8D Training 2013

1 36 矯正與預防措施8DReport 製作者 羅麗娟版序 R02生效日 2013 5 22 2 36 8D 8DisciplinesofProblemSolving解決問題的8個步驟8D是解決問題的一種工具 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析 並提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告 CorrectiveActionReport 更加地嚴謹 8D 8Disciplines 3 36 8D精神 面對問題不可以各自為政 自我本位主義 否則將無法有效解決問題 面對問題應群策群力 互相幫忙 互相提拔 如此才能徹底解決問題 4 36 重複發生 一直沒有解決的問題 比較重大的制程品質問題 客戶要求回覆的品質客訴 何時採用8D 何時使用8D 5 36 8DStep Problem 6 36 8D報告格式 7 36 矯正與預防措施 8D 問題說明 缺點現象說明 儘量以實物 照片 圖繪等方式說明Key Point 客戸 廠内 第三者 可以簡單明確瞭解之用語 8 36 範例說明 不良範例 問題說明不夠詳細週期 數量 照片說明 日期未填寫 正確範例 9 36 Discipline1 成立組成團隊 由問題相關部門構成 並選任組長 將具專業知識的人員編組成小組 運用團隊腦力激盪 品管 統計性方法來解決問題及進行矯正措施 10 36 範例說明 不良範例 小組成員不一定限定於課級或組級 作業員也可參與改善專案 專案小組可視狀況召集相關單位一起進行改善需避免對策由單人或少數獨立達成 正確範例 11 36 Discipline2 問題描述 以客戶的角度和觀點詳細描述其所感受到的問題現象 將所遭遇的問題 以量化的方式 明確出所涉及的人 事 時 地 為何 如何 多少 即 5W2H 什麽是問題 期望 期望目標 現實 問題 12 36 何謂5W2H 何人 WHO 識別哪一個客戶在抱怨何事 WHAT 適當 精確地識別問題何時 WHEN 從什麼時候問題開始發生何地 WHERE 什麼地方發生問題為何 WHY 識別已知的解釋如何 HOW 在什麼模式或狀態下發生這問題多少 HOWMUCH 量化問題的程度 13 36 Discipline2 問題描述 對所發現之異常予以明確化數量化 以便掌握群體之整體狀態及嚴重性 漫延程度 現場實際的數據詳細敘述內部 外部顧客的問題並記錄之 14 36 為何要有D3 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施 就得將產品Hold住或停止生產D3必需在連續24小時內提供給客戶 含假日 常使用加大樣本抽樣 增加自主檢查條數 當站或檢驗站100 全檢 15 36 Discipline3 施行並確認抑制措施 區別 採取糾正措施是爲了防止發生 而採取預防措施是為了防止再發生 糾正措施 對策 為消除已發現的不合格或其他不期望情況的原因所採取的措施 預防措施 預防再發對策 為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的原因所採取的措施 16 36 Discipline3 施行並確認抑制措施 臨時措施 對策 爲了不讓問題不再擴大而採取的措施 相當於糾正 常採取的動作如 隔離 全檢 換貨 報廢 降級 員工培訓 長期措施 對策 為了問題不再發生所採取的措施 一般必須進行原因分析才可以採取長期措施 常採取的動作如 防錯 更換原材料 設計變更等 17 36 Discipline3 施行並確認抑制措施 臨時措施 消除問題及後果 只能治標 可能再發 長期措施 消除問題原因 可以治本 不會再發 臨時措施及長期措施的區別 18 36 Discipline3 施行並確認抑制措施 思考重點 不流出相同缺點之不良品至顧客端 所有庫存地點之 可疑庫存 是否都已清査 區隔 清除 廠內成品半成品 倉庫 分包商現場 客戸現場 其他 在途中 現行如何管控 如何防堵流出 如制程檢驗加嚴 可疑庫存 數量有多少 如何SORTING 有無問題如何驗証 SORT REPAIR REWORK SCRAP SORT SCRAP 19 36 範例說明 不良範例 1 未清查各數量有多少 影響程度 2 客戶端如何確認良品 由客戶sorting 3 在製品請現場加嚴管控 未說明如何管制 正確範例 20 36 Discipline4 定義並確認根本原因 思考重點 為何會生產出不良品 流出不良品 分開討論 發生異常之原因 針對異常現象找出造成異常之製程面真因異常之根本原因5M1E之探討 材料不良 設備故障 保養 維護不當 方法不對 人為疏失 量測不正確 環境不良 流出原因 檢討系統面未能偵測到及流出不良品之原因 對問題之何以發生 指出其一切可能形成的原因 再分別針對每一可能原因予以測試 以驗證真正之根因 然後找出消除該項根本原因的各項糾正措施 21 36 現在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 過去 把問題想像成一座冰山 22 36 5Why起源 起源於日本豐田公司 豐田生產方式創始人大野耐一總是愛在工廠內走來走去 停下來向員工發問 他反覆地就一個問題 問 為什麼 直到回答令他滿意 被他問到的人也心裡明白為止 這就是後來著名的 5個為什麼 隨著豐田的成功 在日本流行開來 5Why也流行到世界各地 也被稱為豐田5問法 打破沙鍋問到底 5why 23 36 5why D4 真因追查 RootCause5 Whys真因追求 5Why 24 36 Discipline4 Defineandverifyproblemrootcause s Discipline4 Defineandverifynondetectionrootcause s 5Why 5why 25 36 FishboneDiagram 魚骨圖 FishboneDiagram 有人稱他為石川圖 IshikawaDiagram 因為這方法是日本品管大師石川馨 KaoruIshikawa 所創 也有人稱為特性要因圖 Cause and EffectDiagram 因為魚骨圖的魚頭通常表示某一特定結果 或問題 而組成此魚身的大骨 即是造成此結果之主要原因 問題的特性總是受到一些因素的影響 我們通過腦力激盪找出這些因素 並將它們與特性值一起考量 按照相互關聯性整理而成的層次分明 條理清楚 並標出重要因素的圖形就叫特性要因圖 因其形狀像魚骨 所以又叫魚骨圖 它是一種透過現象特性看成因特性的分析方法 26 36 FishboneDiagram 26 26 扭力太小 27 36 範例說明 再現性驗證 是常用來確認真因的手法之一 不良範例 真因判斷缺乏驗證 往往無法確認該項不良之真正發生源 對改善計畫會大打折扣 28 36 Discipline5 改善對策 思考重點 Howtosolvethe5M1Erootcauses 針對上述之所敘述真因採取之對策敘述如何確實維持 或改變 5M1E 以完全解決問題根本原因 偵測措施 DetectionActions 29 36 範例說明 不良範例 1 未有針對發生原因提改善對策2 偵測措施 無法對不良進行有效監控 正確範例 30 36 Discipline6 長期對策之實施與確認 思考重點 上述對策如何執行 PCA sWhat Where How Who When明確化並實行之 並確認矯正措施之有效性 驗証是否確實有效 31 36 範例說明 不良範例 該項對策無對改善成效的長期監控方法 長期對策須對改善措施做有效性監控 方能修正不當的Actions 正確範例 32 36 Discipline7 防止再發生對策 思考重點 例行管理系統運作及落實化 防呆 標準化 P FMEA QC工程表 作業標準SOP等之修訂 標準化項目之人員教育訓練 必要之稽核follow及監控Monitoring 33 36 範例說明 不良範例 此對策無標準化 SOP修訂 未對人員作