第4章-软件项目进度管理.ppt

第四章软件项目进度管理 1 教学目的 理解什么是软件项目计划 制定软件项目计划的重要性和意义软件项目计划的内容制定软件项目计划应考虑的问题软件项目计划对软件项目实施的影响掌握软件项目计划制定的方法运用在实际软件项目中能够制定计划 2 项目案例 案例角色和人物 3 软件项目的实施需要计划 1 3 项目开始实施之时 老王就提醒小王 为了更好地管理和控制软件开发项目 他应该马上着手制定软件项目的实施计划 该计划的制定对于整个项目的组织 管理和开展是至关重要的由于认识到软件项目计划的重要性 小王化了1周时间制定了一个详细的软件项目计划 包括了详细的工作安排 明确的人员分工和具体的进度要求 计划看起来似乎是科学和合理的项目计划最后交给项目组的所有成员进行讨论 并交付给公司的领导审阅 通过并批准 开始被付诸实施 4 软件项目的实施需要计划 2 3 软件项目计划分发到了项目组的各个成员 每个成员根据计划准确地了解了各自的任务和工作 也了解了这些工作的实施进度要求根据软件项目计划开始阶段似乎一切顺利 各项工作已经按照计划的要求有序开展然而 随着项目实施的进展 小王发现实际的工作很难按照计划中所计划的那样开展进行 在计划制定时 低估了软件项目的规模 高估了开发人员的素质和能力 整个计划过于乐观 软件项目计划不得不多次进行调整 项目进展一拖再拖 5 软件项目的实施需要计划 3 3 后来小王发现 低估项目规模的一个主要原因是由于在制定计划时缺乏对项目规模的详细 准确的了解 尽管小王对用户做了无数次的解释保证按期交付产品 用户对项目的按期交付表示怀疑 并要求加快项目的实施进度公司高层开始表示关注 为了弥补时间和进度 不得不要求员工牺牲休息日进行加班 项目组部分成员开始抱怨 幸运的是 软件项目计划在经过多达10次的更改 在项目组成员的积极努力和用户的配合下 项目最终在拖延了6个月之后顺利完工了 6 案例提示我们 软件项目计划的制定是极为重要的软件项目计划应在项目实施的初期制定软件项目计划的制定必须科学 准确 这样才能真正促进软件项目的管理 7 本章主要内容 8 进度管理的重要性 进度问题是项目生命周期内项目冲突的主要原因 原因在于 时间因素容易测量 其它因素如项目范围 成本等 一旦进度计划制定好 项目就要按照计划兑现承诺 不论是项目组成员还是客户都可以轻松迅速地评估进度计划的执行情况 时间资源无法替代 无法补救 9 时间管理原则和技巧 区分重要与紧急的关系 紧急重要的工作 重要不紧急的工作 紧急不重要的工作 不紧急不重要的工作 适当运用Pareto原则 2 8原则 即用80 的时间来做20 最重要的事情 合理预算 墨菲第二定律指出 每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间 大胆 完整的授权 决策权应授予尽可能低的层次 避免事无巨细一律上报 使管理者成为单位最大的勤杂工 你的时间用完了 你的使命也就到头了 本 富兰克林 软件项目进度管理内容 目标 确保项目能够按照计划准时完成所必需的过程和任务 内容包括 确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动 活动排序 即确立活动之间的关联关系 历时估算 估计完成每个活动所需的时段数 制订项目进度计划 分析活动顺序 历时估计和资源要求 制订项目计划 进度计划控制 控制和管理项目进度计划的变更 时间管理也称进度管理 时间管理可以在满足项目时间要求的情况下 使资源配置和成本达到最佳状态 软件项目进度管理是确保项目能够按照计划准时完成所必需的过程和任务 通过以上主要过程 使用一些基本的软件项目管理工具和技术可以改善时间管理的效果 12 如何确定完成项目所需的活动 进行工作结构分解WBS 随着分解的细化各项活动就可得出 软件活动定义是进一步定义项目范围 完成了这些活动就意味着完成了WBS中的各项功能 确保项目团队完整地理解他们在项目范围中必须完成的所有工作 用WBS将复杂任务分解为简单任务 WBS可将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 作为项目计划和跟踪的基础 WBS示例 