05工程项目管理组织

第5章工程项目组织管理 2 1工程项目组织管理概述2 2工程项目组织形式2 3工程项目组织管理方式2 4工程项目承发包模式 2 1工程项目组织管理概述 2 1 1组织2 1 2工程项目组织构建步骤 2 1工程项目组织管理概述 2 1 1组织组织的概念组织结构组织结构设计内容组织结构设计原则 2 1工程项目组织管理概述 一 组织概念 组织 有两层含义 1 组织机构2 组织行为 2 1工程项目组织管理概述 二 组织结构组织结构指组织内部构成和各有机组成要素之间所确立的较为稳定的相互联系方式或形式 即组织各要素相互联结的框架 组织结构基本内涵 1 确定正式关系与职责的形式 2 向组织各个部门或个人分派任务和各种活动方式 3 协调分离的各个部门或个人活动和任务的方式 4 组织中权力 地位和等级关系 2 1工程项目组织管理概述 三 组织结构设计内容 1 确定组织内各部门的设置 明确各部门及人员职责 2 确定组织内各部门和人员的权力地位 明确各部门和人员之间的相互关系 3 明确组织内指令下达和信息的沟通方式 确定协调各部门和个人活动的方式 4 制定各种规章制度 确定工作流程 2 1工程项目组织管理概述 四 组织结构设计原则1 任务目标原则2 分工与协作统一原则3 命令统一原则4 集权和分权相结合的原则5 责权利相对应的原则6 精干高效的原则7 稳定与改革相结合的原则8 执行和监督分设的原则 2 1工程项目组织管理概述 2 1 2工程项目组织构建步骤1 确定组织目标2 确定工程项目管理的工作内容3 组织结构设计4 配制工作岗位和工作人员5 制定岗位职责标准 工作流程和信息流程6 制定工作流程与考核标准 2 2工程项目组织形式 2 2 1通常的项目组织结构形式1 直线职能型组织结构2 项目型组织结构3 矩阵型组织结构4 混合型组织结构2 2 2项目法人 2 2工程项目组织形式 2 2 1通常的项目组织结构形式一 直线职能型组织结构 基本形式 特点优点 专业分工 专业化程度高 部门拥有职权 不易造成大失误和损失 缺点 易管理混乱 部门协调难 行为机制偏重行政命令 易产生官僚主义行为 不易发挥人的主观能动性 难对其环境问题作出及时反应 基本形式 二 项目型组织结构 特点优点 1 各个职能部门综合 各类专业人员交融 2 有利于任务运作的协调 能调动人的积极性 3 对环境变化有一定的适应性 缺点 1 以横向项目或产品组织 缺乏职能结构垂直联系 2 专业水平难以提高 业务水平受到影响 3 人员调动较频繁 管理难度大 对项目经理要求高 三 矩阵型组织结构基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 特点矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点 是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式 四 混合型组织结构 项目组织结构的选择 1 项目组织结构的变化系列2 决定组织选择的因素 1 项目组织结构的变化系列 项目结构的变化系列 项目组工作人员 职能部门工作人员 弱 强 职能式 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列 组织类型对项目影响 组织结构对项目的影响表 2 决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表 一般选择原则 1 采用标准技术 规模较小的新项目职能式结构 2 长期 大型 复杂和重要项目项目式结构 3 运用许多复杂技术的项目矩阵式结构 2 2工程项目组织形式 2 2 2项目法人一 概念我国近年来发布了对于政府投资工程 应该严格执行项目法人责任制等管理制度 项目法人责任制是为了建立投资约束机制 规范建设单位行为 明确其责 权 利 提高建设水平和投资效益 这个制度要求按 公司法 的规定设立项目法人 由项目法人对项目的策划 决策 资金筹措 建设实施 生产经营 债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度 其目的就是为了避免政府投资的无谓浪费 保证政府投资的效果 2 2工程项目组织形式 二 项目经理负责制项目经理是受法定代表人的委托对项目全过程实行全面负责的项目管理者 是项目目标的全面实现者 