岗位说明书培训PPT演示课件

工作分析与岗位说明书的编写 1 员工 我的责任范围是哪些 该得到什么权限来开展工作 应该得到哪些部门或岗位的支持 又应该向哪些部门提供支持 如果撤掉我现在的岗位 公司将会出现哪些运转上的停滞 我的工作标准是什么 实际的差距有哪些 我将如何改进我的工作 我在这个企业里将如何发展 公司 部门管理者 应该设计什么样的组织结构 应该设置多少职位 招收多少人 每个职位应该付多少报酬 哪些人可以胜任这个职位 我的部门应该有多少职位 需要多少人 应该选择什么样的人就任该职位 应该从哪些方面辅导下属做好工作 如何评价员工的工作业绩 应该如何指导下属在企业内的发展 我们经常遇到这样的困惑 2 战略与工作设计系统图 企业的经营战略和组织发展战略 业务线布局 各业务线业务流程 职能部门配置 各业务线相关资源 业务部门职责划分 关键岗位职责界定 职能部门管理流程 各部门人员配备 职能部门职责划分 3 流程中近似的经营管理活动构成部门 4 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 5 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 6 工作流程分析 工作投入分析 工作过程分析 工作产出分析 7 8 现代人力资源管理的核心是做到人事相宜 规范化与职业化的统一 事 人 适合 适合 战略目标与业务 组织机构 发展 调整 变化 人力资源规划 培训 生涯规划 考核 激励 任用 招聘 业务规划 人力保障 9 四大支柱 1 2 3 4 制度 机制 流程 技术 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 人力资源开发与管理系统四大支柱 10 四大机制 B 激励机制 薪酬体系设计 职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统 C 约束机制 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则 D 竞争淘汰机制 竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度 轮岗制度 内部创业制度 待岗制度 人员分流制度 A 牵引机制 企业的文化与价值观体系 职务说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系 11 细化分析的人力资源管理的四大机制之A B 通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职务说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 B 激励机制 A 牵引机制 12 细化分析的人力资源管理的四大机制之C D 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 C 约束机制 D 竞争淘汰机制 13 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 14 15 选 用 育 留运作框架 15 文化 以岗位为核心支撑起企业规范化体系 做到事情的标准化 总经理工作部 财务部 人力资源部 监察部 发展部 开发部 物流部 党群工作部 业务流程 职能 职责 职责 职责 岗位 岗位 岗位 岗位说明书 岗位职责 任职资格 工作条件 考核指标 关键业绩指标 岗位评估 学历 能力 贡献 风险 集团战略决策流程与主业务流程 管理流程 制度 制度 制度解决的是是与非的问题流程解决的是前与后的问题岗位解决的是职与责的问题考核解决的是好与坏的问题薪酬解决的是奖与惩的问题 组织结构 1 2 3 4 5 6 7 8 16 以任职资格为核心的职业发展体系 17 今日议题 工作分析理念层 知其所以然 工作分析操作层 知其然 岗位价值评估及薪酬 基层人力资源管理人员的角色 18 什么是职位是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 是连接组织与人的基本单元 19 又称 工作分析 职务分析 或 岗位分析 是人力资源管理的一项核心基础职能 通过对工作内容与工作责任的资料汇集 研究和分析 来确定组织中职位的定位 目标 工作内容 职责权限 工作关系 业绩标准 人员要求等基本因素的程序 核心是解决 某一职位应该作什么 和 什么样的人来做最合适 的问题 职位分析的直接结果就是职位说明书 20 什么是职位分析 20 通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚 战略 规划和决策 业务特点 业务管理模式 公司核心业务 工作流程 部门 岗位职责 客户 供应商 21 必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行 组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络 只有当我们真正了解了一项工作同上层 监督人员 下层 下属 以及处于不同职能领域中 销售部门和生产部门 但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的 我们才能做出明智的决策 以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善 人力资源管理 赢得竞争优势 雷蒙德 A 诺伊 22 进行工作分析应考虑的组织因素 横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织 