论上海联通呼叫中心的现状、存在问题及其对策 _ 基于现场运营管理角度.doc

论上海联通呼叫中心的现状、存在问题及其对策 _ 基于现场运营管理角度 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析论 文 摘 要 呼叫中心进入中国只有短短十几年的时间,但是规模和从业人员都高速发展。从昀早的金融银行和电信行业,到现在各个领域,呼叫中心已经不再陌生。尤其是呼叫中心技术的发展,从基础的人工热线电话系统到交互式自动语音应答呼叫中心系统、基于语音板卡的客服系统,现在已经发展到新一代的多媒体呼叫中心,可以说呼叫中心发生了翻天覆地的变化。但是呼叫中心的管理远没有技术发展的那么快,虽然随着时代的发展呼叫中心的重要性被越来越多的企业所认可,但呼叫中心的定位,呼叫中心人员的招聘,管理理念依然存在很多缺失。本文以上海联通呼叫中心为研究案例,通过分析现状提出了上海联通呼叫中心存在的几个主要问题。并结合运营商的发展提出了相应的解决对策。 首先是人员素质和人员管理问题,这个问题不仅存在于上海联通呼叫中心,几乎存在于整个呼叫中心领域,呼叫中心定位不全面,仅仅是一个服务窗口,不断压缩成本,导致从业人员素质不断降低,无法形成团队梯队,不利于呼叫中心发展,忽视人本管理。本文通过人员的梯队建设,从建立校园呼叫中心,寻找适合企业的员工等多个角度探讨如何扭转目前呼叫中心的用人问题,同时根据马斯洛的需求层次理论探讨呼叫中心的管理模式,提出了从行为管理到心态管理的过渡。其次是上海联通呼叫中心的定位问题,通过对定位的详细分析,提出了呼叫中心节省成本和成本两个概念的区别,呼叫中心是节省成本的中心,而不是成本中心。一味的追求成本昀低,而忽视了呼叫中心如何节省真个企业的成本过程,昀终将导致恶性循环。本文提出了两个公式,公式一:呼叫中心部门成本成立呼叫中心为企业节省的总成本。也就是说呼叫中心节省的成本是导向,而不是盲目缩减呼叫中心部门成本,如果呼叫中心昀终为企业节省的成本为零,那么任何的缩减都没有意义。公式二:呼叫中心部门成本-呼叫中心创造的利润成立呼叫中心为企业节省的总成本。通过分析指出在全业务发展的新市场环境下呼叫中心如何进行更为全面的定位,在传统定位基础上,呼叫中心将可以成为企业新的媒介渠道并创造直接可见利润。 昀后提出了上海联通呼叫中心服务专业问题,企业还没有意识到服务尤其是大型企业的服务具有专业性,这个专业性可以从领导人物,企业员工和呼叫中心部门三个角度来进行理解和阐述。 关键词:人员管理 呼叫中心定位 服务 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析ABSTRACT Call center in China for only a short time of ten years, but the scale and practitioners are high-speed development. From the early banking and telecommunications industries, now in various fields, the call center is no longer strange. Especially the development of call center technology, from the base of the artificial telephone system to interactive voice response system based on voice board call center, customer service system, has now developed into a new generation of multimedia call center, call center can turn the world upside down changes happened. But the call center management is not technology develops so fast, although with the development of the times call center importance by more and more enterprises are recognized, but the call center, call center personnel recruitment, management still exist many deficiencies. This article take the Shanghai