15 WBS具有不同的层次 不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理 项目规模较小时 项目组长 项目规模较大时 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段 设计阶段 集成测试阶段和系统测试阶段 chapter 3 16 活动1 活动2 设计说明书 编写设计说明书 设计评审 活动定义 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 17 项目活动排序和历时估计 活动排序中需要做的工作 审查WBS中的活动 详细的产品说明书 假设和约束条件 确定活动之间的相互关系 评价活动之间的依赖关系和原因 活动排序后 要进行项目活动历时估计 为制订项目进度计划奠定基础 18 确定活动顺序 4 2 1 确定活动之间的关系 活动关系描述了活动之间的逻辑和执行时序 如 某项活动是否必须在另一项活动之间完成 哪些可以并行 强制依赖关系 工作任务中固有的依赖关系 如测试活动一定是在编码任务之后执行 自由依赖关系 由项目组定义的依赖关系 如 安排计划的时候 哪个模块先做 哪个模块后做 这些都可以由项目组确定 外部依赖关系 项目与非项目活动之间的关系 如软件项目的交付上线可能会依赖客户环境准备情况 19 活动之间的关系 结束 开始 A活动结束的时候 B活动才能开始 这是最常见的逻辑关系 结束 结束 B活动的结束必须等到A活动的结束 开始 开始 A活动开始的时候 B活动也开始 开始 结束 A活动开始的时候 B活动结束 极少出现这种关系 结束到开始 结束后才开始 Finish Start 这是一类最普遍也是最常用的活动类型 项目中的大多数活动之间都是这种关系 21 开始到开始 开始后才开始 Start Start 是指一个活动开始后 另一个活动才能开始 这经常表示某种并行而且具有一定依赖关系的活动 22 结束到结束 结束后才结束 Finish Finish 一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束 这也经常表示某种并行 但其产出物具有一定依赖关系的活动 23 活动排序工具 网络图 用网络分析方法编制的进度计划称为网络图 是20世纪50年代末发展起来的编制大型工程进度计划的有效方法 用图形直观地显示项目各项活动之间的逻辑关系和排序 网络图是活动排序的结果 它可以展示各项目活动之间的关系 通过网络图可识别关键活动 并确定某一活动进度的变化对后续工程和总工期的影响 网络图分两种 节点型网络图 单代号网络图PDM PrecedenceDiagrammingMethod 箭线型网络 双代号网络图ADM ArrowDiagrammingMethod 关键路径法CPM和计划评审技术PERT都采用网络图来表示项目的任务 网络图 网络图是由箭线和节点组成 用来表示工作流程的有向 有序的网络图形 网络图有单代号网络图和双代号网络图之分 A B C D 单代号网络图图例 用节点 Box 表示活动 单代号用方框 用箭线表示各活动之间的逻辑关系 PDM示例 双代号网络图 双代号网络图是应用较为普遍的一种网络计划形式 它是用圆圈和有向箭线表达计划所要完成的各项工作及其先后顺序和相互关系而构成的网状图形 在双代号网络图中 用有向箭线表示工作 工作的名称写在箭线的上方 工作所持续的时间写在箭线的下方 箭尾表示工作的开始 箭头表示工作的结束 箭头和箭尾衔接的地方画上圆圈 或方框 三角形框 并编上号码 用箭头与箭尾的号码i j作为这个工作的代号 箭线图法 双代号表示法 这一方法用箭线代表活动 而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系 它只使用一种相关关系 即FS关系 为了完整表明活动之间的关系 需要虚拟活动 如图中虚线 虚拟活动不需要消耗时间和资源 箭线图法 双代号表示法 图例 总体设计 需求确认 需求获取 系统测试 集成测试 编码 详细设计 计划评审 项目规划 1 2 3 6 9 8 7 5 4 箭线表示活动 节点表示前一活动的结束和后一活动的开始 