初，为了推广网络路由器这样一种产品，莱昂纳多夫妇凭借着自己的口头传播在硅谷中买了好几年的电脑，开始时生意并不景气。但随着网络的兴起，很快思科便随着收益里程碑的大跃进而一再膨胀，成为硅谷的明星企业。当年的创业公司发展成了硅谷中实力雄厚的企业。但这必然要求公司具有一个比起创业初的基本架构更为正式而且科学的管理团队，但这明显超出了莱昂纳多夫妇这对技术天才的能力。由此莱昂纳多夫妇在年完成公司公开上市后不久便离开了公司，让位于公司的继任人，两人手握着数亿美元的思科公司的股票周游列国，享受生活。（二）巨人横空出世网络时空，精彩纷呈。当网络逐渐成为如空气和水分一般不可或缺的物质时，继任者们的开拓和创新使思科这一网络的缔造者和网络应用的先行者以不可思议的速度发展成为网络界的巨无霸。 第一位继任者，岁的约翰马格里奇是技术产业中一位大名鼎鼎的老将，年正式加入思科公司担任董事长兼首席执行官，直到年让位于现任总裁约翰钱伯斯，留任公司主席兼公开发言人。马格里奇为人坦诚、随和、幽默。独特的人格魅力让公司的员工至今依然珍藏着自己喜欢的这位老人家的隽语。 这位老将对塑造思科的文化起到了重大的作用。随着思科的进一步发展，年营业额超过亿美元，拥有员工多人，它的文化得到进一步发展。马格里奇带领下的思科正式进入与微软和英特尔并肩的顶尖企业，在硅谷中叱咤风云。第二位继任者，今年岁的约翰钱伯斯与马格里奇在气质上形成鲜明的对照。钱伯斯精力充沛，总是笑逐颜开，典型地与马格里奇一脉相承。在钱伯斯的带领下，公司迅速并购，以高出市场许多的价格大量收购有潜力的高科技公司，使公司的科研实力不断强化。公司的价值也在这一个又一个的成功收购中股价水涨船高。钱伯斯个人也在这一过程中获得了业界无数的殊荣，年被（商业周刊）评为世界十大经理人，年被（财富）杂志评为本世纪电子商务最有影响力的人之一。二、优势整合合作竞争，优势整合是思科取得成功的一项有力武器。思科通过不断地与其他企业展开合作，与全世界优秀的企业实现优势互补，共同使用各自的优势资源，开发与抢占市场， 这样的一种功能性合作成了思科外部不可或缺的网络化系统。它的最大着眼点是当思科公司不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过这种战友关系实现彼此间的资源共享，互相弥补资源的不足，以避免各种沉没成本的产生，降低开支与固定成本的投入，实现开源节流，把钱用到刀刃上。另一方面，这种跨公司的联盟能节约企业在不必要方面的投入，提高“钱生钱”的能力。同时，对于从事经营的企业来说，今天的竞争不断的加速，其竞争中的制胜武器远远不仅是成本、质量和资源状况，更重要的是它能在快速的节奏中具有多大的创新能力。这既包括产品的创新，也包括市场的创新能力，它比降低成本的单纯优势显得更有意义。思科与、的合作正是这方面的典范。（一） 盟军思科是硅谷一家以兼并出名的公司，从年第一次购并至今已经进行了超过宗购并，也由此有人把思科比喻成信息产业界的怪兽，尽管这只怪兽大多数人总认为是善良的。但正如大卫康纳尔所说，认真关注思科的研究者都非常清楚，恩科的爆炸式增长与他善于在硅谷内外寻找盟友，从而获得支持，最终成为众望所归的行业领袖是分不开的。 思科在建立各种战略伙伴关系与其他新型合作伙伴关系的过程中，思科与其盟友的市场份额与利润也随之飙升，以这支思科大旗为军旗的大军所向披靡，以至于甚至引发垄断之嫌疑，也由此引发了美国政府对思科有关垄断的秘密调查，这一调查一直持续到年月才以思科的无罪而结束。而思科的所谓新型合作化关系，以及他的战略性同盟在美国联邦政府调查过后，它的成功与巨大影响成了硅谷纷纷仿效的典范。