荣兴公司销售管理案例分析.doc

案例分析及销售管理改进建议从以上案例中，我们可以看到，荣兴公司97年销售产生的困境不单单是由于某个销售人员或销售环节出了问题，而是整个公司销售管理体系存在缺陷。公司应该意识到对于一个以市场为导向的企业，销售系统是公司整体战略的重要组成部分，只有公司的资源、战略达到最优配置，才能为企业带来最大的产出。下面，我将从荣兴公司销售管理中存在的具体问题展开讨论，探讨可能的管理制度的改进措施：销售队伍管理存在的问题我们看到荣兴公司的销售队伍虽然庞大，销售网络遍及全国，但真正在岗位上发挥作用、有效率的员工不多。产生的问题主要体现在：（1）业务人员多是搞技术出身，销售技巧欠缺，与客户沟通协调能力不强，大部分一线销售人员是刚毕业的大中专生，缺乏开拓市场的必要知识及社会经验。而公司没有提供专门的销售培训，销售人员完全凭个人本事打开市场，老业务员带徒弟的模式缺乏科学的销售知识做根基，新业务员很容易学到不规范的习气，直接影响企业的形象。另外一些销售人员没有真正接触销售业务，得不到锻炼，始终不能为企业产生更大的价值。 （2）公司对派驻人员的发展没有长远考虑，忽视了员工的个人问题、家庭问题。每个办事处规模都较小，员工常年在外，远离家人朋友，又承担着沉重的工作压力，容易产生消极情绪，影响与客户结成融洽关系。（3）现行定价政策过于宽松，给员工自我决策的权利太大，损害了公司应有利益，公司整体形象受损。交易佣金的不规范给员工带来很大的钻空子机会，公司无法得知交易的第一手资料，因而不能计算实际的收益，造成很大一部分公司既得利益转入个人腰包。（4）由于几年没有对销售人员业绩进行考核，给员工造成公司不守信用的印象，工作努力、业绩优良的业务人员没有得到应由的奖励，损害了公平性，也就必然打击员工的工作积极性，他们只能运用自己唯一可控的资源多开支费用以弥补心理上的不平衡，从而造成恶性循环。运用销售管理理论分析建议一销售管理机构荣兴公司已经建立了一支销售队伍和相当的市场网络，但如何协调销售网络内部的关系，使整个系统达到最佳整合是关键。公司虽然在全国23个省市建立代表处，但对业务的整合、协调区域划分没有严格的控制，目前公司只有一名销售经理，统管公司23个办事处和3个辅助科室，显然有些应接不暇。各个办事处间关系协调不好，各自为战，损害了公司的整体利益。我们建议可将23个销售办事处划分为4个销售大区，每个大区设一名专职业务经理，协调区内业务，而销售经理的业务是管理这四个大区，避免出现多头报价、内部竞争的情况。对每个办事处内部的人员重新调配，注意新老结合、能力高低搭配，以求最优的整合资源，建立和谐高效的团队。此外，一笔业务的诞生要经历报价、投标、接待用户考察、采购原料、订单交货、收回货款等环节，周期很长，一般销售人员都要亲历这个协调过程，既牵扯经历，又会造成因为不熟悉而出现纰漏。建议成立市场运作协调部这个辅助机构，全面接管市场开拓工作。具体调整构想如下：营销副总裁市场部经理销售部经理副经理副经理副经理副经理各分管一个大区，56个办事处业务调度科结算考核科合同审核科二销售队伍整合公司应该进行人员调整，聘用能给企业带来活力的新员工，培训现有销售人员，淘汰不合格人员。为建立一支上进、健康、高效的团队，应该将现有销售队伍中品德不好、私欲强、纪律淡漠的害群之马淘汰出去。同时，对已有团队注入新鲜血液，招聘一批品格端正、工作热情、沟通能力强的员工，以充实销售队伍。此外，对销售人员的管理及培训是必不可少的，可以利用每季度销售会议期间，对销售人员进行培训，充实业务知识，灌输企业文化，使员工对企业产生极大的认同感。而作为一名优秀的销售人员，了解企业的制度、所售产品的技术知识以及法律、财务知识也是必不可少的。因此，企业可以系统的进行培训计划，以全面提高销售人员的素质。三完善管理制度一个完善的管理制度的有力实施是保障公司各部门有效运作的重要条件，荣兴公司曾经制订过整套业务管理制度，但没有得到有效执行，因此完善现有管理制度，加大制度执行力度成为企业改善销售系统关键。