23 横向跨度与纵向层级 横向跨度 横向业务细分能够使员工更为专业化 从而提高工作效率 但是 横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难 纵向层级 增加纵向层级能够更好地加强业务控制 但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风 24 集权管理与分权管理 集权管理 集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动 确保企业将主要精力集中于首要目标 并使资源分配和控制更为有效 但是 集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中 从而使企业的日常反应速度大为降低 同时战略性决策也会受到严重影响 分权管理 分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任 面对更大的风险 此外 一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会 但是 当得到各种授权的管理人员数量较多 并且存在一些内部竞争的情况时 组织整体的规划和协调工作将变得比较困难 25 规范化与灵活性 规范管理 规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制 并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈 但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动 灵活管理 灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力 但也会造成组织行为的不一致性 并可能造成某些管理人员形成独断的作风 企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系 例如会计部门和法律事务相关部门 同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性 例如研发部门和营销部门 26 正式组织与非正式组织 管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化 这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突 非正式组织往往是最难塑造和改变的 其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围 组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响 如果要形成有效运作的组织结构 非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容 27 脱离业务流程系统与工作流程对某一特定的工作进行分析与设计 从而使组织内部的交易成本增加 组织速度下降 组织的业务导向非客户化 工作分析与设计应基于对组织流程的系统认识与理解上 28 以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系 做到人的职业化 招聘甄选 劳动关系 人力资源管理计划 提级晋升 培训开发 工作调配 职业生涯管理 薪酬管理 绩效考核 工作标准 岗位说明书 又称工作说明书 职务说明书 工作描述书等 是工作分析的成果反映 对岗位的任务 职责 权限 以及所需的人员资格的书面描述 工作分析岗位说明书 29 岗位说明书的作用 一 招聘角度 招聘依据 如果某岗位缺人 该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部门去要人 招聘人员并不是凭自己的好恶来招人 而是依据该岗位说明书中的 任职资格 以及 技能 要求等进行筛选 招到最合适的人选 这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范 而使招聘来的人员并不能胜任该岗 也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为 做到 因岗设人 因职设人 从而大大提高工作效率 30 岗位说明书的作用 二 工作分配 岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据 管理层首先应对部门职责有较清楚的认识 其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识 什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法 而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务 31 岗位说明书的作用 三 考核 岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据 从岗位说明书的工作内容 工作职责和要求对每位员工进行考核 考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责 对其所在岗位应做的工作中所表现的德 能 勤 绩进行考核 对于不属于本岗位职责的事情 由于其他原因本人做了这件事 也不应列入对其业绩的考核范围 否则会造成 种了他人的田 荒了自己的地 这并不是企业所追求的目标 32 岗位说明书的作用 四 薪资福利 岗位说明书应是员工薪资标准的基础 