（二） 伙伴模式思科这种并非垄断，但具有与垄断相媲美的影响力的新型伙伴关系其实包括四种形式：（）为购并做准备的合作伙伴关系；（）渠道式合作利用盟友的销售渠道；（）产品与服务捆绑式合作；（）战略性合作。思科通过这四种模式互相配合在硅谷企业中不断的选择合作伙伴，或者进行产品开发，或者进行销售合作，或者进行产品组合，在网络产品中地位不断地增强。思科的这些合作模式其实从他本身来说并没有独特之处，与传统企业的经营方式与理念相差不大，但他成功的秘密在思科的运用当中，思科在选择与维系这些伙伴关系中具有别的企业所不具有的战略性眼光，它不断地利用自身的优势与这些伙伴糅合，高瞻远瞩，大胆创新。（三） 为购并做准备的合作伙伴关系思科的兼并与一般的企业做法有所不同，首席执行官钱伯斯在兼并中更重视被兼并企业的人与企业文化能否与思科融合在一起。据美国权威机构研究表明，在企业的兼并案中，由于文化冲突导致失败的比例高达以上，而失败与企业文化冲突有关的比例达到以上，这一比例在企业中更高，因为企业的个性更鲜明。所以钱伯斯认为为了保证被兼并的企业除了必须在战略以及企业文化上与思科步调一致，他在正式兼并前往往以试探性持股的形式对有兴趣的企业进行参股，以合作伙伴的形式出现。在这种合作期间，思科将通过在提供有关的合作内容的同时输出思科模式的管理，以最终测试这一公司日后在思科经营中的位置，继续是伙伴、成为思科的一部分，还是以后形同陌路。（四） 柔道式合作利用盟友的销售渠道渠道式合作，是思科的另外一种合作模式。这种模式主要的目标是清除市场障碍，迅速占领市场，以获得先人的行业领导者优势。信息产业比起任何的其他产业甚至其他高科技产业来说发展得更快，尤其是市场的脚步。在网络设备中更见一斑，有人说过去产业还处于时代，设备以个月为更新周期的摩尔定律奠定了信息产业以“快”为更新的发展哲学，但这个月的发展速度对于网络业来说就有如老牛拉车一样的迟缓，以为网络设备正以个月为更新周期飞速发展，也就是说网络设备厂商最多只有个月把新产品在全球铺开，而要成为网络某项设备的行业领先者，它最多只有个月向全球铺开市场，打开各种市场渠道。思科公司正属于这样一类只有个月向全球铺货的公司，速度决定一切。 作为人员精干的思科公司来说，它不可能设立如此庞大的一个组织开拓销售渠道，而利用盟友关系开拓市场，实现双赢无疑是最佳的途径。 而思科的这种模式又分为三种合作方式。、利用系统集成商开拓市场系统集成商是网络设备销售的主要渠道。在过去，网络设备生产厂商与系统集成商一般并没有直接的合作关系。通常在两者之间还存在着一个网络设备批发商，这样的一个批发商一方面妨碍了系统集成商与网络设备供应商之间的信息沟通，在信息传递中造成信息失真，同时增加了设备最终投向市场的中间环节成本；另一方面由于中间存在着一个网络设备批发商，直接面临有关设备的技术难题的系统集成商往往得不到设备供应商足够的技术与服务支持，大大增加了它的服务成本与难度，在产品铺开时出现问题。为此，思科在处理系统集成商的过程中采用了新型的合作关系，撇开批发商这一个不发生产品增值的中间环节，直接与系统集成商建立伙伴合作关系。 在这种伙伴合作关系中，思科把不同合作程度的销售伙伴分成一般合作伙伴、高级合作伙伴与金牌合作伙伴，聆听它们的困难，采取不同程度的技术与服务支持，以保证产品的所有的技术性问题。 在这些合作伙伴中，思科还对这些伙伴进行管理上的支持与销售的激励制度。 对于销售伙伴，思科毫不吝啬地将自己多年积累的网络营销经验向这些伙伴公开，并辅助它们尽快地利用电子商务运作，提高管理效率，降低运营成本，使这些合作伙伴更上一个台阶。