箭线图法 双代号表示法 一 关键路径和关键任务的确定 对于一个项目而言 只有网络图中最长的或耗时最多的活动路线完成之后 项目才能结束 这条最长的活动路线叫做关键线路 关键路径的特征如下 1 从网络图起点开始到终点为止 工期最长的线路即为关键路径 2 从网络图起点开始到终点工作总时差为零或最小值的关键任务串联起来 即为关键路径 3 关键路径的长度为完成项目所需的最短时间 关键路径上的工作即为关键任务 关键路径法 CPM 练习 5分钟 已知某项目有如下网络图 时间单位为月 请找出关键路径 从始节点 到终节点 共有4条路 一 路长为11 二 路长为12 三 路长为15 四 路长为17 故该项目的关键路 线 为第四条 其长等于17个月 此即为完工的总周期T 关键路径 CriticalPathMethod 关键路径1 A D H 关键路径2 A E F G H 34 关键路径 CriticalPathMethod 关键任务 组成关键路径的任务 如果能够缩短关键任务所需的时间 就可以缩短项目的完工时间 缩短非关键路径上的各个任务所需要的时间 不能使项目完工时间提前 任何关键任务的延迟都会导致项目预估工期的延期 所以关键任务的缓冲期都是0 为什么要考虑关键路径 关键路径上活动的进度直接影响到整个项目的进度如果关键路径上活动的进度受到影响 那么整个项目的进度肯定会受到影响要缩短项目的开发周期 必须加快关键路径上活动的开发进度 36 网络图 用网络图安排进度步骤4 2 2 把项目分解成小的任务 确定任务之间的逻辑关系 即确定其先后次序 确定任务持续时间 单位时间内资源需要量等基本数据 绘制网络图 计算任务最早开始时间 最晚开始时间 最早结束时间和最晚结束时间 确定关键路径 得到初步进度计划方案 对初始方案进行调整和完善 得到优化的进度计划方案 37 网络图示例 更新软件版本的项目 任务最早开始时间 任务最晚开始时间 该更新软件项目的网络图 网络图 网络优化4 2 2 对给定的软件项目绘制网络图 就得到一个初始的进度计划方案 通常要对初始计划方案进行调整和完善 确定最优计划方案 40 网络图 网络优化方法4 2 2 时间优化采取技术措施 缩短关键任务的持续时间 采用组织措施 利用非关键任务的总时差 合理调配技术国量及人 财 物等资源 缩短关键任务的持续时间 41 压缩工期 压缩关键路径的工期是指在现有的资源 成本 任务不变的前提下 针对关键路径进行优化 结合资源 成本 时间因素 活动的可调度等因素对整个计划进行调整 直到关键路径所用的时间不能再压缩为止 得到最佳时间进度计划 网络图 网络优化方法4 2 2 时间 费用优化需要计算在采取各种技术组织措施之后 项目不同的交付时间所对应的总费用 使项目费用最低的交付时间称为最低成本日程 43 活动排序工具 甘特图 又称横道图 是各任务活动与日历的对照图 用水平线段表示任务工作阶段 用线段的长短表示任务需要的时间 起点和终点表示任务的开始和结束 如下图所示 优点 可动态反映开发进展情况缺点 不能表达各任务之间复杂的逻辑关系 图4 2甘特图 甘特图 45 甘特图和网络图的区别 甘特图和网络图是等价的 可以相互转换甘特图的特点更能直观的显示任务的进程网络图的特点更能展示任务之间的相关性 46 资源图 资源图用于显示项目进展过程中资源的分配情况 包括人力资源 设备资源等 计划评审技术 PERT ProgramEvaluationandReviewTchnique PERT 采用网络图来表示项目的任务 形式与关键路线法 CPM 网络计划基本相同 只是在工作延续时间方面CPM仅有一个确定的工作时间 而PERT中工作的持续时间不肯定 每个工作需要采用三个时间估计 包括最短时间a 最可能时间m及最长时间b CPM是一种确定型网络分析技术 PERT则属于非确定型网络分析技术 48 关键路径法CPM与计划评审技术PERT 相似点 CPM根据活动的依赖关系和确定的持续时间估算 计算项目的最早和最晚开始时间 最早和最结束时间以及时差 并确定关键线路 CMP核心是计算时差 确定哪些活动的进度安排灵活性最小 PERT利用活动的依赖关系和活动持续时间的3个权重估计值 最乐观值 最可能值 最悲观值 来计算项目的各种时间参数 49 