我们将通过销售管理体系中激励、薪酬、费用、考核、企业文化等几个方面的知识对荣兴公司重新塑造，为公司提出一套更加完整、健全的企业销售制度。（一）销售队伍的激励激励理论激励理论认为，激励的实质是组织为引导成员按组织设定的行为方式工作，对遵照组织设定的行为方式和目标努力工作，达到组织目标的成员奖励，对以组织不希望的行为方式行事，破坏组织整体目标实现的成员予以惩罚。建立一套完善的激励制度能够提高员工士气，使之能够勇于面对困难。而一套完整的激励机制必须建立在企业长期的发展规划基础上，只重视短期目标必然会损害员工的积极性。因此激励应体现以下三项原则：物质利益原则，按劳分配原则，随机而宜、创造激励条件。激励的重要性销售业务的特殊性使得销售人员既能从成功的销售中获得快感，也时常面对挫折和拒绝，销售人员需要花大量时间拜访客户和在客户之间奔波，很多时候因为得不到同事或上司的支持而感到孤立无援，因此，为达到管理层所期望的绩效水平，他们需要更多的激励。每个销售代表对同一激励可能由不同的反应，理想的激励制度是既符合整体需要又适应不同个体需要，形成有弹性的激励组合。有效的激励通过激励来提高绩效必须满足以下条件：1）报酬必须是销售人员期望的；2）销售人员必须确信，报酬取决于他们的绩效且了解需要什么样的绩效来获得报酬；3）销售代表必须确信这样的绩效目标可以达到。更好的努力是否带来更好的绩效更大的努力更好的绩效是否带来更多的报酬报酬是否值得去努力 是 是 是 否 否 否维持现状或减少努力组织为成员提供的客观条件分为两类，一类是满足、保证职工最基本工作与生活条件的因素，如劳动报酬、工作环境、安全保障等保障因素，另一类是依据成员的表现而向其提供的适当的因素条件，如额外的报酬、工作业绩被认可的成就感。职业发展机会等，激励成员的参与、工作热情、提高生产率的激励因素。薪金既可以是保健因素也可以是激励因素，足够和有竞争力的保底薪水是保健因素，而佣金和与绩效相关的提升、奖励被认为是某种认同，因而是激励因素。现有激励制度存在的问题建立激励机制必须首先了解销售人员士气低落的原因。本案例中荣兴公司出现的问题主要有：1 工作标准不合理、丧失公平性 个人不仅关注报酬的绝对量，还关心自己的付出以及与其他人对比是否具有公平性，因此在业务人员业绩指标横向对比时，应充分考虑不同地域、不同市场规模下销售业绩的非人为差异，销售收入要和费用支出配比后进行比较。2 缺乏工作认可 很多销售人员在办事处业务中处于“从属”地位，得不到锻炼，而销售岗位间的考评、选拔制度不健全，基层员工看不到被提拔的希望，个人价值得不到认同，业务员间缺乏有效的竞争机制，容易产生倦怠心理。3 薪金制度不合理、无安全感 没有考虑到销售岗位同其他职位工作的特殊性：销售人员常年在外，工作辛苦、压力大、岗位开支大，公司仅提供外埠津贴作为补偿，而销售业绩的非人为因素带来的薪资浮动的风险得不到相应的补偿，造成期望收入与工作业绩没有配比，员工基本生活费用没有保障。管理建议激励考核制度针对以上问题，我们提出一套新的激励考核措施，新的销售激励既能调动员工的工作热情和积极性，为公司的市场拓展起到极大的推动作用，又可以增强公司对销售人员的控制和约束。激励制度的重点是考核指标明确、公平，要考虑到各办事处地域及市场规模的差异，不但销售业务人员要达到办事处的及个人的业绩指标，还要考虑是否和公司整体战略一致，符合公司目标，这种考核标准有助于达到公司整体利益的最大化。由于产品的特殊性，荣兴公司销售业务比较复杂，每笔合同的售价、运费、公关费用、货款回笼期限都不尽相同，为真实反应每张订单的实际收益情况，体现公司管理的公平透明，应强化考核功能，实行“跟单考核”，全面核算每笔订单产生的各项费用和收益，并以此对销售人员进行监控，以下因素应该被考虑进去：每笔订单的资金占用情况，货款回笼进度，资金占用成本；公司为每笔订单的加工消耗情况；与订单有关的各项直接费用开支以及管理费用的分担情况；订单的盈利贡献或亏损情况。