同时，思科还对表现突出的合作伙伴提供奖励制度，每年思科都在全球范围里召开合作伙伴大会，在大会中采取多种形式奖励这些表现突出，销售业绩喜人的系统集成商。 也因此，系统集成商趋之若鹜，使思科的产品大畅其流，不断地抢占其他竞争对手的领地。、交叉销售如果说上一种通过与盟友合作开拓市场的形式是一种基层的市场创新的话，那么思科的交叉销售就显得非常地与众不同了，因为这种行为具有非凡的开拓性。针对的对象也与上一种有着明显的区别。在产品市场中，许多重要的产品销售渠道是掌握在一些与思科同样财大气粗的市场巨头上，如微软、等公司。这些公司不仅手中掌握着许多重要产品的市场销路，它们所联系的各种经销商也几乎遍布全球。在过去，这些公司一般桀骜不驯，在市场上凭借着优质的产品与忠诚的经销商和顾客各自为政。这样的一种经营，尽管也能获利，但这种封闭与骄傲就像缰绳一样束缚着这些公司的发展，与行业，或者说网络化的发展格格不入。 因此，思科破天荒地突破这种陈旧的经营作风，在市场中独树一帜，大胆与这些公司进行谈判，进行产品的销售合作，不再仅仅通过系统集成商汇集市场上的客源，而是通过整合这些大企业手中的市场渠道让江河汇成大海，构造市场的主流。事实证明，思科的这种做法非常成功。著名的马赫俱乐部就是一个例子。、以技术换销售思科另一种通过合作伙伴铺开市场的法宝就是用技术换渠道。众所周知，思科不仅是世界上最大的网络设备供应商，同时思科还是与、并驾齐驱的网络应用方案提供者，技术与经验都首屈一指。在公司网络化发展上，已经有超过的内外业务通过网络实现，是电子商务的典型，提高效率的同时每年节省了数亿美元的运营成本，成绩有目共睹。这样的一项技术与电子化经验一直为许多公司所羡慕。 以技术换渠道的诱惑力正驱使着许多公司争取与思科公司合作，当然思科公司公开并培训合作公司的这个项目是一个最重要的条件。对于同盟公司来说，掌握了思科的这种技术有两个非常重要的用途。第一，这些公司能以非常低的成本快速地建立起一种不可避免的未来的经营模式，节省大量的探索成本与建成后的运营成本；第二，这些公司本身就是具有相当技术力量的大公司，在思科的帮助下能够通过自身的消化以较高档次出现在系统集成领域，开辟一片新的市场。（五）产品与服务捆绑式合作网络产品与网络应用服务具有非常强的专业性，而且发明创新层出不穷，有人统计每天都有数种的网络产品与服务产生，这样一个变化快速而内容庞杂的行业，没有一个公司有能力提供一个一应俱全的产品系列。但对于个性化非常强的各种网站来说，它们的需求却往往差异性很大，由此如何尽可能地扩大产品供应，一直成了面向用户的一线网络产品供应商的头号难题之一。对于这些产品供应商来说，它们都非常期待能全线代理所有设备供应商的产品，但众多设备供应商的产品一方面它们不容易取得，另一方面这些网络产品往往在性能上不具备良好的兼容性，因为尽管有某些网络产品协议存在，但对于新产品来说，它们在生产中由于没有与其他的设备生产商进行深度沟通与测试，这种缺陷是不可避免的。这些问题网络产品供应商由于自身实力有限，只能有限度地跟进，根本不可能解决。这些问题的存在严重地影响了网络运行的安全性与稳定性。过去，许多率先采用系统的美国厂商在系统运作期间由于这些兼容问题而发生的损失已经达到天文数字了，其中还包括一些著名的企业阴沟里翻船的例子。 思科在其全球化的进程中面对种种情况，联合其他的一些著名的网络设备供应商与系统集成商，展开产品与服务捆绑式的合作。思科针对自身产品线与服务范围的不足，与一些能弥补这些缺陷的公司合作，强强联合，面向社会提供较为完整的产品系列。同时，公司还在这种合作的基础上，整合各个公司的服务与技术开发能力，产品从阶段、测试阶段就开始与合作伙伴们进行有关兼容性等方面的沟通，并通过合作伙伴的售后服务在全球范围内提供比原来大得多的设备维护与技术咨询。