手术室人力资源管理改革初探.doc

手术室人力资源管理改革初探?l02?TODAYNURSE,July,2010,No.7护理管理手术室人力资源管理改革初探周艳霞钟元河吴永萍摘要探讨如何合理配置有限的护理人力资源,保证手术室护理工作质量与护士身心健康.通过调查本院护理人力资源存在的问题,对问题原因进行分析,并提出相应的对策与建议,从而为手术室人力资源配置提供依据.认为手术室管理者应根据具体情况,要从手术室实际工作量,不同手术类型,不同手术工作强度以及对非护理技术人员的合理设置等诸多因素综合考虑,遵循合理结构与优化组合原则进行手术室人力资源配置.关键词:手术室护理;人力资源;管理中图分类号:R192.6文献标识码:B文章编号:10066411(2010)07010202现代化管理正经历着由定性管理向定量管理,由经验管理向科学化管理的发展过程.本院是一家综合型医院,由于集团化扩张,手术量急剧上升,且新手术的开展及手术难度越来越大,使护理人力需求增加.在手术量多,手术间少,手术护理人员短缺和工作超负荷的状况下,如何科学准确地评估护士工作量,合理利用人力资源,确保高效,安全地满足手术和医生的需求,确保手术实施;同时更进一步优化护理人力资源的配置,降低护理人力成本,是摆在手术室护理管理者面前的重要课题.近两年来我们面对问题,重新思考,对手术室的工作量增长趋势,手术护理工作强度,及人员设置进行调查,分析,针对问题进行改进,取得了较好的社会效益与经济效益,并保证了手术护理质量的提高,现将具体做法,效果及体会介绍如下.1本院手术室人力资源现状1.1本院是一所综合型医院,2006年实行集团化管理,住院病床由1000张扩张至1500张,拥有外科床位750张,层流洁净手术室l4间.近年手术量增长迅速,具体见表1.表120052008年手术量增长趋势1.2存在问题1.2.1手术量的增长比例与手术护士人数比例失调:从表1看出,20052008年手术量增长幅度大,但手术室人员及手术间未得到同步增长,本院O7年手术增长比例为28.7%,08年增长比例为18.8%,手术人员虽按手术台的比例配备达要求l4:40人(1:2.85),但因手术台少,手术多从而导致手术人员连续工作,护理人员短缺,手术量超负荷,导致手术人员工作压力大,身心疲惫,从而影响手术安全及工作人员健康;同时还存在一人兼两台,小手术无洗手护士等情况,致使手术室护理质量得不到充分保障,手术医生满意度下降;所有这些弊病主要是由于手术室人力资源配置不工作单位:423000郴州市湖南省郴州市第一人民医院手术室收稿日期:20091203合理造成的.1.2.2手术类别分布的改变使现有手术台与手术护士比例不相适应:本院是一家三级甲等医院,从表1可以发现本院在手术量大幅度增长的同时三类及四类手术也大幅度增加,可见随着外科技术的不断发展,手术难度越来越大,对手术护士的配置比例也提出了更高的要求,不仅人员要增加,对手术配合人员的技术素质要求以及合理搭配也有更高要求.如何保证手术人员结构优化,在短时间内培养优秀合格的专业化人才也是面临的问题.2本院手术室人力资源管理对策2.1根据实际工作量探讨适合的手术护士与手术台,手术量比例2.1.1按现有国家规定的手术护士配置比例(手术台与护士比为1:23)不能满足手术需求,而到目前为止仍没有一种统一的研究方法,统一的术语,也没有一种公认的可以准确反映护理工作量的测量方法l】l.而反映手术室工作量的指标多体现在直接护理时间12).本院采取了按实际手术时数来进行人员配置的方法,我们对2007年410月的手术实际(直接护理)工作时间进行了统计,计算出每台手术需付出的手术平均时间是5.039h.2.1.2参照郭子恒51主编的医院管理学中指出护理人力资源配置公式即:所需护理人数=每年所需工作总时数,每名护理人员实际可提供的工作时数+机动数(20%一25%),计算出2008年实际所需配置的手术室护士人数为51人(见表2),通过对2007年手术直接护理时间的统计与测算,我们有据可依,并增加差额.2008年我们参照执行,保证了手术室护理人员的增长,确保了手术安全.另外我们将手术平均时间套入张建凤41等护士编制测算公式:护士人数=每日护理总时数/7(本院为7h工作制)l(休息系数)x0.0710.087i(机动系数),为每天的手术弹性排班提供了依据.表220072008年改革前后手术护士配置情况2.2合理调配手术室内工作岗位通过调查分析笔者发现,手术室护士除了要完成直接护理工作外,还有大量的非护理技术性工作及为直接护理作准备,事后处理的间接护理工作需要完成.为了节约人力成本,改革后手术室增设了文员,器械敷料打包工人,技术工人和库房管理运输工人等非护理技术人员,同时置换出正当代护士?2010年7月中旬刊(学术版)?1O3?