Unicom call center as a case study, through the analysis of present situation of Shanghai Unicom call center main problems. Combined with the operators development put forward the corresponding countermeasuresThe first is the quality of personnel and personnel management issues, this problem not only exists in the Shanghai Unicom call center, nearly exists in the whole field of call center, call center positioning is not comprehensive, is merely a service window, a constant compression cost, lead to the quality of personnel is reduced ceaselessly, cannot form a team to echelon, not conducive to the development of call center, ignored the management. This article through personnel echelon construction, from the establishment of the campus center, searching for an enterprises staff and other aspects of how to reverse the call center personnel issues, according to Maslows hierarchy of needs theory of call center management mode, put forward from behavior management to mind management transition. Followed by Shanghai Unicom call center location problem, based on the detailed analysis of the proposed location, call center to save cost and the distinction of two concepts, the call center is a cost center, rather than cost center. Blindly pursue the lowest cost, and ignore the call center how to save an enterprise cost process, will eventually lead to a vicious spiralThis paper presents a formula two, formula one: the call center department cost set 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析up call centers for the enterprise to save the total cost. That is to say the call center cost savings is oriented, rather than blindly reduce call center department costs, if the call center finally for the enterprise to save the cost is zero, then any reduction of no significance. Formula Two: call center department cost - call center to create profits set up call centers for the enterprise to save the total cost. Through the analysis pointed out that in the business development