这样一来，三方面同时得利。作为思科与其合作伙伴，通过这样一种合作，不但能向顾客提供史无前例的完整的网络设备，还能大大扩大售后服务能力；作为网络设备经销商来说，思科与它的合作伙伴的这种合作能为它们提供更多的赚钱机会，因为它们可以有能力驾驭更多的产品销售，而不须费任何力气；作为顾客来说，思科的这种合作能提供给它们一系列性能更稳定，运作更安全，而且大可免除维护与构建许多技术性难题的设备，这对于网站，尤其是商业网来说比什么都重要。（六） 战略性合作战略性合作往往属于思科公司产品创新的重大举措。 在产业，没有人知道今天的市场巨头距离倒闭还有多远，也许只有那么天。因为行业是一个全新的行业，没有人知道这个行业的走向，事实也证明了这个行业没完没了的巨变，一颗又一颗明星瞬间飞天，瞬间陨落，原因不外乎是它们在把握未来中有所失误，简单来说就是走慢了半步。 但一个企业，即便如、思科、微软等，其研发与市场能力毕竟是有限的，面对未来风云莫测的市场，总是穷于应付。 中国有一句格言， “一支筷子易折，一把筷子难断。” 对于思科它们来说也是这样，为了比其他竞争对手走得快，抢占新市场，放弃部分眼前利益，与其他同行、甚至是竞争对手展开最高层次的战略性合作，开发最优质的产品、开拓最广阔的市场是一种最好的办法。 思科也就这样做了。为了在未来的竞争中，公司产品创新与市场培育比对手快，思科往往愿意大手笔地放弃部分的眼前利益，与竞争对手合作。年，面临着电子商务的大潮，中小企业网站的电子商务解决方案成为未来网络设备市场主流已初见端倪。为了能在这块市场中超越康网等宿敌，思科与缔结了跨世纪的战略性合作，思科放弃在网络设备芯片的主动权，全部采用公司的芯片，并提供给一份亿美元的巨大订单，换取公司在网络设备，主要是路由器与交换机的市场份额与专利技术，并联合推出性能卓越的使用两家公司产品的中小企业网络解决方案，把竞争对手远远地抛开。 三、思科的兼并战略 过去的六年里，也许已经没多少人能够清楚地算清思科曾经收购的是哪家公司，因为数量实在太多了。在华尔街与硅谷，只要你是看报或者买股票的，你总是不可避免的看到有关思科购并的消息，同时公司的股票价格因此而大幅上涨。 有人最后甚至戏称思科疯了，仿佛永不休止的购并才是思科生命的全部内容，他们把思科比喻成专职于吞并信息企业的洪水猛兽，尽管谁心目中都非常清楚并没有这么一回事。思科有一整套关于兼并的足以影响到整个信息产业界未来发展的哲学，这套哲学甚至于思科的宿敌也竞相仿效。（一） 钱伯斯的”红灯”与”黄灯”要是我们以为钱伯斯是个企业垃圾桶，随便什么企业只要表现出足够的中心都有资格归于其旗下，那将大错特错。钱伯斯对收购企业非常严格，在过去的六年里，他放弃的企业与它收购的企业一样多。钱伯斯在处理兼并问题上非常有主见，甚至近乎于执着。 在兼并中思科专责兼并事宜的员工都非常清楚钱伯斯会在什么时候给他们亮出红灯示警，什么时候会亮出黄灯示警，而在什么时候会亮出绿灯让他们的努力成为现实，因为他们都时刻牢记着钱伯斯兼并的五大原则。 通常，钱伯斯认为，在这五个原则中，如果被兼并企业能满足个，意味着”黄灯”，这次并购需要深入研究；如果只满足个，则是”红灯”，公司一律放弃努力。他多次向负责购并事务的管理者强调提出：“负责人哪怕是最后一分钟，也不必害怕放弃收购。”（二）购并原则在未来的产业和科技发展过程中，被兼并企业必须与思科公司拥有一致的远景，并在这个远景规划中对扮演自己的角色具有明确的认识。短期内思科能够得到被兼并企业员工的信任。思科认为人永远是高科技企业发展的根本，只有得到被兼并企业的员工的信任，让他们对思科公司充满信心，能留下来，这次并购才是有价值的。