关键路径法CPM与计划评审技术PERT 不同点 CPM不仅考虑时间 还考虑费用 重点在于费用和成本的控制 PERT主要用于含用大量不确定因素的大规模开发研究项目 重点在于时间控制 PERT中各项活动持续时间是不确定的 CPM假设每项活动的持续时间是确定值 50 网络计划技术 网络计划技术只是计算了最早和最晚时间 安排计划时还必须考虑项目所需的各种资源和限制和均衡 以达到现实可行的满意结果 51 项目历时估计4 2 4 工期估算一般可采取以下几种方式 专家评审形式 模拟估算定量型的基础工期 当产品可以用定量标准计算工期时 则采用计量单位为基础数据整体估算保留时间 在工期估算中预留一定比便的冗余时间以应付项目风险 随着项目的进展 冗余时间可以减少 52 应用PERT估算项目历时4 2 5 1 系统任务分解箭头下方的数字分别是 乐观时间 最可能时间和悲观时间 图4 3系统工作分解和任务工期估计 53 应用PERT估算项目历时4 2 5 2 估算任务完成时间乐观时间表示在顺利情况下 完成任务所需要的最少时间 常用a表示 最可能时间表示在正常情况下 完成任务所需要的时间 常用符号m表示 悲观时间表示在不顺利情况下 完成任务所需要的最多时间 常用符号b表示箭头下方的数字分别是 乐观时间 最可能时间和悲观时间 图4 3系统工作分解和任务工期估计 54 应用PERT估算项目历时4 2 5 2 估算任务完成时间计算每个任务的期望T 也就是 图4 3系统工作分解和任务工期估计 其中 ai表示第i项活动的乐观时间mi表示第i项活动的最可能时间bi表示第i项活动的悲观时间 55 应用PERT估算项目历时4 2 5 2 估算任务完成时间计算各任务的期望完成时间和标准差 过程如下 图4 3系统工作分解和任务工期估计 56 应用PERT估算项目历时4 2 5 3 估算项目历时PERT认为整个项目的完成时间是各个活动的完成时间之和 且服从正态分布 根据这个原理和公式3 8 项目经理计算出项目历时的数学期望和标准差 过程如下 图4 3系统工作分解和任务工期估计 57 应用PERT估算项目历时4 2 5 4 计算结果的意义根据上面的结果 可又得出正态分布曲线 图4 4项目历时的正态分布曲线 58 59 4 3制订项目计划 软件项目计划主要用来定义工作并确定完成工作的方式 对主要任务及需要的时间和资源进行估计 定义管理评审和控制的框架 正确的项目计划与项目实际的结果进行对比 能够使计划人员发现估计中存在的错误从而改进估计过程 提高估计的准确性 60 管理问题 什么是软件项目计划 软件项目计划包括哪些方面的内容 软件项目计划制定应该注意哪些方面问题 如何制定软件项目计划 如何保证所制定计划的科学性和准确性 61 什么是软件项目计划 什么是软件项目计划 软件项目计划的内容软件项目计划制定的基础和依据软件项目计划制定的时机初步和详细的软件项目计划 62 什么是软件项目计划 软件项目计划是对软件项目实施所涉及的活动 人员的安排 任务的划分 开发进度 资源的分配和使用等方面作出的预先规划 活动和任务资源及其安排进度计划进度计划与计划中的其他部分相关 是软件项目计划中最难以制定 对软件项目的实施影响最大 着重关注进度计划的制定 63 软件项目计划的内容 1 3 任务和开发活动活动 技术活动和管理活动 以及它们之间的关系 来自过程剪裁例如 需求分析 软件概要设计 软件详细设计等等进一步细化 以描述完成工作详细 具体步骤及其逻辑顺序 如需求分析 需求调查 分析和建模 撰写文档 评审 进度计划各项活动按什么样的时间进度开展实施 何时开始 何时结束例如 需求分析 2011 8 1开始 2011 10 23结束软件概要设计 2011 10 25开始 2011 11 23结束 64 软件项目计划的内容 2 3 资源使用和安排计划如何针对不同活动的特点计划分配资源 人员 资金 设备等 哪些角色 项目经理 需求分析人员 软件设计人员 哪些人 小王 小李 老赵 小田 小谢 开发人员充当什么角色 负责和参与哪些活动例如 张三作为需求分析小组负责人 负责和参与需求分析阶段工作 李四作为需求分析小组成员 参与需求分析的具体工作例如 在需求分析阶段 投入3个人 预计投入资金10万元 