式护士5名,人力资源配置结构发生变化,护士与非护理人员的比例由5.371:1变为3.8:1(见表3),各自职责和分工更趋合理化,接送病人原打算由工人置换护士,但因考虑安全问题,未得到医院政策允许,继续由轮科护士担任.表320052008年手术室人员增长情况例2-3充分考虑手术室护士工作强度手术室是一个特殊部门,调查发现在相同的护理时间内,手术室的护理工作强度是不同的,在实际工作中充分考虑对工作强度的评估,将各种操作根据强度大小设定不同分值,如各种俯卧位,抢救,输血,术前访视,腔镜处理等均用不同分值计算,并换算成时间计人手术直接护理时间(即手术护理时间=手术时间+术前术后护理时间),同时将其纳入绩效分配中,真正体现多劳多得.2.4制定专科护士培训方案,组织专科护士培训从表1中可以看出,本院近年来,类手术增长快,对手术室护士配合要求高;表3显示手术人员增长快,新护士多,为了保证手术安全与护理质量,我们在科室内部利用业余时间进行了手术室专科培训,制定了专科护士培训与准入制度,全面提高业务素质.同时在进行专科组人力配备时,注意职称,学历,年龄,工龄与能力的搭配,遵循护理人员编制中的合理结构原则与优化组合原则,确保手术配合中能取长补短,增加内部凝聚力.3本院手术室加强人力资源管理的应用效果在手术工作量不断增长的情况下,手术护士配合技术得到提高,手术医生,护士及病人满意度也得到大幅度提高(见表4)表42007与2008年度手术满意度比较(%)注:与2007年相比,<O.054讨论4.1按工作量对人力资源进行配置,是选择按需设岗,按岗定人的用人最佳方案,使工作效率,潜能挖掘和个人满意度均达到最大值的管理过程嗍:其目的是优化劳动结果,讲究成本效益.本院手术增长快,手术床少,按常规的手术护士配置方法不能满足现有的工作负荷.通过调查分析我们发现计算出每台手术需付出的手术平均时间(本院为5.039h),从而可以求出实际工作量,对已发生以及预计发生的手术室工作量的护士合理配置有参考以及实用价值.4.22008年针对存在问题对手术直接护理时间进行了统计,即每台手术需付出的手术平均时间,我们拿到依据争取到了医院的认可与政策,依据实际工作量保证了手术护士的合理增长与配置.2008年底本院手术室护士人员达到5O人f手术台与护士比为1:4.07),如表3所示.每日我们根据手术量预估手术时间,并充分考虑特殊手术如体外循环,移植等大手术对人员要求的不确定性,进行弹性排班.同时根据实际工作量,合理规划休假人员,在手术负荷高时减少休假人员,负荷低时增加休假人员,按实际工作时数设置绩效奖金,通过改革减轻了护士的工作负荷与压力,也确保了手术安全与工作人员健康.手术室实行全天候开放,一切以手术需要为原则,一切以病人及外科医生为中心,护士在岗满负荷工作,所有急诊能及时准确得到安排,手术室护理配合质量得到大幅度提高.4-3在手术室的目标管理考评中,传统的方法是通过统计护士的护理工作时间来反映护士的工作量,但随着外科手术的不断发展,仪器设备的使用,体位的摆置要求,整体护理的开展,接台手术的开展等诸多因素,使手术室护士的工作强度增加.但目前国内外对手术室护理强度的研究还很少,主要集中在临床护理.有研究表明总的护理强度与护理操作时间呈显着正相关,护理操作时间越长,总的护理强度几乎成线性增大,而与手术护理时间的线性关系不大21.2007年本院手术室护士工作繁重,超负荷运转,表4显示护士满意度调查只有65%,2008年我们在争取到合理配置的同时,将每项工作按照所付出的劳动大小设定不同分值,与工时及绩效挂钩,显着提高了工作效率,使各级人员满意度大幅上升f见表4).同时对绩效的考核还大大提高了全科护士的工作积极性和单位时间内个人的工作效率.4.4手术室是一个相对独立的部门,在改革前手术室只配备了少数工人,由于按新的配置方法需要新增813名护士,短时间内也无法培训出大量新护士应急,我们采用工人置换出护士,既为医院节约了人力成本,又保证了手术室人力资源的合理化,把手术室护士从大量的间接护理工作中解脱出来,使护士有足够的时间配合手术和护理术中病人.通过实践我们认为,手术室非护理技术人员的利用,实现了专业人员专职化,工作流程科学化,增加了护士的直接护理时间,减少了间接护理时间如清洗,打包,维护等工作,既能提高手术室服务质量和经济效益,又可降低人力成本,值得手术室推广应用与深入研究.5小结目前,护理界人士已经认识到合理配置护士的重要性.它是护理工作环境要求的核心m,不仅影响护理质量,而且影响护士的身心健康,而手术室人力资源的合理配置与利用涉及面广,相关因素很多,手术室管理者应根据具体情况,站在医院宏观的角度,综合考虑,使配置合理,确保手术室工作正常运转.参考文献1赵光红.我国护理工作量测量方法的研究进展J1.护理研究,2005,19(25):2265-2267.2何丽,付婷婷,张秋玲.不同手术配合中护士工作强度的分析与研究J1.现代护理,20o8,14(1):1617.3郭子恒.医院管理学【M】.北京:人民卫生出版社,2002:l