思科收购的其实是人而不是企业或其产品。思科公司一向重视企业文化的建设，非常关注公司的文化相似性。为了保证这一点，思科公司有专门的“文化警察”考察被收购企业在文化上的适应性。为了保证公司的协调发展，公司要求合作企业与公司在长期战略上保持一致。对于大宗交易来说，为了保证及时的沟通会慎重地考虑地域问题，要求企业距离上比较近。（三）参股与试探尽管思科公司在硅谷中已经以收购公司闻名，但思科本身的做法却并不草率，相反表现得非常慎重。通常，思科对有收购意向的企业并不急于买下，而是先收购左右的股份，几个月后再做最后的收购决定，但对于通过最后决议的目标，思科行动就非常快，有时甚至不惜代价从竞争对手手中抢过来。 这种做法对于保证新公司融合后不会出现内耗的作用非常明显。在思科收购公司以前，公司的研究部分发现，当时的的产品可以让思科公司的设备更快、更迅速地实现电话和电脑信息在光纤上的传输。这种产品对与公司的未来产品发展具有战略性的作用。因此公司便通过试探性持股的方式，利用少量的资金持有公司的股份，然后经过详细的有关战略性投资的考察后，才最终进行购并，当然公司的出价也非常高。（四） 硅谷的最高哲学硅谷的创新神话与其说来自于思科、微软、太阳子系统、戴尔、人民软件、雅虎等网络巨子，还不如说是来自于硅谷众多充满活力的小企业。“小就是美”是硅谷的最高哲学之一，也是思科的哲学与教条之一。 所以在众多的收购中，思科公司更喜欢小公司，因为这些公司一方面活力十足，具有成熟企业所不容易具备的宝贵的创业精神，另一方面这些公司的企业文化并不像一些大公司那样往往根深蒂固，在并购后桀骜不驯。 正如思科公司的人力资源部副总裁巴巴拉贝克所说：“思科的购并其实是一场文化的大融合。”在思科公司眼里，公司的管理哲学、管理者的创业精神与素质、以及被购并公司与思科公司在企业文化上的亲和性是公司在考虑是否最终收购过程中最重要的因素。 所以在思科公司的购并案中，尽管也有过对、一类大企业的收购案例，但在思科所有的收购案例中所占的比例并不高。 思科高级管理人员沃尔普说：“作为一个企业家，你既可以创立一家新公司，也可以在一家更大的公司里负责管理一些优秀和独一无二的事物。在思科你可以成为这一行的佼佼者，它给予你第二种选择。”思科的战略形象就是一位买来种子播在土地里的人，而硅谷的天才与它的新创企业就是这颗种子。 这些做法得到了整个思科的一致认同。钱伯斯和现任副总裁柯佐及董事长马格里奇都认为，让思科迅速地成为全方位服务供应商的唯一方法就是购并。但是，购并一家大型厂商如康网或者北电，花费可能太高，而且所得到的效果也不过是将思科带人其他全新的市场，且各种后遗症重重，甚至于连你的投资者也会对你的行动产生各种质疑。 因此思科购并的法则便是，将金钱投资在开发热门科技的研发团队及寻找有能力的工程师上，买下具有活力的小公司。“这样，我们利用思科手中所掌握的各种专利与技术，协助这些外部的工程师完成产品，并透过我们的行销组织与经销商贩售产品，便会商机无限。”钱伯斯说。 思科购并的目的并非为了加速公司成长或膨胀公司的市场占有率，更非实现所谓的垄断，而是为了获取新工程技术与适用于新时代的产品。在高科技的购并行动中，真正买到的是人才与技术。思科所买下的不是对方目前的市场占有率，思科买的是未来。四、 赢得顾客（一） 眼球之争有人把信息企业的客户模式称之为“眼球经济”，又有人标榜为“注意力经济”，但不管怎么说，关键的只在于一点，就是网络时代的电子商务，电子是其次的，商务才是第一，拥有顾客，享有他们的支持，你便能赢得利润，赢得全世界。 赢得顾客的心理认同是思科经营上头等大事。