是协调各方面关系使其相互紧密配合与协作的桥梁和纽带 它对项目实施进行控制 是各种信息的集散中心 项目经理是项目组织的核心 他对于整个工程项目管理以及对整个项目都起着举足轻重的作用 业主要由董事会聘任或解聘项目经理 而承包商也要成立自己的项目部 任命项目经理 虽然都称作项目经理 但他们所处的角度不同 对项目管理的范围和职责也有所不同 2 2工程项目组织形式 三 项目经理具备的条件按照项目和项目管理的特点 项目经理应具备的基本条件 1 素质2 能力3 知识4 健康 2 3工程项目组织管理方式 2 3 1建设单位自管方式2 3 2工程指挥部管理组织方式2 3 3总承包项目管理组织方式2 3 4工程托管组织方式2 3 5三角式管理组织方式2 3 6BOT管理组织方式 2 3工程项目组织管理方式 2 3 1建设单位自管方式建设单位自管方式就是建设单位自己进行项目的组织管理 一般是建设单位设置基建机构 负责工程项目管理的全过程 有的还自己组织设计施工队伍 其组织管理形式如图所示 2 3工程项目组织管理方式 2 3 2工程指挥部管理组织方式指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成 在计划经济体制下 指挥部的管理体制对于保证重点工程建设项目的顺利实施 发展国民经济 起着非常重要的作用 进入市场经济情况下 其弊端也越来越多的显露出来 此种组织方式已不采用 2 3工程项目组织管理方式 2 3 3总承包项目管理组织方式建设单位提出工程项目的使用要求 将勘察设计 设备选购 工程施工 材料供应 试车验收等全部工作都委托一家承包商 竣工以后接受钥匙即可使用 2 3工程项目组织管理方式 2 3 4工程托管组织方式建设单位将整个工程项目的全部工作 包括可行性研究 建设准备 规划 勘察设计 材料供应 设备采购 施工 监理及工程验收等全部任务都委托给工程项目管理专业公司 2 3工程项目组织管理方式 2 3 5三角式管理组织方式由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同 由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理 这是国际上通行的传统项目管理组织 2 3工程项目组织管理方式 2 3 6BOT管理组织方式BOT方式有时也被称为 公共工程特许权 一般有以下三种具体方式 1 标准BOT方式即建设 Build 经营 Operate 转让 Transfer 2 BOOT方式即建设 Build 拥有 Own 经营 Operate 转让 Transfer 3 BOO方式即建设 Build 拥有 Own 经营 Operate 除上述三种方式外 实践中还有其它一些演变形式 这些可称为广义的BOT方式 若只指标准BOT方式 则单指第一种 2 4工程项目承发包模式 2 4 1平行承发包2 4 2总承包2 4 3CM模式4 4 4EPC模式2 4 5Partnering模式 2 4工程项目承发包模式 2 4 1平行承发包平行发包 也叫做分别发包 就是业主把任务分别委托给多个设计者和施工单位 各设计单位之间关系是平行的 各施工单位之间关系也是平行的 缺点 1 建设单位协调工作量相当大 2 对投资控制不利 总造价要等到最后一个合同签订 3 对进度协调不利 要协调各个设计单位的进度 还要协调各个施工单位的进度 还要协调施工单位与设计单位的进度 协调工作量大 4 对合同管理来说 要签的合同太多 不便于进行管理 优点 1 有利于边设计边施工 从而缩短整个建设工程工期 2 有利于质量控制 3 有利于业主选择承建单位 2 4工程项目承发包模式 2 4 2总承包一 概念工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托 按照合同约定对工程项目的勘察 设计 施工 采购等实行全过程或若干阶段的承包 业主可以将工程项目的勘察 设计 施工 设备采购一并发包给工程总承包单位 也可以将工程项目的勘察 设计 施工 设备采购中的一项或者多项发包给工程总承包单位 经业主同意 总承包单位可以根据实际需要将任务的一部分分别分包给其他符合资质的分包人 2 4工程项目承发包模式 二 分类1 按总承包范围分类 1 设计施工总承包 2 阶段性总承包2 按总承包单位形式分类 1 一个承包单位总承包 2 