确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构 确定工资标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容 通过岗位评定专家小组进行评定 确定这个标准 有助于同工同酬 同岗同酬目标实现 33 岗位说明书的作用 五 员工工作规范 岗位说明书规定了员工的主要工作内容 什么是我该做 什么是我负责的 什么是我协助的 我应具有什么样的特殊能力 我要在那些方面提高 需要哪些培训 我还应具备什么样的知识 等等员工会自觉的向公司所要求的方向努力 34 岗位说明书的作用 六 员工职业发展 岗位说明书还具有给出员工未来职业发展方向 比如员工可以认识到目前所在的岗位 上级岗位是什么 这一方向最高能做到什么 需要什么任职资格 自身还欠缺什么 我有什么优势 我如何通过努力获得提升等等 35 工作分析的权变因素 行业特点企业特点企业管理水平人员素质岗位性质 36 今日议题 理念层 知其所以然 操作层 知其然 基于岗位说明书的考核 基层人力资源管理人员的角色 37 相关重要术语 职能划分的原则归类原则清晰化原则责任人明确原则无交叉原则职能相互独立原则 不互相包含 职能 function 指企业或部门中的具体功能财务管理是企业管理中的一项职能人力资源规划则是人力资源管理中的一项职能职责 responsibility 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动 如 人力资源经理的职责之一是进行 工资调查 这项任务职责是由以下任务组成的 设计调查问卷 调查 统计分析等任务 task 指为达到一个目的所进行的一项活动 如 操作一个计算机程序 设计一个方案 38 职位 position 是在一定的时间内 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的 如 市场部经理 这是一个职位 工作 job 指一组主要职责相似的职位所组成 如 软件开发 职业 profession 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成 如 会计 教师等 39 部门职责的制订原则 职责按功能划分 把相同的职责归在一起职责之间不应涵盖职责要简明扼要有些内容不是职责 共同点 本部门制度体系的建设 流程建设协调其他部门的关系本部门的文件归档本部门的考勤本部门的行政事务具体工作任务职责的数量不宜过多 样本 40 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼于企业发展 按照企业各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整分结合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的企业效能 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 减少 滤波 效应 提高组织的战斗力和市场竞争力 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 岗位设计的原则 41 工作分析与工作设计是人力资源管理的两项基础领域 既具有内在关系又有区别 工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析 而工作设计则是对现有的工作进行重新设计 以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性 工作设计更具有变革性和积极性 而工作分析则以搜集信息为主 工作分析的结果之一就是为工作设计提供基础数据 工作分析也可以为岗位设计提供验证 通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷 问题 从而对原有岗位设计进行调整 修改 岗位设计与工作分析的关系 42 工作分析与工作设计的关系 43 工作分析是什么 对某特定的工作 岗位作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 也即获取与工作有关的详细信息的过程 概念 过程输入 过程输出 关于特定工作 岗位的相关信息 工作说明和工作规范 工作说明是关于工作职责 任务内容的详细描述 工作规范则是指工作须具备的知识 技能 能力及其他 着眼于岗位及岗位要求 从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件 对岗位的系统概括 并不针对目前岗位上的人 基本要求 44 引例 人力资源部门经理A与生产部门经理B的对话 A B 我一直想不出你到底需要什么样的操作工人 我已经为你提供了四位面试候选人 他们好象都还满足工作说明中规定的要求 但你却一个也没有录用 什么工作说明 我关心的是找到一个能够胜任那项工作的人 但是你给我派来的人都无法胜任 而且 我从来就没有见过什么工作说明 A递给B一份工作说明 并逐条解释给他听 他们发现要么是工作说明与实际工作不相符 要么就是工作说明规定以后 实际工作又有很大变化 例如工作说明中说明了需要有关老式钻床的使用经验 但实际中使用的是一种新型数控机床 需要工人掌握更多的知识 听了B对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后 然后说 A 我想我们现在可以写一份准确的工作说明 以它为指导 我们就能够找到适合这项工作的人 让我们今后工作加强联系 这种状况再也不会发生了 45 工作分析前必须清晰管控模式和业务流程 明晰业务战略 确定管控模式 