钱伯斯是个老谋深算的企业家，他曾在以服务著称的工作多年，他非常清楚，产品的设计与技术、性能尽管非常重要，但相对与顾客的支持来说有变得微不足道，真正的突破性的产品必须越过消费者的认同才能进入梦想的王国。 要是按照特鲁德斯坦评论奥克兰的一句话就是，许多技术型产品“其实并没有多少道道”。无数受欢迎的新产品发布会上的演讲者所宣扬的所谓重大突破其实仅仅是一些小改进罢了，但它的成功来自于顾客的认同。 钱伯斯针对顾客所打出的牌就是服务牌，他企图以服务赢得顾客，他试图让思科的产品成为优质、稳定、服务良好、技术创新的代名词。 客户关系网的发展、客户满意度的提升、线上服务的改善都是钱伯斯每天跟踪的重点话题，以至于有人甚至认为钱伯斯不能说是一个企业家，而应当是一位行销专家。 钱伯斯强调服务营销。（二）服务营销钱伯斯具有自己一整套的服务致胜的方略。对于钱伯斯来说，服务致胜显得轻车驾熟。在工作期间，钱伯斯便掌握了的整套服务模式，进入思科以后，钱伯斯便开始着手针对思科的状况，加上自己天马行空的创造力，建立起属于思科的服务营销模式，为思科赢得了无数的顾客，带来公司巨大的利润。 在钱伯斯看来，思科的服务最关键的就是要保证顾客满意度。 而保证顾客满意除了公司在产品制造过程中做好测试，在产品设计中做好准备，让设备性能更卓越，运行更稳定以外，最重要的就是需要保证服务的快速与全面。 在用户咨询上，公司建立了一个反应快速，方便敏捷的系统，为客户提供最良好的服务，提高顾客的满意程度。这一点，公司的高级的中国地区副总经理总是显得非常自豪，他认为服务对于思科这样的大公司来说是非常重要的一件事情，因此公司建立了迅速反应系统。顾客可以通过这一系统迅速地把问题解决掉。打个比方就是，假使你有什么，只要你通过网络向公司发出一份电子邮件，一分钟之内你就可以得到反馈信息。在反馈信息中，公司会告诉你问题出现在哪里，或者能在哪个网址你得到需要的答案。顾客不用再忍受过去那种用电话找人的麻烦的笨方法。 同时，公司清楚网络产品与一般的产品差别很大，要是出现问题，很可能带来顾客不可估量的损失。为了保证公司能做到更快地给予顾客在产品出现问题后最快得到解决，公司在服务队伍上采取了与传统方式大相径庭的做法。 在服务队伍上，一般公司都是通过公司内部组织强有力的技术队伍来开展工作。像与这样的公司，为了保证尽快清楚问题的障碍，公司总是依赖一支属于自己的优秀的服务工程师队伍。但思科却不一样，思科并没有建立这么一支队伍。按照公司销售部经理的话就是：“思科是个网络厂商，只负责网络方面的解决方案，至于联接的计算机、网上跑的软件还有赖于其他厂商，因此思科很大的一个任务是提升合作伙伴和客户的用网水平，把网络设计思路传播给大众，因此思科成立了网络学院，大量、广泛地传播网络知识，培养、认证工程师。”这样通过大量对思科产品熟悉的合作伙伴的工作，思科便可解决掉用户大部分的问题。 要是遇到个别不能由合作伙伴解决的问题，顾客可以通过公司提供的有偿分级服务得到保障。对于一般性网络设备，最终用户可以选择基本维护服务；而对于比较重要的网络设备，客户可以选择设备提速维护服务，以弥补个别地区设备不足的问题；而对于一些如金融、通讯的重要部门，用户可以选择公司最高等级的服务，从思科公司直接得到维护服务。例如，中国金融骨干网便选择了这种服务。中国金融骨干网在全国有多个节点，其中任何一个节点出现问题，思科可将整机在小时之内包机运往现场，以确保网络运行的正常。这样的一种保证服务吸引了中国金融骨干网，吸引了许多商业银行在其上进行大笔的资金业务往来。据有关报道，许多国家的金融机构为了保证金融运作的稳定都花钱购买了这种服务。 