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二 一三年十一月 TeamTalent 2020 4 20 什么是商业地产 所谓商业地产 是指用于各种零售 餐饮 娱乐 健身服务 休闲等经营用途的房地产形式 从经营模式 功能和用途上区别于普通住宅 公寓 写字楼 别墅等房地产形式 商业地产是一个具有地产 商业与投资三重特性的综合性行业 它兼有地产 商业 投资三方面的特性 既区别于单纯的投资和商业 又有别于传统意义上的房地产行业 我国正式使用商业地产的概念开始于1999年 以大连万达集团为代表的房地产企业开创了中国模式下的 订单式商业地产 此后 各大房地产开发商相继推出商业地产品牌 我国已经处于商业地产最兴盛的时期 广义的商业地产是指用于从事商业活动的房产或地产 一切用于商业用途并取得实质的商业效益的房地产项目都统称为商业地产 其中包括酒店 商场 超市 便利店 购物中心 商务楼 特色商业街 会展中心等 广义定义 狭义定义 特点 国内情况 2020 4 20 目录 1 商业地产行业研究1 1环境分析1 2市场分析1 2 1供需分析1 2 2竞争分析1 2 3行业趋势1 3A公司SWOT分析2 人力资源案例分析2 1万达地产薪酬体系改进案例2 1中海地产人才培养体系案例2 3恒大地产绩效考核案例3 咨询工作初步规划 4 SWOT分析 宏观 中观 行业研究 A公司SWOT分析 环境分析 1 商业地产行业研究 5 1 1环境分析 6 1 2市场分析 成都商业地产市场概况 五星级酒店截至2012年 成都建和规划的五星级标准酒店已达143家 加上已投入使用的五星级酒店 2015年这个数字将达到惊人的205家 城市综合体据四川省商业地产联盟的数据 截至2012年4月份 成都已开工建设的综合体项目已高达104个 2012年 成都的商业综合体总面积达到1061万平方米 比2011年增长了1倍 写字楼截至2013年第二季度 成都优质写字楼总存量达439万平万米 第三季度 成都的办公楼新增供应逾58万平方米 达到历史最高水平 导致市场空置率环比激增5 6个百分点至40 8 创10年来新高 据锐理机构数据显示 截至2012年末 成都商业地产存量已达1100万平方米 远远超越了北京 上海 广州 深圳等一线城市的商业地产存量 2020 4 20 1 2 1供需分析 成都主城区商业市场2012年主城区商业地产市场供应159 19万平米 同比增长63 成交71 01万平米 同比下降8 供求比为2 24 1 供大于求凸显 市场低迷 其中高新区供应面积74 19万平米 成交面积23 26万平米 供求比3 2 1 是整个成都供求比失衡最严重的区 成都郊区商业市场2012年郊区商业地产供应191 06万平米 同比增长14 成交面积110 46万平米 同比增长27 供求比为1 72 1 相较主城区郊区商业地产市场更广阔 成都市场供求分析总结由以上数据可知 成都商业地产供应量快速增加 在一定程度上超过了市场消化和吸纳的能力 空置率高 租金上不去 投资商业地产存在风险 主城中高新区竞争最为激烈 存量最大 成华和金牛也由于 北改 也是当前商业投资密集区域 而郊区商业成交热度高于主城 投潜力较大 8 行业内竞争分析大量资金注入壮大商业地产规模竞争力度也越来越大更多大型商业项目呈现 供应商议价能力土地供应商资金供应商建材供应商 购买者议价能力最终消费者商家 潜在进入者威胁海外竞争加强商业地产中介公司建筑施工企业商业地产咨询公司其他企业 替代品威胁电子商务对商业用房购买的影响老式沿街商铺 波特五力模型 1 2 2竞争分析 9 万达万达集团在成都商业地产中占有最大的市场份额 目前在成都已开业2个万达广场 7个影院 1家百货店 另有1家星级酒店在建 万达的战略重心 开拓电影院线 高星级酒店市场 