of new market environment call center to undertake more comprehensive positioning, positioning on the basis of the traditional call center will become the enterprise, new media channels and create directly visible profitsFinally proposed the Shanghai Unicom call center services, enterprises are not aware of service especially large enterprise services with professional, the professional from the leaders, employees and call center sector three angles to understand and explain KEY WORDS:Personnel management call center services 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析目录 一、 绪论1?一. 研究背景. 1 二. 研究问题. 2 三. 相关文献综述 3 四. 研究目的和意义. 4 五. 研究框架. 5 二、 上海联通呼叫中心总体情况介绍 6?一. 呼叫中心职能结构介绍. 6 二. 呼叫中心人员介绍6 1. 用工性质. 6 2. 人员综合情况介绍7 3. 员工特征问题介绍8 三、 上海联通呼叫中心存在问题分析 9?一. 上海联通呼叫中心定位问题 9 1. 呼叫中心被定义为单纯意义上的成本中心 9 2. 呼叫中心在三网融合大背景下应承担更好的渠道角色. 10二. 上海联通呼叫中心人员管理问题. 13 1. 高流失率,未形成人员的梯队管理13 2. 员工管理侧重于行为管理. 15 三. 上海联通呼叫中心的服务专业性问题 16华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析四、 上海联通呼叫中心发展对策分析17?一. 摆脱成本中心定位,承担起新时期新角色17 1. 呼叫中心在全业务时代的角色定位17 2. 呼叫中心服务外包业务 18 3. 上海联通呼叫中心咨询培训业务. 20 4. 呼叫中心的渠道发展之路. 23二. 以人为本,重视心态管理. 24 1. 建立呼叫中心团队梯队 24 2. 呼叫中心的员工心态管理. 26 三. 上海联通呼叫中心应有传承的服务专业性问题. 30 后记. 31 参 考 文 献 32 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析一、 绪论 一. 研究背景 国内呼叫中心的发展始于九十年代末期,以计算机电话集成技术为基础的现现代呼叫中心起步,逐渐在国内普及。电信运营商和银行两个行业是国内呼叫中心行业的领头羊;电信“97 工程”成为中国呼叫中心元年。97 工程是指从 97工程开始,中国电信业开始进入电子化的时代,所以称为97工程,97 系统即“市话业务计算机综合管理系统”,它称为呼叫中心领域的一个重要形成标志。 呼叫中心可以从两个角度来解释,从技术角度来说,可以将传统呼叫中心看成一个科技名词,它是充分利用现代通讯与计算机技术,如IVR(交互式语音800呼叫中心流程图应答系统)、ACD(自动呼叫分配系统)等等,可以自动灵活地处理大量各种不同的电话呼入和呼出业务和服务的运营操作场所。经历了第一代呼叫中心:基于交换机的人工热线电话系统:只是单纯利用电话,向用户提供简单的咨询服务。第二代呼叫中心:交互式自动语音应答呼叫中心系统。第三代呼叫中心:基于语音板卡的客服系统。第四代呼叫中心:新一代基于IP的呼叫中心系统:IP 呼叫中心是一个结合互联网技术的新型呼叫中心,除了具备传统呼叫中心的各项功能和以“电话”为主的接入方式外,还提供Web呼叫服务,支持用户从Web站点直接访问呼叫中心,而且,还支持未来的宽带音频、视频终端,将传统业务和新型增值业务完美融合在一起。 第四代呼叫中心在接入方式上集成了因特网渠道,使用户可以各种方便快捷的方式与呼叫中心客户代理人进行沟通和交流;设计重点主要集中在应用层面上,而不是硬件(如 PABX)上,因此更能适应企业的要求、更有效地配合企业客户关系管理CRM的进程;第四代呼叫中心系统技术上采用了开放式的设计,大大提高了系统的灵活性,同时加强了与其他系统的整合性。 