以上因素综合考虑，确定业务人员个人收入。销售会议荣兴公司管理层可以利用每年一度的销售会议来传达公司的长期目标和战略目标，并由公司高层经理阐述销售人员的角色对于实现公司目标的重要性，使得销售人员的自我实现价值需要和尊重需要得到认同。此外，销售会议使员工之间得到很好的交流，给公司驻外的代表提供了发展友谊、建立团队精神和团结一心的机会，还可以向销售代表宣布产品改进和新的营销计划，传递公司新一年度的销售理念，并借着全体销售人员出席的好机会进行员工销售培训，以增进他们的技能，建立赢得成功的信心。运用负激励企业对不按组织既定的行为原则办事、破坏违背组织的纪律的约定，甚至损害组织利益的成员采取惩罚措施。适时、适当的负激励有助于及时惩戒违规人员，维护组织纪律、制度的威严、消灭不良倾向的苗头。荣兴公司近两年来出现的坐支货款、私吞冒领客户佣金的行为，是企业不能容忍的，一旦出现应及时采取惩罚措施，以将公司出现的不良风气苗头扼杀。（二）销售队伍的薪酬薪酬理论薪酬的范畴并不是传统意义上简单的工资，它包括货币报酬和非货币报酬，其中货币报酬包含直接支付的工资和间接支付的养老保险金和带薪假期等福利，非货币报酬包含工作中的晋升机会、公司内外的认同感以及工作乐趣。因此可以看到，只要员工对企业有了认同感和自我价值实现感，销售人员就可以从工作中得到现金支付工资以外的满足感，对企业现有政策的不满大大降低。薪酬建立的目标一个好的薪酬体系能够很好的将员工的努力和成果、报酬相联系，同时又能够控制、激励销售人员的行为，吸引更多优秀的销售人员加入销售队伍，同时薪酬要适应不同地区、不同人员的需要，做到灵活应用。近年来，将薪水与激励因素结合起来的薪酬计划倍受青睐。而考核指标也从单纯的销售量利润及顾客满意度。企业需要的不仅是单纯的高销售额，能够给企业带来切实利益的销售、资金能够按时回笼、给企业创造切实利益成为企业关注的对象，建立良好的客户关系、提高客户满意度也能为企业长远的发展打下良好的基础。管理建议报酬体系的设计应综合考虑激励性及稳定性，因此，在保证员工每月保底生活费的基础上根据考核收入计提佣金，年终，将所有销售人员业绩考核指标进行评比，对业绩优异的销售人员进行奖励。这种薪水佣金奖励制度既保障了销售人员稳定的收入，有能更加有效的调动人力资源，实现对销售管理的控制。（三）销售队伍的费用管理费用制订原则费用账户政策是企业的营销战略规划的一个组成部分，在确定合理的费用项目时，一个有效的原则是：销售人员可以报销的费用是 (1)与工作有关的业务费用；(2)只有工作时才必需的个人开支。由于税法规定公司的一些业务招待费只能在一定限额内扣除抵税，因此公司应该对员工礼品、招待等费用上进行控制，否则过高的费用开支不能减免所得税会进一步加大企业负担。一个考虑周密运作良好的费用计划应该具有以下特点：销售人员无净损益：销售员工不应从其所在岗位上受益或受损。平等对待销售人员：无论是出差还是在本地工作，销售人员的生活标准应该基本相同。费用的限制不该使他们牺牲舒适的生活，被派驻到不同地点的销售人员要考虑到所在地的生活水平的差异，以及由此带来的差旅费用的不同。费用由公司控制以消除虚报：销售人员的费用开支由公司销售经理控制审批，公司财务部门经手，以降低虚报开支的可能性。预先制定规范的职务开支标准：不同级别的销售人员可控制的费用额度有所差异，应该对职务消费额度预先制定明确的标准，同时考虑与销售业绩挂钩。费用支出管理建议费用是销售人员业务推广的开支，不是薪酬的一部分，因此要严防销售人员从费用的报支中获取个人利益，但同时也不能让业务人员因公务而自掏腰包。由于业务费不能及时到位，公司业务人员普遍出现坐支现金的情况，这既会造成财务管理的混乱，又加重了公司现金周转的困难，造成恶性循环。因此必须建立费用的审批、报销体系，销售人员的费用审批由各区经理负责，并由财务部经手分发。每月业务经费固定日期发放，避免由于延期到款造成业务人员垫付业务开支的情况。