组织架构业务流程 岗位设计 分析 岗位评估 人岗匹配 管控层面 运营层面 企业要做什么 要在什么时间内实现什么目标 企业治理结构 总 分公司职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 具体管控 业务流程 岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理 46 在管控模式清晰基础上 工作分析以优化和梳理业务流程为主线依次展开 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点 对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式 以价值链为出发点 逐级分解业务 工作流程 确定部门职责 根据业务流程 确定部门职责 设计管理幅度 管理层次及其责任 权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责 进行管理控制 信息交流 分工协作 综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程 主要设计工作程序权责 工作标准和工作方法 完善公司的组织管理体系 工作分析 根据岗位工作内容 确定岗位的任职资格 需要的能力模型和素质模型 形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格 确定人员配备的方式方法 47 职位信息搜集 职位说明书撰写 职位分析 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法 对岗位信息进行分析整理 分解为几个关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果 通常为岗位说明书 职位分析6要素 职位说明书模版 职位分析流程 48 工作分析的七种方法 面谈法资料分析法问卷调查法关键事件法工作日志法工作实践法观察法 49 方法一 面谈法 概念 通过与员工和管理者的面谈交流 获得关于工作的信息的方法 做法 通常工作分析人员先与员工面谈 帮助员工描述他们的职责 再与管理者面谈 获得补充信息 并检验信息的准确性 面谈内容包括工作目标 工作内容 工作性质和范围 所负责任 优点 可以了解对方的工作态度和动机 获得信息比较充分 缺点 面谈需要专门的技巧 工作分析人员一般要接受专门的训练 而且该法耗时很多 50 方法二 资料分析法 概念 充分利用现有的资料加以分析整理 形成工作描述和任职说明的方法 做法 如岗位责任制文本 工人的作业统计可以体现工作内容 人力资源部的人事档案则可以体现任职者的基本素质 优点 可以充分降低岗位说明书编写的成本 缺点 因资料缺乏 陈旧等往往不能够满足岗位说明书的要求 51 方法三 问卷调查法 概念 通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容 工作特征和人员要求等信息的方法 做法 设计有效问卷 选定员工在一定时间内填写 通过问卷收集分析找到有效信息 优点 规范化 数据化 节省时间和经费 缺点 可能会由于员工表达能力不同而结果不同 有时描述不足 有时夸大其辞 也不易观察员工态度 52 其他方法 关键事件法 工作日志法 工作实践法 观察法 概念 特点 记录工作行为中的关键事件 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件 需要消耗很长时间来记录所有的与工作有关的关键事件 员工填写工作日志 在日志基础上加以分析 信息可靠性高 成本低 但使用范围较狭窄 归纳起来较烦琐 亲身实践具体工作 可真实了解该职务工作情况 但对于需大量训练才能掌握的工作不适用 危险性工作不适用 通过一段时间对工作的观察 归纳观察到的工作 客观 正确 但不适用于脑力劳动或较长周期的工作 不易观察到紧急情况处理 53 工作分析内容 6W1H 国外人事心理学家从事管理角度 提出了著名的工作分析公式 把工作分析所要回答的题归纳为6W1H 6W即做什么 What 为什么 Why 用谁 Who 何时 When 在哪里 Where 为谁 forwhom 及如何做 How 这6W1H基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容 54 Whatandwhy 1 做什么 What 是指所从事的工作活动 主要包括 任职者所要完成的工作活动是什么 任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品 任职者的工作结果要达到什么样的标准 2 为什么 Why 表示任职者的工作目的 也就是这项工作在整个组织中的作用 主要包括 做这项工作的目的是什么 这项工作与组织中的其他工作有什么联系 对其他工作有什么影响 55 Whoandwhen 3 用谁 Who 是指对从事某项工作的人的要求 主要包括 从事这项工作的人应具备怎样的身体素质 从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能 从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训 从事这项工作的人至少应具备怎样的经验 从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点 从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件 4 何时 When 表示在什么时间从事各项工作活动 主要包括 哪些工作活动是有固定时间的 在什么时候做 