从服务角度来说,通过电话、传真乃至视频等多种形式为客户提供迅速、准确的咨询信息以及业务受理和投诉等服务,它延申于客户的售前,售中和售后各个环节,成为企业的对外联系窗口之一,承载着创建企业形象的重要使命。 同时新一代的呼叫中心也从纯粹的量化管理开始结合人本管理,意识到随着社会的发展,和呼叫中心行业的不断成熟,呼叫中心的运营管理和人员心态管理将成为呼叫中心发展的又一新课题; 1 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析二. 研究问题 现在的企业渐渐体会到良好顾客关系的提升成为商务时代的致胜关键,而呼叫中心的建立,正可充分地发挥与顾客互动的功能,从另一方面来说,当企业越处于产业价值链末端,越接近消费者的时候,他和顾客的互动就越需要面对面的沟通,商业型态也越复杂,人的因素占销售的比重也就越重,直接面对消费者的企业并不像其上游制造商和供货商之间的关系简单而又单纯,在实际拓展业务时,业务人员直接面对顾客的附加价值也是由信息工具面对顾客所无法完全取代的。从价值角度分析呼叫中心在企业中有如下一些作用: (一)呼叫中心是企业面对顾客的联系窗口(二)呼叫中心是企业搜集市场情报、顾客资料的情报中心(三)呼叫中心是维护顾客忠诚度的中心(四)呼叫中心承担了企业流程再造中流程总管的功能。而从成本角度分析,呼叫中心不创造利润,所以是一个成本中心。呼叫中心如此的重要,但呼叫中心的大部分从业人员整个行业存在人员素质偏低的问题,目前从业人员主要是刚从高中专类学校走出来的学生。年龄年轻化,整体教育背景偏低,这个的团队构造,必然影响到整个行业的水平。所以人员问题是呼叫中心发展迫切需要解决的问题之一 另外随着社会信息技术的不断发展,三网融合,3G 时代的来临,以及呼叫中心行业的不断成熟。我们需要对呼叫中心有更加深刻和全面的认识。首先呼叫中心不应该简单理解为成本中心,因为这种定位会导致企业为了节省成本而节省成本,忽略了呼叫中心本身的价值,我们应该把呼叫中心理解为资源整合中心。其次呼叫中心应该从被动执行的定位调整到主动位置。呼叫中心不是一个简单的联系窗口,它是展示企业形象,给客户传递企业品牌的重要门面之一。所以本文在这里对呼叫中心从新的角度定位: 呼叫中心是一个节省成本的中心,而不是简单的成本中心。 呼叫中心作为职能部门角色对内提供市场信息反馈,客户维护和流程监督。 呼叫中心作为生产角色对外为企业提供统一标准服务,梳理品牌创造不可见得利润价值。 呼叫中心作为生产角色,将呼叫中心作为一种品牌和业务走向市场为企业创造直接可见利润。 昀后本文探讨上海联通的呼叫中心服务专业性问题,服务是一个非常宽泛的概念,什么是服务每个人心里的答案都不一样,也正是因为这样一个企业更2 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析需要一种服务气质,不断传承,或者更简明的说是一种理念或者文化,这些东西不会因为领导的更替而更替,不会随着人员的流失而流失。呼叫中心的人员问题和定位发展问题可以理解为经济建筑层面上的问题,而服务文化和理念则是精神建筑层面上的问题,两方面缺一不可。三. 相关文献综述 对于呼叫中心的研究,目前就呼叫中心技术的研究课题比较多,但涉及到呼叫中心人员管理,以及呼叫中心整体发展的研究还不多。虽然在国内十几年中的快递发展,有各种论坛,讲座。但是涉及到这个领域的系统的书籍还比较少,对呼叫中心整体现场运营的书籍到2009,2010年才陆续有出版。如赵溪的呼叫中心运营与管理,许海燕、郭晨东的呼叫中心管理手册,主要研究呼叫中心的运营管理,服务水平,动态管控和流程质量监控。而对于呼叫中心的学术研究主要集中在一下几类: 第一大类技术角度:主要是基于各类技术的呼叫中心的研究:如新一代呼叫中心系统性方面的理论研究:如从传统语音到IP语音呼叫中心的发展,计算机IVR电子语音的话务疏导课题研究,或者是各地区,各国家成本差异而通过互联网实现远程服务的课题研究。基于CTI技术的小型呼叫中心的研究与实现。 第二大类呼叫中心技术运营角度:主要是针对呼叫中心排办技术,业务流技术,工单技术进行数字化研究进而探讨更科学的量化管理,或者是单向运营指标的研究。如呼叫中心通话时长与服务质量间的关系研究;通信发展与业务流冲突课题的研究,基于J2EE的呼叫中心排班系统技术研究:研究实现准确预测话务量、有效进行人员多技能排班、改进服务从而提高服务效益和客户满意度。呼叫中心人力资源的课题研究:多技能呼叫中心量需问题和人力需求量的研究。这个课题虽然涉及到了人力资源,但实际上还是从技术的角度出来研究量化的问题,而不是从人本角度出发,分析研究个体人本身的问题第三大类应用类:呼叫中心在各个领域的应用研究,如呼叫中心在民政系统中的应用研究,虚拟养老院呼叫中心系统的设计与实现,四川农经网呼叫中心系统的设计与实现; 而在通信行业领域目前博士类论文还没有相关的研究课题,硕士论文研究成果主要涉及到了呼叫中心外包,系统结构设计,顾客满意度的研究。