联合总承包 3 合作体承包 2 4工程项目承发包模式 2 4 3CM模式 ConstructionManagement 一 概念所谓CM模式 也称为两阶段招标 或快速跟进法 就是在采用快速路径法时 从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位 或CM经理 参与到建设工程实施过程中来 以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程 目的 将工程项目的实施作为一个完整的过程来对待 并同时考虑设计和施工的因素 力求使工程项目在尽可能短的时间内 以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用 2 4工程项目承发包模式 CM模式分为二阶段招标 第一阶段 一般是在当设计还处于初步设计阶段时 业主就邀请一家有经验的承包商 由业主的项目管理班子和监理工程师与其详细讨论有关工程类型 规模及承包商的能力等各种问题 然后进行投标 第二阶段 被选中的CM公司与设计人员合作 就施工方法 设备选购 进度计划 分包商承担的工程任务提出建议 并负责选定分包商的全部工作 业主可以始终参与招标合同谈判的过程 并且分包的选定必须征得业主的认可 在施工阶段 CM公司负责直接管理和协调各分包单位 并负责未分包工程和零星工程的施工 对合同规定范围的工程质量 进度和投资负全部责任 2 4工程项目承发包模式 二 CM模式的适用情况 1 设计变更可能性较大的工程项目 2 时间因素最重要的工程项目 3 因为总的范围和规模不确定而无法准确定价的工程项目 2 4工程项目承发包模式 2 4 4EPC模式一 概念EPC为英文Engineering Procurement Construction的缩写 我国一些学者将其翻译为设计 采购 建造 这容易使人从中文的角度理解 从而将EPC模式与项目总承包模式相混淆 在EPC模式中 它不仅包括具体的设计工作 而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作 与项目总承包模式相比 EPC模式将承包范围进一步向建设工程前期延伸 也就是我们所说的通常意义下的决策阶段 项目总承包模式一般不特别说明其使用的工作范围 而EPC模式都特别强调适用于工厂 发电厂 石油开发和基础设施等工程项目 项目总承包模式不意味着材料和工程设备的采购完全由业主掌握 在EPC模式中 材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责 2 4工程项目承发包模式 二 EPC模式的特征 1 承包商承担大部分风险 2 业主或业主代表管理工程实施 3 总价合同 2 4工程项目承发包模式 三 EPC模式的适用条件 1 由于承包商承担了工程建设的大部分风险 因此 在招标阶段 业主应给与投标人充分的资料和时间 以使承包人能够仔细审核 业主的要求 从而详细地了解该文件规定的工程目的 范围 设计标准和其他技术要求 向业主提交一份技术先进可靠 价格和工期合理的投标书 2 虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作 但不能过分地干预承包商的工作 也不要审批大多数的施工图纸 3 由于采用总价合同 因而工程的期中支付款应由业主直接按照合同规定支付 2 4工程项目承发包模式 2 4 6Partnering模式一 概念Partnering我国有一些学者将其译为伙伴关系 还有一些学者则将其译为合作管理 Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任 资源共享的基础上达成一种短期和长期的协议 在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标 建立工作小组 及时沟通以避免争议和诉讼的产生 相互合作 共同解决建设工程实施过程中出现的问题 共同分担工程风险和有关费用 以保证参与各方目标和利益的实现 2 4工程项目承发包模式 二 Partnering模式的特征 1 出于自愿 2 高层管理的参与 3 信息公开 4 Partnering协议不是法律意义上的合同 2 4工程项目承发包模式 三 Partnering模式的适用情况Partnering模式总是与建设工程承发包模式中的