哪些工作活动是每天 每周 每月必做的 56 Wherewhomandhow 5 在哪里 Where 表示从事工作活动的环境 主要包括 工作的物理环境 包括地点 室内与户外 温度 光线 噪音 安全条件等 工作的社会环境 包括工作所处的文化环境 例如跨文化的环境 工作群体中的人数 完成工作所要求的人际交往的数量和程度 环境的稳定性等 6 为谁 forWhom 是指在工作中与哪些人发生关系 发生什么样的关系 主要包括 工作要向谁请示和汇报 向谁提供信息或工作结果 可以指挥和监控何人 7 如何做 How 是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果 主要包括 从事工作活动的一般程序是怎样的 工作中要使用哪些工具 操纵什么机器设备 工作中所涉及到的文件或记录有哪些 工作中应重点控制的环节有什么 57 根据工作分析的结果编写岗位说明书 组织结构 明确部门职责 定岗定编 岗位说明书 横向为岗位资料体系 描述了岗位的主要工作信息 工作规范 操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 流程设计 纵向描述了信息沟通的层级 岗位说明书的编写是在岗位信息的收集 比较 分类的基础上进行的 是工作分析的最后一个环节 岗位说明书是岗位性质类型 工作环境 资格能力 责任权限及工作标准的综合描述 用以表达岗位在单位内部的地位及对工作人员的要求 它体现了以 事 为中心的岗位管理 是考核 培训 录用及指导员工的基本文件 也是岗位评价的重要依据 58 根据企业的实际需要设计适合的岗位说明书格式 权力 岗位基本情况岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位编号岗位定员工资等级薪酬类型岗位分析日期 基本内容 工作任务 任职资格 使用工具设备 工作环境 工作时间特征 职责 协作关系 所需记录文档 工作任务 工作时间百分比 频次 内部协调关系外部协调关系 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 59 岗位调查范例 基本资料 一 基本资料 岗位名称 指任职岗位的称谓 如出纳岗 所在部门 指的是该岗位的工作关系隶属的部门 如出纳岗所在部门为规划财务部 直接上级 指的是在业务上给予其直接指令的上级 如出纳岗的直接上级是规划财务部主任 直接下级 指的是直接向该岗位汇报工作的岗位 60 岗位调查范例 工作描述 二 工作描述 61 岗位调查范例 任职资格 三 任职资格 62 岗位调查范例 其他 四 其他 63 规范化的语言是岗位调查填写的重要准则 责任 负责 职责描述 动宾结构为主 知识 精通 熟练掌握 掌握 熟悉 了解 举例 负责建设 修订 组织 协调以及实施公司内部财务流程 财务管理制度 建立 实施 完善财务收入和支出核算的标准化系 并依据标准化体系核算收入状况 核算 监督财务支出 成本 费用 固定资产购建 投资性支出 通晓会计 银行结算知识 熟悉业务 熟练运用财务软件及办公软件 64 一般编写项要求 字体统一 用宋体五号字 不要加粗 如果从其它地方粘贴来的 注意格式改正 该职位说明书应当在有关部门领导的指导下 由岗位人员填写 并由直接领导审核 请完整填写表格每项内容 除特别说明可以不填外 不要漏填 职位名称 要统一 不要省略 所辖人员 请同时填写数量及名称 分析人 应当是本岗位人员 把职责归类 下分具体内容 职责与内容 权利与义务要相符 工作权限 指执行权 监督权 检查权 建议执行权 领导权 工作责任 指全部责任 主要责任 部分责任 工作频次 为日常 定期 不定期 65 1 基于职位目的进行职责分解 先确定职责大项 再进行职责细分 确保任务的集合能达到职位目的 2 每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动 任务 要确认该职位在流程中的输入 输出和中间加工转化过程 以上原理体现了职位说明书编写 基于流程 明确责任 的特点 66 一般填写项要求 就每项职责估计出大概时间比例填写 有密切关系的其他岗位和人员 一栏 要填写部门名称及有关岗位名称 请填写具体 详细 不要出现 完成本职工作 等含糊不清的词语 应具备权利 要与承担职责对应 任职资格 一栏 是工作岗位对人员知识 技能 素质的要求及对工具 环境的要求 请客观填写 避免出现任职资格学历及工作经历要求不符合实际或仅依据本人现有情况确定的情况 所需记录文档及传送部门 人员 请详细填写文档名称及相应部门 工作结果及建议考核标准 是两项内容 要分开填写 工作应当达到何种效果 按职责分类填写 建议考核标准 则应当填写比较具体化的指标 以定量为主 定量与定性相结合 67 岗位说明书填写中常用动词指南 68 填写岗位说明书一般需要注意事项 任职资格与岗位职责对应 针对具体岗位 对事不对人 尽可能具体 可操作 表述准确 简洁 剔除废话 69 填写程序 在岗者填写 直接上级修订 人力资源部门修订 司务会终审 反馈 提出修改 70 工作分析常见的问题 准备阶段 问题一 目的不明确 在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的 没有很好地理解工作分析的价值 轻过程重结果 为工作分析而工作分析 从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式 没有达到其应有的目的 问题二 工作分析小组成员或岗位被分析对象的不稳定 经常发生变换 在离开或换人时工作交接不清楚 问题三 宣传不到位 员工不知道岗位说明书的作用 有些员工误认为岗位说明书编写就是要 定员 定编 裁减人员 出现员工不理解 不配合 不执行的情况 使岗位说明书变成可有可无的摆设 