而从整个战略角度出发来研究呼叫中心的发展研究还不是很多。本文首先提出了呼叫3 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析中心军事化的管理制度缺少人本精神,已经不符合现代呼叫中心的发展趋势,应该从行为管理调整到心态管理,更注重员工的EQ和SQ培养。其次从呼叫中心的价值分析角度,重新定位,同时针对技术信息高速发展,在三网融合的大背景下,分析了上海联通的现状及优劣势,提出了呼叫中心创造利润的理念。尤其是呼叫中心咨询项目目前为止还没有课题涉及到相关领域。 四. 研究目的和意义从技术角度来说,呼叫中心是与现代技术密切结合,息息相关的,从昀早的基于交换机的人工热线电话服务到现在的多媒体呼叫中心,虽然呼叫中心进入中国只有短短的十几年的时间,但呼叫中心的技术应用发生了翻天覆地的变化。技术往往是比较容易赶超和学习的,但呼叫中心管理理念和发展战略,这么多年依然为有大的变化,现在大家确实是越来越重视呼叫中心,重视服务。但这块到底怎么做,到底未来如何发展,具体到量化到操作性,还有待研究;呼叫中心这个行业目前处于高速发展的阶段,有巨大的发展空间。现在已经形成了一个巨大的产业,其上游有各种设备提供商,系统软件开发商,下游是外包服务,咨询服务,随着产业的不断扩大,为社会也提供了巨大的就业空间。而电信行业作为呼叫中心产业的领头羊,探讨在新时期如何发展呼叫中心具有重要意义。 本文通过分析上海联通呼叫中心现状,总结目前的不足和困惑,同时结合三网融合,3G 时代的新竞争环境,探讨呼叫中心存在人员问题,呼叫中心定位偏差问题和呼叫中心服务气质的传承问题。首先是人员问题,目前不仅仅是上海联通呼叫中心,国内整个呼叫中心领域都几乎存在的相同的人员问题瓶颈,人员普遍素质差,薪资低,流失率高,留不住高端的人才等等。本文以上海联通呼叫中心为探讨案例,提出了一些呼叫中心人员的解决方案。如果这个问题能得到本质上的解决,上海联通呼叫中心的整体服务质量将会出现历史性的飞跃。 其次是呼叫中心的定位发展问题,本文通过对呼叫中心的定位偏差分析,从4W1H角色更加全面的对呼叫中心职能进行了定位,本文认为除了保留其传统的呼叫中心功能,在全业务时代呼叫中心更应成为一个渠道发展对象,同时呼叫中心应作为一种产品和电信运营商的专业优势,形成企业的一个利润增长点,使呼叫中心能够为企业创造直接的利润价值。这个问题将帮助上海联通呼叫中心紧紧跟随住时代的步伐,为呼叫中心注入新的生命力。 4 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析昀后提出的呼叫中心服务专业性问题,服务是一种文化和理念,需要有沉淀和传承。本文希望通过对这三个方面的研究对上海联通呼叫中心的发展有其实践意义。 五. 研究框架 本文首先对上海联通呼叫中心的总体情况进行介绍,包括整体组织架构,目前呼叫中心的人员情况和工作环境情况分析。从用工性质,总体人员的情况,员工特征分析三个方面,通过量化的数据分析来综述目前上海联通呼叫中心的人员情况。同时由于呼叫中心行业属于劳动密集型企业,而且由于其行业的专业性,呼叫中心的有严格的现场管理制度和行为准确,所以本文还从工作环境切入,简单分析目前上海联通呼叫中心的工作环境现状。 其次从三个方面来分析目前上海联通呼叫中心存在的主要问题。第一方面是人员管理的问题,呼叫中心人员流失率高和如果进行人员的日常有效管理一直是行业内普遍存在的问题。本文也根据上海联通呼叫中心的人员流失率和员工管理侧重于行为管理两个切入点来分析现在存在的问题,第二方面分析目前上海联通呼叫中心的定位问题,呼叫中心一直被简单定义为成本中心,本文从呼叫中心的职能角色分析指出呼叫中心是一个节省成本的中心,而不是单存的成本中心,这两个概念是有实质性区别的。从成本中心定位和三网融合背景下呼叫中心应承载的新角色两个方面来分析目前上海联通呼叫中心存在的定位偏差。第三方面提出了上海联通呼叫中心的服务专业性问题,服务是一种理念,是一种气质,是一种文化,在企业当中这种理念,专业和文化更需要传承,需要有历史,需要有沉淀。但目前上海联通呼叫中心的服务专业性尚欠缺。 昀后本文通过对三方面的问题分析提出对策。第一方面的人员问题,强调以人为本,重视心态管理。人员方面应从IM坐席,校园呼叫中心基地,如何寻找昀合适企业的员工三个方面思考来建立起呼叫中心的团队梯队。而不是现在的几乎一个层次的无差异群体。人员管理方面通过马斯洛的需求层次理论提出了呼叫中心从行为管理走向心态管理的重要变革。