提升企业绩效-转型实务.ppt

提升企业绩效 转型实务 国家会计学院2004年7月21日 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 2 职能与流程 目标冲突 交付 分配 计划 生产 购买 销售 订单 配额 折扣 产能利用 单位产能利用成本 单位缺货成本 存货 运输成本 组织层面 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 3 职能与流程 冲突的目标 顾客层面时间性精确性灵活性 交付 分配 计划 生产 购买 销售 订单 配额 折扣 产能利用 单位产能利用成本 单位缺货成本 存货 运输成本 组织层面 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 4 流程的卓越之处 流程从客户角度看待我们的活动流程帮助我们用客户可察觉的价值衡量和描述我们的工作 按时离开与按时到达流程让组织能够 倾听 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 5 流程的不足 流程通常无名并且不可见大多数组织没有定义流程 或者就流程的合理性沟通流程通常被切分成很多片断在部门间流转 甚至超越公司边界流程通常没有负责人没有特别的某个人为某个流程负责流程更多被排斥 别闯到我控制的领域 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 6 通过流程重组提升企业绩效 通过企业流程的根本重组获得显著的并且是可衡量的绩效改进 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 7 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 8 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 9 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 10 通过流程重组提升企业绩效 通过企业流程的根本重组获得显著的并且是可衡量的绩效改进 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 11 预测组织的反应 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 12 流程优化的四个步骤 动员 诊断 重组 实施 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 13 动员 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 14 建立流程图 从客户的购买流程开始从客户可见的角度描述你工作流程的价值描述流程的跨度流程以 开始 输入 流程以 结束 输出 选择结束点 成功的秘诀 客户付帐离开与客户再次惠顾 用自然的语言指意明确和自然的语句 日常用语用积极的动词通常至少穿越两个以上内部组织边界如果觉得流程的范围和名字太耳熟 没有选好 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 15 流程图 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 16 确定优先级 先做哪一个 哪里看上去最糟 哪里的变化最容易让客户注意到 并且感到满意 哪里最容易让我们看到成果 哪里有接受变革的最好的基础 我们能同时处理多少流程 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 17 任命流程负责人 一位非常受尊敬的运营领导可以成为流程绩效的负责人有权改变流程的人有能力为项目找到资源 人和资金 的人被变革涉及的人群信任的人简单的办法 选择一个职位高于流程涉及的所有职位的直线经理流程负责人的角色 调节者 保护者 推行者 终结者 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 18 流程优化的四个步骤 动员 诊断 重组 实施t 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 19 诊断 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 20 描述的层级 不要过于复杂 流程层级输入 供应商 输出 客户 界面 子流程 子流程层级规范目标包括的职能需要的信息目前的IT支持 作业 作业层级完成了什么由谁来做 引发者 决策点ABC 成本和附加值 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 21 描述的技巧 工具很好 但要简单 订单流程 采购 派遣 分送 开始 销售员订单传真 结束 客户签署商品收据 检查库存 计划采购 没有存货r低库存 下订单 客户签署收据 向供应商采购 Best llnings punkt 时间维度 订单 商品付讫收据签字 安排运输 派遣订单 送货到客户 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 22 流程规范脉搏 温度 f 时间 成本 质量 Q 客户角度 内部角度 成本时间质量 存货相应时间服务水准 流程成本周转时间要求 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 23 活动与等待时间 简单有力的工具 09 00 客户订单 12 00 订单流程 15 00 登记转移 07 00 装配 10 00 装载10 30 运输11 30 接收 可用总时间 24小时制 5 970分钟活动时间 290分钟活动时间百分比 5 客户订单 30分钟订单流程 10分钟运输预订 10分钟装配 90分钟装载 30分钟运输 60分钟接收 60分钟 第1天 第4天 第5天 第3天 第2天 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 24 问题与危机的征兆 大量重复的信息交换散发额外热量样样商品都有存货当流程明显停滞 延迟 错误 浪费 时 没有人做出反应控制的成本 控制的价值等待时间 活动时间重复工作多人与同一客户联系 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 25 制定鲜明的目标 原因 通过实际诊断 可行的目标有哪些 标杆 竞争对手是怎么做的 其他行业相似的流程呢 药剂供应链 呼吸机客户服务 寻找特殊需求的行业哪些最前沿的功能在领先的SAP系统里内置了 客户需要什么 从上面我们能有什么需求 公司标准 法规要求等最后一点 将上述结论综合 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 26 重新设计 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 27 在重新设计阶段的活动 建立新的流程方案 巧妙的获取资料 标杆 内含软件配置等 创新 不断增加的困难 但不是不可能 评价流程潜在绩效这个足够好么 纸质 流程方案细化最好作为ERP蓝图的一部分 来缩短实施周期 实际检测建立对人员 流程和技术的指导者策划变革管理 从现在开始沟通 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 28 重新设计原理 1 80 20黄金法则 整体与局部 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 29 重新设计原理 2 将集中与分散结合你不必再去选择 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 30 重新设计原理 3 延迟的整体控制替代运作层面的详细审查 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 31 重新设计原理 4 让客户做一些工作 我们的公司 客户 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 32 重新设计原理 5 做更多的客户工作增加更多价值 承担更多责任 我们的公司 客户 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 33 重新设计原理 6 为简化起见 设计更少的选择项 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 34 重新设计原理 7 早决策早见效 10 95 f rfr gningar antalfr gor 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 35 新流程的设计细化 使命我们要做什么不同的事 特征它怎么运行 目标与结果它会运行得如何 关键成功因素和潜在障碍什么必须达到预期标准 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 36 实施 2004Capgemini Allrightsreserved09 05 2004 Bj rn ErikWilloch 37 不仅是流程 脊柱 Kult