对于软件问题，公司除了提供技术小组的维护支持以外，还开通远程服务解决。据思科公司的统计，网络设备故障中占的软件问题，在公司的努力下，以几乎能通过公司的全球技术支持中心故障数据库提供解决，在这方面远远领先于其他主要的竞争对手，全方位的服务得到了顾客的首肯。 而且，思科自己作为一家网络企业，他清楚以网为生的难处，公司一改过去那种被动式的服务，推行主动的服务模式。以前，只有当网络运行出现故障时，才会有所谓的维护的概念。但因为在当时的网络还没有真正的深入公司的各个流程，停顿事故所带来的损失是有限的。但随着电子商务的普及，当客户将自己重要的、关键的业务放在网上进行时，被动式的服务显然远远不能满足他们的需要。因此，公司推行的市场与技术人员经常会出现在世界各地客户面前，提供他们最新的技术信息，并了解他们的情况，把各种信息反馈回公司，以保证公司能在这些公司潜在的问题还没出现前便得到警报。在此以外，思科还会定期对客户的网络进行诊断，将故障降到最少，而且思科还会对客户提出建设性意见，帮助客户培养自己的网络工程师。 在内部管理上，公司进一步把服务与员工表现、职位升迁、薪酬期权紧密地联系起来。每年，公司都会要求员工从顾客手中得到满意度的评分表，对于顾客满意度较高，而且进步较快的员工会进行全方位的奖励，包括升迁、加薪等，而对于顾客满意度低的员工，在思科基本上是没有发展前途的，甚至很可能被辞退。所以思科的顾客满意度在世界主要的企业中几乎是最高的，得分在之间（满分分）。这为思科公司带来了无数的财源。 尽管表现出色，但思科却远没有停下来的意思。当思科苏维克接受记者采访时，他认为思科作为一家线上交易的网络公司，线上服务公司将进一步发展，因为在公司的哲学中没有最好，只有更好，思科还要提供顾客的满意度。在线上服务上公司至少的强调以下三点： 首先，要改善知识库，要由客户端获取更多信息及知识，并且让企业本身能更快、更方便地撷取所需信息。 其次，要能与每个客户的网络相连，提早发现客户的问题，预先警告并提出改善建议。 再次，也是思科极为专注的一点，就是技术面上网络设计的精进。 总之，思科就像一个永不满足的婴儿，在服务上总是不断的探索，不断的改进。 人们说在数字时代网络内容服务企业依靠不断的通过“眼球数”来争取未来的利润，而思科很显然，他正通过服务，争取顾客数来保证未来的利润。 客户利润，这是思科的赢利方程式。五、颠覆管理学的规则“仿佛一夜间整个企业的运作规则，经营模式都起了翻天覆地的变化。”有人用这样一句话形容网络对企业界的冲击。网络这个20世纪末诞生的世纪怪兽，完全颠覆了过去多个世纪历来人们对企业的管理观念，而思科正是带动这个模式的闯浪者，它的经营模式影响了整个硅谷，影响了整个企业界，甚至很可能是日后世界运作的规则。（一）虚拟经济网络的诞生衍生了新的信息中介，它不仅掀起丁一场实体世界与虚拟世界的中间商战争，连上游的制造商及下游的消费者也被卷入烽火弥漫的战场之中。 对于许多期待开展虚拟通道，正面网络的企业来说，第一大的难题就是所谓的通路冲突。面对网上订购的兴起，制造企业不早成立网络通道的恐怕会贻误战机，可是网络通道的建立又往往招来经销商的反击，让企业进退两难。“面对虚拟通道与实体通道，企业可以通过功能的整合，协调好这两种并非水火不容的渠道。”而在这方面，思科的模式被公认为最好的模式，因为它建立了一条遍布全球的实现虚拟工厂业务的典范通道。他的做法是公司依靠为数不多的经销商负责网络订单的订货，并且提供维修服务。这样，一方面传统的经销商不会因收入较少而反弹，同时，顾客通过网站下单及咨询，让思科直接建立与消费者的关系，这样一来，公司不仅可以利用网络作为压制经销商的筹码，还可以完全掌握客源资料，即使以后公司不再经由网络进行销售，公司也还可以顺利地开展业务。 