第二方面的呼叫中心定位问题,通过对呼叫中心的4W1H分析,对呼叫中心定位进行了纠正,呼叫中心不仅仅是一个节省成本的中心,在全业务发展时代呼叫中心还具传媒营销以及创造直接利润的职能。本文从呼叫中心的渠道角色和服务外包,培训业务两个方面来进行详细的阐述。第三方面的服务专业性问题从领导人物、员工和整个呼叫中心三个方面来论述。 5 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析二、 上海联通呼叫中心总体情况介绍 一. 呼叫中心职能机构介绍 上海联通在服务线上设置了服务监管部和客户服务中心两个大部门,客户服务中心下挂服务监管部。服务监管部主要负责公司服务线的监管工作,客服中心则承担了日常客户售前,售中和售后服务,为服务监管部的监管提供各类数据依据和资料分析。 客户服务中心为二级副部门,下辖集客呼叫中心、公客呼叫中心、投诉处理中心、电话营销中心、电话维系挽留中心和业务支撑处 6 个三级机构。呼叫中心从客户群的角度划分分为公客呼叫中心和集客呼叫中心两个三级部门,公客呼叫中心负责 10010 热线运营管理,为移动,宽带和固网个人客户提供服务分层分级服务,集客呼叫中心负责 10019 热线运营管理,为集团客户,行业应用提供故障申告,咨询,投诉的分层分级服务。分为两处话房,呼叫中心总客1服代表800 人左右。二. 呼叫中心人员情况介绍 1. 用工性质 目前上海联通呼叫中心人员除正式合同制员工外,大量的服务人员和所有电信运营一样采取了派遣和外包的用工形式。所谓派遣员工就是跟用工单位之间只是用工关系,和劳务派遣公司是劳动合同关系,如果出现劳资纠纷或是别的事件,都是由劳务派遣公司直接处理,用工单位只是连带关系。而外包人员指劳动合同关系和外包公司发生,用工单位只是负责外包人员的日常业务管理,涉及到HR方面的相关管理全部由外包公司负责。目前联通两种形式的用工员工基本持平。 2008 年电信重组,中国网通和原中国联通重组为新联通。网通原来服务人员的用工模式是外包,原联通服务人员的用工模式是派遣。所以重组为新联通后,呼叫中心出现了两种用工模式。随着融合的不断深入,目前基本以外包形式为主。 1数据来源于 2008年-2010年的内部资料 6 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析2. 人员综合情况介绍 上海联通呼叫中心拥有各类外包及派遣员工总计近 800 多人,其中派遣类2员工400多人,约占53%。外包员工300多人,约占47% 。 工作年限分析如下图一: 图一 图一:工作年限分析外包100.00%85%派遣80.00%60.00%38%40.00%32%15% 15%20.00%9%6%0%0.00%3年及以上 2年 1年 1年之内学历比例分析如图二:图二:学历比例分析90.00%外包75%75.00%派遣60.00%48%45.00%39%30.00%24%12%15.00%1%0.00%本科 高职 大专图二 从整体数据不难看出,目前呼叫中心的从业人员素质普遍偏低,在图四中的30.62%大专和6.23%本科大部分也都是在职上的夜大或者电视大学之类,正规全2以上数据和图标中的数据均来源于 2008年-2010年的内部资料 7 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析日制国民教育系列的大概只占到其中的10%。 从人员沉淀来看,昀稳定的基本上是高职类学历背景员工,这两年用工模式主要以外包为主后,整体员工学历背景有所提高,但人员流失率非常高,沉淀性差。 3. 员工特征介绍 应聘员工年轻化:目前联通的近 800 多员工中,80 后的占到 84%,其中近几年90后的员工也开始增加,大约占8%左右,而且我们需要看到按这个趋势在不久的将来 90 后员工会成为公司的主要员工群体。80 后,90 后的员工不仅仅在于年轻,更在于他们性格的丰富性,个性化更强,给管理者带来各种各样的困惑。尤其是对于刚刚走出校门的85后,90后,社会认知,自我认知,抗压性都还比较薄弱。这样一个特性化的年轻群体,要如何让他们去适应呼叫中心这样一个管理上趋于军事化的工作环境,是摆在管理者面前的一个难题。 员工没有职业规划: “先就业再择业”似乎已经成为大部分初入社会的新人的想法,这也造成了员工没有职业定位,或者定位模糊的情况,没有明确先就业的意义何在。由于呼叫中心员工年轻化的趋势,更有情况很多孩子上班纯粹是玩的心态,工资就当是自己的零花钱。没有职业规划,没有工作设想,没有目标。一个没有明确目标,迷茫的群体会给管理带来很大的困惑。 