包括人员薪水 外地出差费用 PC机3台 PC服务器1台 65 软件项目计划的内容 3 3 活动 资源和人员 进度等方面的计划是密切相关的注意项目进度应该是宏观的 应该保留在一定的抽象层次 不宜过细 过于具体对于软件开发而言 资源和人员与进度之间并不是线性关系 66 制定软件项目计划的基础和依据 定义和剪裁的软件开发过程 及其细化 要完成的工作工作说明和软件需求历史数据和估算模型估算工作量和成本约束和限制条件人员资源进度 67 制定软件项目计划的时机 在项目开始实施之时制定计划明确了软件开发活动明确了约束和限制条件不明确要完成的工作 因为需求分析工作还没开始制定软件项目计划的时机项目开始之时 初步计划需求完成之时 详细计划 68 初步和详细的软件项目计划 1 3 69 初步和详细的软件项目计划 2 3 初步的软件项目计划时机 项目开始 1 2周内 但是还没有获取完整和详细的软件需求依据项目的初步描述 用户需求的初步描述定义和剪裁的过程限制和约束形式 仅仅计划最近 需求分析阶段或者4 6周之内 的软件开发计划 70 初步和详细的软件项目计划 3 3 详细完整的软件项目计划时机 获取了详细 完整的软件需求依据软件需求规格说明书定义和剪裁的过程限制和约束形式 提供了项目后期的详细 完整的计划 71 为什么需要软件项目计划 有序 可控制地对软件项目进行管理生产高质量的软件产品确保员工的士气高昂确保员工保持高生产率及时交付软件产品降低软件开发成本成功地进入市场客户满意度及时发布产品新版本 72 制定软件项目计划的方法 计划制定的二种方式活动关系类型估计活动的周期确定里程碑活动责任矩阵描述进度计划关键路径参与 承诺和分发 73 软件项目计划制定的方式 1 3 自顶向下自底向上 74 自顶向下由一个或者一部分人单独完成目的是服务于高层领导和用户 而不是项目组主要依据项目进度的要求和约束 针对项目中的重大活动 如需求分析 软件设计等 而制定的一个粗略的软件项目计划只能作为目标进度表 不能作为实施进度表 软件项目计划制定的方式 3 3 自底向上计划由计划制订者负责 所有项目组成员参与制定一般供项目组 用于实际项目的实施要求项目组成员事先了解和认可详细定义了计划中的所有活动 不仅仅是哪些重大活动 明确了活动的参与者 持续时间以及活动之间的关系 75 估算活动的周期 1 4 细分活动活动的粒度越小 估算的准确度就会越高借鉴历史数据积累历史数据使用估算模型例如 CoCoMo模型考虑缓冲时间缓冲时间保证项目按照计划有足够的时间来完成活动 76 估算活动的周期 2 4 缓冲时间意外事件的缓冲意外事件可能会发生 如全企业的培训 例如 需求分析计划从8 1开始共需20个工作日 应该8 29日完成 但中间公司要开展2天的全员培训 因此8 31结束节假日时间的缓冲例如 编码计划从9 31开始 工作量为10个工作日 因为国庆放假1周 因此 应该计划在10 21日完成不要在计划中考虑加班时间 加班是不可避免得 但是考虑了加班 可能会发生更多的加班 77 估算活动的周期 3 4 综合考虑其他因素考虑节假日以工作日 而不是星期 规定活动周期考虑参与活动团队的教育 培训 经验和技能水平考虑教育和培训需要考虑评审所化的时间考虑传播时间考虑团队中成员的其他工作考虑硬件 工具和人员的效率考虑活动的迭代和重复活动之间有一定的缓冲 78 估算活动的周期 4 4 工作量的分布 79 确定里程碑 1 3 什么是软件开发的里程碑 milestone 软件项目实施过程中的重大事件 这些事件有助于了解项目实施的进展情况例如 某个重要活动的开始和结束有哪些典型的里程碑活动需求分析 概要设计 详细设计 编码检查点开始和结束 80 为什么需要关注里程碑获取对项目实施的整体了解便于向高层管理者汇报项目进展情况如何获取里程碑来自于项目高层计划 或者从项目计划中抽取确定你要关注的活动以及检查点 确定里程碑 3 3 里程碑的例子需求分析通过评审并正式批准 标志需求分析工作的完成 后续阶段工作的开始软件设计规格说明书通过评审并且得到批准 标志软件设计工作完成 后续工作的开始 81 里程碑图例 里程碑图显示项目进展中的重大工作完成 活动责任矩阵 1 4 在制定软件项目计划时要定义活动责任矩阵什么是活动责任矩阵一种表示方法 