采用限额报销法可以有效的防止业务人员过度浪费，公司为业务人员提供一定的生活、业务用房补贴和市场宣传费，并负担每年一定次数的往返公司差旅费，而交通、通讯、业务招待费用也依据业务量制订相应的限额标准，计入考核费用，从考核收入中扣除。在销售费用的分项中，考虑每一个办事处所处市场的规模、消费水平，为不同市场的考核设定权系数，以满足业务人员间业绩评比的公平性。销售费用由业务人员从考核收入中支出，考核收入节余部分归业务人员所有。以上措施可以最大程度上鼓励销售人员积极性，减轻他们的负担，并制约他们的费用支出。（四）销售队伍的士气士气的本质和重要性士气，通常指个人对环境的心理和情感态度，当态度积极时，士气就高昂；反之，士气低落。高昂的士气常伴随着满足感、进取心和为团队组织目标努力的意愿，低落的士气表现为不满、有离职倾向和对组织目标漠不关心。销售队伍的士气主要由以下四个因素决定：企业文化、销售人员对工作环境的感知和认识即工作氛围，销售人员的工作满意度和销售人员之间的社会互动，下图描绘了这种关系。从荣兴公司的案例中我们看到，销售人员普遍对公司现有状况不满，销售费用上升、业绩下降，对所做工作充满抱怨，这正是员工士气低落的表现，也从一个方面说明企业文化存在不和谐的因素。个性企业文化个人感受和认识士气状况工作满意度组织和工作氛围 社 会 互 动销售队伍士气企业文化塑造现代企业制度中的重要因素除了明晰产权制度和确定明确的发展战略外，企业文化的塑造也是及其重要的，我们看到荣兴公司销售队伍涣散、凝聚力不高是导致销售体系出现问题的重要因素，这里面企业文化的塑造存在一定问题。销售团队中的每一个成员要有统一的价值观和一致的工作原则，才能使团队达到一个和谐统一的氛围。为改善过去公司和员工间互不关心、互不信任的现象，应对销售团队文化进行如下整合工作： 尊重、信任、关心员工，体谅员工的困难，保障员工应有的收益，使得员工对企业产生归依的心理，以企业利益为自己的目标 提倡不断学习、充实自己，年轻的销售队伍更应不断丰富自己的能力素质，以适应社会发展的要求。 关注员工发展需求，使员工伴随着企业的发展成长，员工通过销售历练，既能锻炼销售技巧，又能积累工作经验，更好的体现个人价值。通过文化整合，在企业销售队伍中塑造一种健康向上的氛围，会提高工作效率，加强员工的自律性，为企业降低低效运作带来的成本。 四、加强客户管理以客户为中心的变革当今社会正在处于一场巨大变革中，以传统生产制造为中心的企业正向以客户为中心的企业形式变革。由于通讯技术和互联网的高速发展，客户可以随时随地接触到各种销售渠道，产品信息更加丰富。因此，忠实的顾客已成为最珍贵的商品，客户关系正在成为企业最基本的价值来源。纵观全球大型的制造业公司，都正加紧致力于建立综合的客户关系管理信息系统。反观荣兴公司，并没有很好的抓住企业赖以生存的资源客户，销售人员只重眼前利益，忽视了与客户建立长期稳定的合作关系，没有培养出对企业有较高忠诚度的客户群，而有些销售人员过分注重个人与客户的良好关系，一旦这些销售人员离开公司，必然对企业未来的发展留下隐患。管理建议荣兴公司在客户关系管理中存在的突出问题是客户信息共享。每个业务员各自为政，互相争夺排挤，既不利于公司对客户的统一管理，充分利用客户资源，实现资源共享，又不利于公司掌握客户的真实情况及资信程度，从而为客户提供高质量的服务和对客户交易进行控制，其次，过分强调业务员与客户的关系会降低公司及产品对客户的重要性，疏远公司客户之间的关系，一旦发生业务员离开所在岗位，客户即相应流失。因此必须对业务人员灌输企业、产品为本的思想，将公司与客户的长远关系的保持作为销售的重心。针对以上情况，我们在以下三个方面提出改进意见：客户信息共享 客户作为公司的一种资源，信息一定要实现共享。公司从整体上管理客户资料：包括客户的资信、业务规模、以往成交情况等，避免信息落在个别业务员手中，对公司的利益造成损失。公司对客户整体信息的掌握有助于公司对未来市场做出