71 72 工作分析常见的问题 调查阶段 问题一 信息来源不准确 在工作分析中 我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息 但员工常常对这项工作存在四个方面的问题 一是有抵触情绪 二是害怕说错会受到上级的责备 三是不清楚这项工作能为他带来什么 四是不知道什么该说什么不该说 于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时 故意夸大其岗位的复杂程度 技术难度以及工作量 从而使得我们获取的信息不客观 不准确 不全面 问题二 收集信息的问卷针对性不够 由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性 常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作 问题三 工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合 我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化 导致岗位说明书经常被调整和修订 不仅增加了工作量 还降低了岗位说明书的权威性和信服力 73 工作分析常见的问题 运用和改进阶段 问题 我们对岗位说明书的功能 用途认识不深 没有把岗位说明书当成一个很好的管理工具 在日常的管理过程中将其束之高搁 问题 没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工 组织的经营活动不断变化 会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整 由此 可能产生新的任务 部分原有职务的消逝 从而需要对工作分析进行重新调整 以适应变化 我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果 也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因 使得工作分析在实践中不能发挥其应有的作用 74 工作分析常见的问题 分析和编写 试用调整阶段 问题一 为编写而编写 我们往往过多地关注岗位说明书的结果或形式 没有侧重于工作分析的过程 没有把岗位说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点 工作分析的真正目的应该是规范工作流程 明确岗位职责与权限 问题二 缺乏专业的技术或培训 由于缺乏岗位说明书编写的专业技能 所以编写的岗位说明书往往用语不够准确 描述不够规范 问题一 在设计好岗位说明书后没有经过修订和调整直接投入使用 会发现与实际工作有很多不符的地方 结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的岗位说明书 问题二 当使用部门提出修改建议后 编写部门没有尽快进行修改 业务部门将岗位说明书搁置一旁 所有的努力并没有带来应有的效果 75 岗位说明书的使用 管理须保持动态 根据公司战略目标 业务 组织结构 人员的变迁不断调整和完善 岗位说明书的调整需遵循顺应变化 步伐一致 统一接口的原则 一般接口归口单位为人力资源管理部门 调整后须及时通知各级人员 以保持指导工作的有效性 在岗位说明书相关职责 联系 资格条件发生变化后 人力资源管理其他职能需要同步及时调整 否则会导致管理失效的问题 76 完成工作分析后的工作 E eliminate 可以删除吗 S simplify 可以简化吗 C combine 可以合并吗 I improvement 可以改良吗 I innovation 可以创新吗 77 微观 定岗定编 从部门定岗 岗位职责 工作量定编 现状调查 人员 岗位分层分类 结果汇报 行业 标杆研究 定编思路 标杆数据收集 分析 研究 宏观 总数及比例控制 行业及标杆数据参照 选择宏观目标 讨论修订 数据收集 对相关企业的相关数据进行收集与汇总行业分析 从人员比例构成 人员效率方面进行综合分析 标杆选择与分析 选择标杆 并对标杆相关数据进行分析 行业分析 标杆参照 宏观层面 定编目标数据 根据企业现状及标杆企业情况 综合选定企业定编评价指标 总量分配 在总量控制范围内 合理进行人员比例分配 企业定编 分类 对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分 分层 对岗位及在岗人员进行层级划分 分析 对企业现状进行分层分类分析 定岗 依据部门定位及职责进行岗位设置 在现有岗位设置基础上提出保留 撤销 调整及合并建议 定编 依据岗位职责 工作流程及工作量进行定编 定编包括部门领导建议编制及项目组根据企业实际情况确定的未来理想编制 分析 结合企业现状 对未来理想情况进行综合分析 分层分类 定岗定编 微观层面 定编原则 对关键岗位 分析其岗位关键价值因素 并从实际出发 结合企业的技术 管理水平及人员素质定编 做到精简有效 体现组织精干 用人较少 生产率较高 对非关键岗位 则根据工作量及工作效率进行定编 对现有工作量不饱满的减少岗位编制 或依据定岗结果进行编制合理调配 在微观层面 加总各类数据 并从总量控制及比例协调方面进行人员的调整分配 正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系 合理安排管理人员与全部员工的比例关系 定编工作思路 企业组织演变动态模型 企业发展阶段的划分及描述 人力资源数据库及对现有岗位的盘点 标准岗位驱动因素和驱动量数据库 企业员工总数确定模型 82 在职位设置与人员配置工作的错误观念 1 定岗定编工作不是简单的数人头 