强化商业与其他物业类型的传递华润2010年3月22日 华润置地商业地产的最高端旗舰产品大型城市综合体 华润 万象城启动 这也意味着知名商业地产品牌万象城正式入驻成都 该项目集甲级写字楼 星级酒店 中央公园 优质教育资源为一体 被定位为成都最好 西南地区最具示范效应的 一站式 购物中心 面向中高端市场 为中产阶层及其家庭提供优质生活 龙湖龙湖时代天街和北城天街两大 天街系 项目在成都市场上呼风唤雨 2012年龙湖时代天街项目蝉联了成都商业地产销售榜的前三 时代天街是目前亚洲区域内规模最大 全球前三的一站式购物中心 项目占地458亩 总体量达到180万平米 完整涵盖了休闲购物 行政办公 餐饮娱乐 星级酒店 创意产业 城市广场 文化艺术七大城市功能 集合了超大型主力百货店 龙湖天街购物中心 精品家居馆 先锋数码港 美食天地等 1 2 2竞争分析 行业内竞争分析 房地产行业出现两极分化 中小企业生存艰难 调控之年 大企业整体业绩飘红 且较易获得大量融资 以价换量快速回笼资金 中小企业融资困难 拿地有限 随时面临被兼并的危险 据兰德咨询预测 2013 2015年或将至少有30 的房企出局 以中小企业为主 近年商贸流通企业沿着自身价值链向上延伸 纷纷涉足商业地产领域 比如宜家家居等 近年来全国各大房企纷纷进军成都商业地产市场 香港地产三大巨头在成都表现强劲 海外势力如仁恒地产等也陆续登陆成都 商业地产竞争异常激烈 业内主要竞争者 10 1 2 2竞争分析 海外竞争加强 其他企业 建筑施工企业 商业地产咨询公司 商业地产中介 成都是西部经济纽带 加入WTO后 许多外商选择在成都投资 他们的运作比国内成熟 管理水平更先进 资金实力更雄厚 具有强大市场竞争力 该行业容易达到商业地产所需资金及专业人员数量 有实际操作经验和一定的客户群 当拥有一定的资金来源专业人才后 可立即进入商业地产行业 主业范围仅限于土门建造施工的传统定式正在被打破 一大批建筑施工企业进入房地产开发强势企业 经营不成功需要转行或者公司实力比较强需要跨行经营 潜在进入者威胁 11 土地供应商 资金供应商 建材供应商 供应商议价能力 1 2 2竞争分析 12 购买者议价能力 替代品威胁与购买者议价能力 1 2 2竞争分析 2020 4 20 1 2 3行业趋势 由前面的供需分析和竞争分析可以看出成都商业地产过剩的趋势最短将持续3 5年时间 基于2012年的数据我们大胆对近两年商业地产市场做出预测 14 SWOT分析 1 3A公司SWOT分析 优势 劣势 楼市低迷导致政府出让土地收入减少 商业土地供应增加成都城市化发展速度迅猛 商业消费需求大成都地区经济实力排名逐年升高 经济环境大好高新技术使修建工业园区成为商业地产的新契机近年成都郊区县城商业地产成交量呈上涨趋势 有较好的投资机会国外建材大大量进入 国内建材价格有所下降 2012年成都商业地产存量大 需要消化期成华区和金牛区等都核心区域投资密度过高 难以进入近年发展较好的高新区商业地产供严重过于求国内货币政策紧缩 打压整个行业中长期资金面成都近年海外投资增加 对国内开发商形成挤压电子商务零售业处于发展高峰 网购人数增长较快 对传统购物产生威胁 公司在西部地区小有名气 进入商业地产领域容易打响知名度近年公司发展势头迅猛 资金充足 处于多元化发展最佳时机公司是西部地区成长起来的本土企业 对西部基本情况比较了解 公司主要产业为住宅 缺乏商业地产开发经验公司与成都现有商业地产开发公司的规模有一定差距 2020 4 20 2 商业地产企业如何筑巢引凤 标杆企业人力资源案例分析 16 2 1万达地产薪酬体系改进案例 薪酬体系现状及改进方向 1 2 薪资体系方案实施 3 4 存在问题 人力资源管理理念的不适应 薪酬管理体系的单一落后 根据调査 对薪资的不满 占据离职原因的70 以上 离职率高于行业均值 其中一线员工与部门副总监离职率较高 