其实整个呼叫中心行业的从业人员基本刚从高中专院校毕业的学生,这个和中国的国情也有很大关系,呼叫中心昀基本的一个要求就是能熟练使用电脑,由于中国的整个国情发展,在90年代以及之后的几年会使用电脑的人群基本都是学生或者是高学历,高层次的人群,30 岁以上的能熟练使用电脑的基本都是受到了高等教育的群体,同时由于国内的呼叫中心普遍压制成本,从业人员的收入非常低,所以从源头导致了呼叫中心从业人员只能是刚踏入社会不久的教育背景偏低的人群。这些特征不仅存在于上海联通呼叫中心,同时存在于国内的整个呼叫中心产业中。8 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析三、 上海联通呼叫中心存在问题分析 一. 上海联通呼叫中心定位问题 1. 呼叫中心被定义为单纯意义上的成本中心 现在的呼叫中心主要承载客户咨询,日常查询,投诉受理。呼叫中心始终被定义为成本中心,并不断通过人员外包等方式来减少企业运营成本,既然是成本中心,从企业运营的角度来看肯定就是怎么节省成本怎么来。 我们来简单看下呼叫中心形成的原因,随着业务产品的不断增加,客户群的不断扩大,大量的营销活动,仅仅依靠销售和后台支撑人员无法应付巨大的客户需求和客户售后问题。企业需要有应对客户咨询和售后服务的团队,分散式的应对和管理已经不能满足需求,呼叫中心的成立为企业提供了统一的标准服务,同时化零为整,节省了销售环节的工作量,资源整合优化。不仅规范了服务更节省了成本。所以说从成本角度理解呼叫中心应该是节省成本中心,而是省略为成本中心,正只随着成本中心的深入人心,使得呼叫中心发展举步维艰,人员成本,工作环境硬件更各项成本都成为敏感地带。 本文认为这里混淆了两个成本概念:企业总成本和呼叫中心部门成本;我们需要分清楚呼叫中心的成立是为了节省企业总成本,而不是为了节省呼叫中心本身的成本而控制成本。即列出公式一:呼叫中心部门成本成立呼叫中心为企业节省的总成本。 我们先来探讨下公式一:呼叫中心部门成本成立呼叫中心为企业节省的总成本。当把呼叫中心理解为狭义的成本中心的时候,控制人员,硬件等成本,忽略人员培训包括现场管理的重要性,那样意味着“成立呼叫中心为企业节省的总成本”不断减少,因为劣质的客户服务即不能承载部分销售以及后台的工作职能,更谈不上发挥企业窗口形象的作用。按照这个趋势如果到了几乎无法为企业节省总成本的时候,那么就很有可能出现公式一无法成立的情况。于是呼叫中心形成虚设,不再具有其本身的存在价值。 这样的一个过程昀终形成了呼叫中心成本中心定位,而忽视了呼叫中心本身所节省的成本价值。确实呼叫中心提供的服务和创造的企业窗口形象都很难量化为可见利润,所以呼叫中心的成本和产出无法和企业总成本难以比较。无法量化的特殊情况可能也是形成呼叫中心模糊的成本中心概念的原因。 9 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析2. 呼叫中心在三网融合大背景下应承担更好的渠道角色 随着电信业竞争局面的形成,电信市场格局发生了巨大变化。市场的变化带来了运营思路的变化,信息全球化,3G 发展,三网融合都让运营商面临全新的挑战,电信运营商全业务时代已经来临,2011年各运营商将继续围绕3G和数据业务展开激烈竞争。随着传统语音业务的萎缩,运营商的核心竞争产品也将发生巨大转型,同时渠道也将成为激烈竞争中的主战场之一。 2010年全球信息通信产业的演进将进入新时期,用户的消费模式也在不断变化,加上互联网骨灰级创新应用的大范围普及以及互联网服务提供商、内容整合者、消费电子厂商向运营领域的渗透,运营商面临的挑战非常多。 信息技术的发展,三网融合的推进,微博等新兴应用的兴起等等,电信运营商正在迎来一个全新的竞争环境,大众化产品开始向小众化产品转化,销售主体将会以整合的电子渠道为主,通过互动,体验等方式从单一产品销售向组合产品销售转变,同时随着客户的自主意识的提高,客户对服务的要求将越来越高,越来越细。原传统语音业务将不断萎缩,行业应用等融合业务现在已经成为运营商争夺的核心业务。“终端+应用”的发展模式将被定为发展3G市场的主流。 经历过二三十年的发展,通信产业(尤其是移动通信)正在从导入期向拓展期迁移,占据主导地位的语音服务逐渐让位于数据业务,标准化服务在向多样化应用演进,通信技术逐步渗透到了越来越多的行业和应用场景,这些都在影响着电信行业未来的发展模式。 3G牌照发放后的2010年被称为全业务竞争元年,也可以说是竞争昀为激烈的一年。中国电信凭借天翼品牌的成功塑造,采用宽带、固话、手机联合捆绑策略,以低价切入市场,成功扭转CDMA市场低迷状况,用户快速增长。而2010年也是联通3G业务规模商用,全业务经营深入推进的一年。手机沃商店成功落户上海,注册用户达几十万户。 在全业务竞争的格局下,中国移动面对电信和联通在移动通信市场的步步紧逼,也大力拓展宽带市场和固话市场,进入竞争对手的优势领域。