用于定义了执行 评审和批准软件项目活动及其相关软件产品的角色和人员 83 活动责任矩阵 2 4 活动责任矩阵的例子 84 活动责任矩阵 4 4 为什么需要定义活动责任矩阵是软件项目计划的一个组成部分明确 清晰说明项目的职责区域帮助项目组成员了解他们的任务和职责 以及要参与的工作帮助项目组成员了解与其相关的人员帮助项目组成员预计其工作量 85 参与 承诺和分发 项目计划的制订者和所有的项目组成员都要参与项目计划的制定明确任务 估算周期 确认进度通过会议的形式参与制定加强交流所有成员都要承诺项目计划的内容项目计划要进行评审评审后的项目计划要分发给所有的项目组成员 让他们了解软件项目计划 86 制定软件项目计划的过程和步骤 87 制定软件项目计划的过程和步骤 对每个过程和步骤的描述任务描述入口条件出口条件持续时间进一步说明 88 步骤1 指定项目计划协调者 1 3 任务描述项目经理指定一个计划协调者 负责协商约定和制定项目软件开发计划计划协调者是一个关键的角色入口条件项目开始实施之时出口条件有一个人被指派为计划协调者 89 步骤1 指定项目计划协调者 2 3 持续时间1天 甚至更短进一步说明计划协调者可以是项目经理本身计划协调者应是一个全日制的职位 90 步骤1 指定项目计划协调者 3 3 为什么需要指定项目计划协调者 项目计划的制定非常重要项目计划的制定工作量大 需要全日制人员项目计划的制定涉及多方人员 包括用户 项目经理 开发人员 其他计算机系统小组 因此需要专职人员进行多方协调 91 步骤2 确定要使用的工具 1 3 任务描述项目计划协调者指定计算机辅助工具用于辅助制定软件项目计划和项目检查表入口条件确定了项目计划协调者出口条件所选择的项目管理辅助工具 92 步骤2 确定要使用的工具 2 3 持续时间0 5天进一步说明可适当安排时间对工具的使用进行培训典型工具如 MicrosoftProject 93 步骤2 确定要使用的工具 3 3 为什么需要项目管理辅助工具 提高项目计划制定的效率便于发现所制定的项目计划中存在的问题 提高项目计划制定的质量便于以后的跟踪和监督 94 步骤3 为项目计划会议作准备 1 2 任务描述为召开项目计划做好准备 内容包括确定会议主题和具体任务制定会议进度和日程安排分发会议通知 邀请所有的项目组成员参加会议最好有一个初步的草案供与会人员讨论如有 收集历史信息 95 步骤3 为项目计划会议作准备 2 2 入口条件选择了项目计划制定工具出口条件为会议召开做了充分的准备 并分发了会议通知持续时间0 5天 96 步骤4 召开项目计划会议 1 3 任务描述召开会议 并就有关问题达成一致意见确定软件开发活动 大粒度 例如需求分析确定每个活动的负责人 97 步骤4 召开项目计划会议 1 3 活动负责人会后要与其下属以及有关人员确定细化所负责的活动 足够详细 便于管理和估算进度 确定活动之间的关系讨论活动的持续时间确定活动所需要的资源列出与每个活动相关的一些基本假设和要求生产率所需的人和机器人员的工作能力 98 步骤4 召开项目计划会议 3 3 入口条件分发了会议通知项目计划负责人为会议的召开做好了充分的准备出口条件确定了各个主要活动的负责人与会者就制定项目计划的过程达成一致各个负责人明确了各自的任务和职责记录了所有要解决的问题 会议备忘录被分发给所有与会人员持续时间2 3天 99 步骤5 提交和分析数据 1 2 任务描述项目各个活动的负责人向项目计划负责人提交了计划数据项目计划负责人对提交的数据进行了分析 100 步骤5 提交和分析数据 2 2 入口条件项目计划会议已成功召开出口条件各个项目活动负责人的计划数据已经收集并得到充分的分析持续时间1周 101 步骤6 使用工具创建项目计划 任务描述项目计划负责人使用工具制定项目计划入口条件各个活动负责人提交了各自的计划数据出口条件制定了一个初步的项目计划持续时间1 5天 102 步骤7 评审项目计划 1 2 任务描述项目计划负责人召开项目计划的评审会议会议的参与者不仅包括项目组成员 还包括管理层 质量保证人员 甚至用户 103 步骤7 评审项目计划 2 2 入口条件制定了初步的项目进度计划出口条件评审会议结束 记录了所有发现的问题 并形成了会