薪酬混乱混乱 无规律性 普适性 薪酬体系当中缺乏激励机制 高层 基层薪酬低于行业平均水平 2 4 薪酬体系改造方法 17 2 1 1薪酬体系现状及改进方向 月薪区分为基本工资和岗位工资 按照不同的岗位职能将其差异化 使月薪能够体现岗位价值 薪酬结构单一 全部岗位执行一样的薪资架构 由月薪 年底奖金构成 年终奖没有与个人的考核结果挂钩 所有员工享有一样的年终奖金系数 年终奖金系数 月薪 就是年终奖金的最终发放数 奖金与绩效考核挂钩 发挥其激励功能 所有员工全部实行等级薪酬制 变为宽带薪酬与等级薪酬相结合的薪酬架构 宽带薪酬制适用于管理 技术 销售人员 基层及事务性岗位保留等级薪酬制 调薪和调职两种激励方式合二为一 造成晋升渠道单一 晋升耗时过长 调薪调职区分开 设立管理和业务序列双职业通道 原有岗位序列过多 岗位设置一是层级分明 等级森严 二是各业务条线未针对自身业务特点设置岗位 三是分公司单纯模仿管理总部的岗位设置 将所有原有岗位细分职能 重新归纳为到三类职位序列 职能管理 专业技术 招商租务 现状 改进方向 18 2 1 2薪酬体系改造方法 重设岗位序列 归属原有职位 简化薪酬级别 遵循原则 岗位职责偏重原则 如某岗位关键职责属职能涵盖两个序列 则归属职责涵盖较多的序列 薪酬就高原则 如某岗位可归属两个序列 最终归属年收入总额较高的序列 遵循原则 就简不就繁 将部分薪酬级别删除 拉长每次薪酬评级的考核周期 减轻管理压力将福利与薪酬等级挂钩 形成清晰区间将薪酬与新的岗位层级挂钩 并区分薪级和薪等两个层次建立宽带薪酬与等级薪酬结合制 岗位序列及薪酬级别搭建 19 2 1 2薪酬体系改造方法 制订人力成本规划 岗位价值评估 薪资结构及考核政策调整 选择较为普遍的海氏 Hay 工作评价系统 结合专家评价法和岗位排列法来做岗位估值 评估的最主要的付酬因素有三种 技能水平 解决问题的能力和职务职责 进行薪点值的相关换算和赋值得到薪资岗位对应表 各岗位薪资结构重设将奖金分为年度 年度奖金 和 月度奖金 年度奖金不再计算为年薪的一部分 而是定义为 公司整体绩效超额奖金 月度奖金 是 考核奖金 只考核个人业绩指标 根据岗位具备不同比例 对应绩效考核制度重设 岗位赋值及薪资结构调整 20 2 1 3薪资体系方案实施 可能遇到的障碍 一直执行薪酬保密政策 员工缺少与原有薪酬体系比对 可能片面误解为公司是出于成本考虑在进行降薪裁员 造成团队动荡 员工已经习惯于无绩效指标的工作 因考核得分低得不到原有月薪的考核部分时 会造成心理动荡和流言 新的薪酬体系下职能部门低于其他部门 故会造成职能部门人员的情绪反弹 招商和技术岗位将面临较大考核的压力 忽视对本岗位的积极影响 认为其他部门更 占便宜 360考评结果会影响收入 可能造成小团队文化和官僚文化 实行半年过渡期 过渡期内 只进行考核 最后的薪酬全额发放 让员工在过程中体会绩效考核方案的可执行性和客观性 最后真正接纳这种制度 在过渡期内进一步进行薪酬调研 逐步完善岗位赋值和绩效指标的动态调整 寻找与员工预期和公司目标更好的切合点 实施前的培训宣导中 不做全员会议 而是分岗位序列进行 针对不同的岗位员工强调为其带来的直接收益 淡化其他岗位的好处 对于连续得分较低的员工 要辅以领导谈话 轮岗 培训等辅导措施 帮助其业绩达标 对策及解决方案 21 2 2中海地产人才培养体系案例 人才队伍建设 1 培训体系建设 2 人才培养制度化建设 3 人才培养品牌建设 4 以人才的内部培养为主要特点 逐步形成一套贯穿人才培养全过程的科学化的人才培养标准体系 打造各方联动 资源高度整合的人才培养平台 逐步实现人才培养的全面品牌化 人才培养体系实施 5 22 2 2 1人才队伍建设 以高校为依托 建立订单式人才培养的模式 与高校MBA中心 城市规划学院等合作共建实习基地 定期提供各种实习岗位 