在这方面，思科的电子化管理系统无疑是公司的制胜法宝。 首先公司经过筛选，在思科的网络对多位符合要求的思科代理商以及最终用户进行注册。而这些注册用户都是唯一的。某一个合作伙伴将被指定由某一个或两个人来下单，思科给予这些人特定的下单密码，这些密码由思科合作伙伴共同承担。这样一来，合作伙伴，尤其是公司的代理商就不用担心思科会因此而把他们的客源资料剥削，而思科也能满足自身的要求，在整个业务流程进行有效的渠道控制。 同时公司接到客户和代理商的订单后便通过网络直接的送到生产的工厂，工厂生产出来后产品被直接的送到客户手中。通过网络下单，这种虚拟通道由于节省了大量的场地与人员开销等费用，使整个生产成本大幅地下降，销售额与利润同时上涨。 而这种订单模式成功的秘密，其实就是把库存风险从成品制造商手中推到供应商手中。然后，管理零部件以外的市场管理风险则通过思科来解决。思科建立起一支精锐的服务、设计、质量以及市场开拓的队伍。通过这样的一种大分工模式，既减少了成本，每年为公司节省了亿美元，也增加了企业市场信息的传递速度与强度，为思科以及它的集团军（合作伙伴）营造了核心竞争优势。 这样的一种经验显然也被应用到公司的内部管理上。公司通过强大的智能数据库系统，对公司内部的信息流实现了有效的整合，使公司实现网上管理。 思科公司的全部数据都放到了思科的网上，它们通过数据模块由一个数据库相互连接，由内到外非常全面。无论什么时候，公司的员工都能打开电脑，实时地看到公司的情况。 林正刚在谈及思科的管理时，他这样认为： “在我的理解中，管理就是数据要齐备、准确。这一点对管理人员很重要。我在我们的网上基本上能取得我需要的所有数据，这样我就不用仅凭经验和猜想。看到数据后再作决定，对管理人员很重要，网络能做到及时、准确地给你想要的数据，当你作出一个决定时，数据能帮助你作出准确的判断。” 在思科的网络管理支持下，公司的所有员工都能通过公司虚拟的信息渠道看到自己所需要的数据，然后再去“翻译”数据中蕴含的信息。在电子商务阶段谁能利用好这个手段，谁就能赢。如果一家公司能及时知道供应商手中有什么东西，谁要什么东西，那么它就能发展的比别人快，速度就是生命。思科也因此成为网络之王。（二） 供应链许多硅谷的研究者都把眼光盯在思科上，他们的研究发现思科的虚拟电子化渠道的效应是足以影响未来的，其中最集中地表现在供应链的改造上。思科由于改造了供应链，整个生产的反应速度都发生了惊人的变化。 思科的供应链改造工程是从年开始的。具体的分工是这样，思科把大部分的生产交给合作厂商，自己主要集中精力放在产品的最后调试与设计上，然后思科与厂商一起维护这么一条产品的供应链，彼此交流信息与相互合作。 今年，思科公司进一步把这么一条供应链往外拉长，向供应商与客户渗透，自己逐步地跳出具体的生产领域，从事各种开发与市场工作。 在思科与它两头的关系户中，思科基本上消除了所有不必要的商业障碍，保持了公司内部与外部合作伙伴之间流畅的信息，增强了协作竞争的优势。 在实施这么一种管理的过程中，思科主要采取了以下措施：思科组织了一个大而全的产业聚群。在这么一个聚群中，思科通过互联网把供应商集中到思科的周围，以它为核心形成集群优势。这样一个以网络为信息中介的群体把几乎贯穿网络设备生产的所有纵向供应商连在一条产业链上，利用网络信息“快”的特点，使思科能与它的集团军们迅速地对市场作出瞬间的反应。在产品开发的引进（）上，思科通过供应链的改造大幅度地降低了产品的引入期。思科的研究表明，每个产品在引入时平均要反复地进行四到五次原型构造，这大概要花费到周时间。同时公司还需要在