但电信和联通在宽带业务上仍有绝对的垄断优势。 除了客户争夺,3G带来的手机应用业务也处于爆发前夕。智能手机的普及和手机软件的密集发布,已预示着手机增值业务市场的重要性与日俱增。三大运营商都推出了手机应用商场平台,并将在未来演变成运营商新的核心竞争力。 目前欧洲电信市场增长取05-09年数据,平均年增长率为1.5%。分析移动10 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析3语音,英特网,移动数据和固网语音数据,如图三 (单位:欧元 10亿):移动语音业务平均年增长率为1.7%,移动数据为11.1%,英特网为11%,固网语音为-5.9%。根据数据可以明显看出宽带和数据业务都有显著增长,同时固网语音业务已失去了很多业务量,移动语音业务基本和市场增长率持平。 4上海联通2008年到2010年产品收入分析如图四 :(单位:万元)从图中可以看出固网语音业务从2008年开始就在不断萎缩,萎缩程度在不断增加,互联网数据业务收入2010年增长率达到了18.03%。随着3G牌照的发放,2010年成为了电信运营商的全业务竞争元年,移动业务发生了质的变化,2008年到2010年的移动语音数据也充分体现了这一点,2010年移动语音业务增3图三中数据来源于中国信息主管网 4图四中数据来源于 2010年内部资料,数据有调整仅做业务对比和趋势分析 11 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析长率达到22.44%。而且根据联通集团2011年的目标,这块领域的增加率还将继续保持在22%以上。 对比欧洲市场的产品内容,虽然两个市场的成熟度还存在很大差距,但是数据业务,尤其是移动数据业务将成为未来发展的重中之重。随着3G的不断发展和三网融合的实质性推进,中国国内电信市场也必然是移动数据业务领跑。 未来两到三年是中国联通及其宝贵的战略发展机遇期,中国联通将深化实施“3G领先与一体化创新的战略,以“聚焦增长,提升效率”为总体目标,加速实现“三分天下有其一”,将从传统的语音业务提供商转变为“做信息生活的服务创新领导者” 从传统观点来看,渠道就是商家销售商品及提供服务的场地。但是,随着经济的发展,渠道的功能大大加强,它不但是消费者咨询购买商品的场地,而且成为了商家传达商品信息及展现商品本身的一个重要舞台,更重要的是渠道已成为商家和消费者互动的纽带。商家利用渠道为顾客提供各种各样的服务,其涉及的活动有物流、信息流和资金流。我们先来看下上海联通渠道现状,三网融合后,行业应用等融合业务的大量发展,需要平衡其与渠道管理之间的问题。从而对企业的成长产生良性的促进作用。 近年来,运营商的营销渠道逐步完善,已经形成直销、实体、社会和电子四大主要营销渠道。至今为止,中国联通在全国范围内共有自有营业厅和合作营业厅等销售网点2万家左右,上海联通营业厅89家,其中自营57家,合作30家,5校园营业厅2家 。各类合作代理商上百家。 但是随着渠道的种类逐渐增多、规模日益扩大,运营商对渠道的掌控能力却没有相应地增长。主要存在三点不足。首先是评价指标没有细化到具体渠道。目前,制定渠道运营评价指标是以收入考核为导向的,但收入目标一般只制定到地、市分公司层面,欠缺对渠道的深入规划,这就会导致渠道之间互相争夺客户、资源内耗、渠道协同效果降低等现象。其次,考核过于强调收入,而忽略了其他因素。对于渠道的考核仍以收入总额、业务发展量为主,但对于渠道的运营效率、战略执行及支撑力度方面的考核近乎空白。再次,评价重结果、轻过程。而实体即营业厅存在很大部分是合作性质,还有社会渠道,代理商属于合作和互利的关系模式,所以从服务角度的管理上有着很高的不可控性; 5数据来源于 2010年内部资料 12 华东师范大学 MPA学位论文论上海联通呼叫中心的现状,存在问题及其对策分析而随着技术的发展,呼叫中心承载的企业职能和能够发挥的作用也在发生的变化,呼叫中心可以理解为电子渠道的一部分,需要从纯粹的客户咨询层面深入到在线营销,实现多媒体呼叫中心,成为企业推送产品,给客户提供体验的一个全新的电子渠道。 二. 上海联通呼叫中心人员管理问题 1. 高流失率,未形成人员的梯队管理 1.1、 高人员流失率和招聘难度不断增加 高人员流失率似乎已经成为呼叫中心的一个常态,人员招聘和培训成为常规工作安排,而不是特殊阶段性的工作内容。上海联通 2009,2010 年的人员流失6都40% 左右,2010年的流失人员中老员工(在联通工作3年及以上)大约占到47成。而且往往一位人员离职后普遍会引起“维特效应” 后续会陆续出现其他员工的冲动辞职。 招聘难度日益增加,早年呼叫中心岗位发布后,简历投递量都非常大,但近几年应聘人员大量减少,同