对于表现优秀的实习生 将根据岗位空缺需求予以优先录用 通过 海之子 校园招聘平台与 海纳 社会招聘平台 使员工数量实现了公司员工队伍规模与公司发展速度的匹配 为避免人才流失 中高层人员的选拔和使用坚持内部培养的基本原则 加大异地交流力度 倡导实习和岗位轮换等 储备中高级管理人才 鼓励人员从地产集团总部或成熟地区公司向新地区公司进行流动 通过异地交流 把成熟地区公司的成功经验和成功模式带到了新地区公司 有效实现了人力资源共享 扩提高了培养效率 鼓励和引导各地区公司人员到地产集团总部进行短期异地实习 近几年来 内地地产业务线参与异地实习的员工超过百人 通过岗位轮换来提高员工与岗位的匹配程度 培养综合能力强的复合型员工 为公司储备中高级管理人才 2005年至今 进行岗位轮换的员工约占员工总数的29 对内 对外 23 2 2 2员工培训体系建设 构建终身教育体系 5 项目功能分析 基本功能 交易 管理配套功能 物流 冷链 加工 融资增值功能 商务服务 生活服务 7 项目模式创新 通过多角度 多维度分析 成为有形的市场与无形的市场相结合的立体创新模式平台 6 项辐射效应 促进农副产品交易加速城市化进程拉动中小企业发展推动农业发展拉动加工业发展促进服务业发展 基于招聘的前期培训 基于职务层级的职业发展期培训 职业生涯维护期培训 24 2 2 3人才培养制度化建设 人才培养规范化 体系化 人才梯队建设方面 出台 关于加强人才梯队建设的实施意见 确立了 超前 匹配和倾斜 的人才梯队建设原则配套功能颁布了 员工异地交流管理办法 促进人才的有效合理流动 为人力资源优势整合和整体优化提供协调统一的政策平台 任职资格管理体系 地区公司领导班子及其成员考核办法 丰富地运用了大量新的工具和方法 推动了地区公司班子绩效考核向绩效管理的转变 地区公司领导班子及其成员考核量化标准 将为地区公司班子建设和班子成员培养提供更加明晰的方向性指导 员工培养方面 应届毕业生接收与培养工作管理办法 员工绩效考核优化指导方案 内部讲师和精品课程激励指导办法 初步构建起标准化的人才培训机制 如 海无涯学习计划 经理研习营 海之子启航计划 职业基石行动 和 潜质员工锤炼计划 等 25 2 2 4人才培养品牌建设 初步形成了中海地产人才培养品牌 为人才培养水平的持续提高奠定了基础 目前已初步具备品牌化运作经验的人才培养管理品牌包括 海之子 全过程吸纳培养方案 基于日常化内部教练策略的 海无涯学习计划 以集中提升式训练为目的的 主题培训季 以进阶储备为目的的 潜质员工锤炼营 26 2 2 5人才培养体系实施阶段 对各职务层级的任职资格进行系统梳理 形成系统化的人才输出标准体系 并对现有的人才培养工具进行梳理 形成模式化的人才培养工具及培训课程体系 并推广应用 按照人才培养的各主体的定位 以人才输出标准体系为基础 构建人才培养工作的评估体系 逐步形成人才培养工作的大格局 持续做好人才培养品牌的建设和整合工作 实现人才培养与员工招聘等人力资源模块以及与企业形象建设的协同效应 27 2 3恒大地产绩效考核案例分析 面临困境 1 多地域 多项目开发 对集团管理模式项目和开发模式是巨大挑战 2 销售业绩快速发展 人员增长快速 员工稳定是企业面临的一个重要课题 3 如何平衡业绩高速增长和员工绩效之间关系 提升区域公司和员工工作积极性 绩效考核存在问题及解决思路 绩效考核主要方式 绩效考核再造流程 绩效考核具体方法 1 2 3 4 28 2 3 1绩效考核存在问题及解决思路 1 绩效管理和公司战略的关联度较低 2 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展 3 考核指标体系结构化不足 不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏 对工程技术类 行政类 营销类 人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位 4 考核以工作计划为主 忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标 5 绩效评估沟通反馈机制不尽完善 6 绩效结果强调与薪酬利益挂钩 在员工发展方面的应用不足 尤其是在追求绩效改进 培训设计方面不甚重视 1 建立完善职位体系 2 进行工作分析 完善部门职能和岗位职责 3 建立完善薪酬体系 4 建立完善预算管理体系 5 进行流程规划和优化 确立公司权责体系和相关管理制度 6 公司战略理清和战略计划分解 7 公司层级绩效指标体系建设 8 部门层级绩效指标体系分解建设 9 岗位绩效指标体系分解建设 10 绩效管理制度和操作方法建设完善 11 绩效管理体系实施 存在问题 解决思路 29 2 3 2绩效考核主要方式 品能考核 计划考核 员工品质能力的综合发展强调员工行为规范较易实施 工作计划任务导向强调工作计划的执行完成考核评价没有量化较易实施 工作计划任务完成的质量要求关键绩效指标设置对完成工作计划提出质量要求要求绩效管理能力较强 数据统计需要完善的台帐和记录考核评分量化斜学 战略及运营的衔接在公司财务 客户 内部运营 学习成长方面均衡发展要求绩效管理能力较力强要求绩效管理能力较强 数据统计需要完善的台帐和记录考核评分量化斜学 KPI考核 BSC考核 个人考核 部门考核 年度考核 针对房地产独特的开发流程来制定绩效考核方式 主要采用以下四种方式 30 2 3 3绩效考核再造流程 绩效管理体系基础建设 绩效考核体系落地 绩效监控机制 计划管理体系建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制 员工绩效管理意识 绩效考核制度建设 绩效考核技术培训 资金分配机制管理 绩效监控机制建设 第一阶段 第二阶段 第三阶段 31 2 3 4考核具体方法 追求内部公平 鼓励高效工作 提倡优胜劣汰 2020 4 20 初步规划按照以下五个阶段开展工作 3 咨询工作初步规划 2020 4 20 1 全面收集组织结构与人力资源管理方面的信息 1 收集发展规划 发展目标 主要发展措施方面的信息 2 收集组织结构及组织管理方面的信息 包括部门设置 职能 管理幅度及管理层次 部门结构 职权 决策权限与决策程序 横向联系 岗位职责 管理规范等 3 收集公司基本情况和人力资源管理制度 招聘 任用 薪酬 评价考核 方面的信息 4 收集人力资源管理流程 5 组织个别面谈和小型座谈会 了解价值观念 组织制度 经营理念 控制理念等 6 收集行业和主要竞争对手信息 特别是关键人员的招聘 薪酬 激励 考核 培训 岗位设置 职业生涯规划方面的信息 7 收集地区 行业的薪酬结构 薪酬水平的信息 8 设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷 阶段一组织与人力资源管理诊断 3 人力资源管理诊断分析分析现有岗位及职责分工 分析现有绩效考核 薪酬等激励制度 分析人才结构及队伍建设情况 2 组织分析分析组织结构基本特点 职能诊断 管理层次与幅度诊断 部门设置分析 职权分析 横向联系分析 管理流程诊断 2020 4 20 1 根据企业发展战略和组织目标 运用价值链分析法对现有组织结构进行分析 2 遵循组织设计原则 明确组织结构及职责分工 3 进行工作分析 岗位设计 编写岗位说明书体系 4 定编 确定各岗位在未来2 3年的配备数量 组织设计原则 1 分工协作原则2 任务目标原则3 指挥同一原则4 稳定与适应结合原则5 责权结合原则6 有效幅度原则 岗位设计原则 1 因事设岗原则2 整分合原则3 最少岗位数原则4 规范化原则5 客户导向原则6 一般性原则