算工作量 而是组织的变革做好定岗定编工作需要对部门的工作计划 部门层级的设置 管理人员的管理幅度 人员分组方式 后勤职能的集中与分散 内部职称体系 同行业的先进经验 部分职能外包的可能性等问题进行通盘的思考 2 岗位设置与人员配置应基于一般性原则岗位设置与人员配置应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 例外情况应通过加班 内部调配 外包等方式解决 3 人员薪酬不应与部门 团队的人员编制挂钩薪酬是以岗定薪 而不是以编定薪 挂钩的结果必然是各部门或团队虚报编制 83 错误观念 续 4 岗位编制与岗位重要性没有必然联系并非越重要的岗位需要人越多 关键还是看工作量和工作要求 5 标杆企业是定岗定编的重要依据 不可比 不能成为借口6 现有人员很忙不一定代表人员没有精简空间现有人员的忙碌有可能是因为流程不合理 授权不充分 人员能力不足等原因造成的 定岗定编应多参照标杆企业 通过解决内部管理问题来精简人员 84 今日议题 岗位说明书理念层 知其所以然 岗位说明书操作层 知其然 岗位价值评估及薪酬 基层人力资源管理人员的角色 85 薪酬的四个构面 宽松的政策环境满意的办公设备弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔和谐的人际关系 个人福利社会保险等公共福利生活方面福利带薪假期等 富有挑战性具有趣味性个人长和发展机会能够参与决策管理负有责任感成就感令人鼓舞的精神 比较高的工资比较好的奖金制度股权收益 间接薪酬 直接薪酬 内在薪酬 86 美国薪酬学会的全面报酬体系模型 2006 87 为什么支付薪酬 参与企业价值分配的要素是什么 采用何种有效的支付方式 岗位分析 描述岗位的要素是什么 与该岗位参与价值分配的要素关系如何 岗位评估 依据企业认定的评估要素 价值分配要素 不同职种与岗位在企业中的相对价值如何 薪酬体系实施建议 薪酬体系对人力资源管理其他业务板块提出什么新的要求 薪酬体系的构建 在同行业中 受区域与规模等因素的影响 企业目前薪酬的外部竞争力如何 考虑到企业薪酬的外部竞争力以及内在公平性要求 企业内部不同职种 岗位的薪酬水平 结构以及相应的支付方式等怎样 有何不同 88 付薪依据 3P 市场参照 89 薪酬设计流程 薪酬体系建立和不断修正 职位薪酬 定义 依据职位本身相对价值赋予承担该职位任职者相应薪酬的制度体系 90 职位评估是 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值 并在尽可能一致的条件下 系统地决定企业岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是 岗位 而不是岗位上的 人怎样 或 做得怎么样 91 职位评估是一种合理而公正的对职位进行比较或者按照预定的标准加以衡量 以确定各职位在组织中的相对价值 职务评估的要素可以按照输入环节 转化环节 产出环节来选择 例如输入 知识 技能 经验 产出 责任 组织关系等 1 主要应用与薪酬设计 具体体现在确定基本工资或者每个职位的全额工资方面2 可以与任职资格建立联系 在知识 技能 经验等方面 基本规则 1 对职位判断而不是对人的判断2 对一般水平判断而不是优秀表现判断3 对现在的判断而不是对未来或者过去的判断4 判断过程中尽量不涉及当前工资5 工作分析目标明确 各环节描述恰当而准确要求 1 反映职位商业价值2 要素选择反映企业价值导向和与工作结果的对应 职位评估的概念 职位评估结果应用 职务评估规则与要求 92 职位评估可以帮助评定各职位在公司里的相对价值 同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估可以解决的问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据 93 职位评估的主要方法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 岗位分类法 排序法 要素计分法 因素比较法 定性法 定量法 从整体上评价一个岗位 从各个因素来评价一个岗位 从整体评价一个职位 从各因素评价一个职位 94 职位评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序 如 重要性 工作复杂性等 根据工作内容进行分类和定级 再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系 非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重 对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素 定义每个因素的级别和分数点 简单易维护 易解释易修改适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关可信度高 迅速比较不同组织 不同职能间的岗位价值与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位客观 连续性 潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被 强迫 分类潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定 稍欠灵活管理复杂 需通过研究确定因素管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 95 岗位评估科学性的制约因素 岗位的确定性工作分析的有效性岗位评价因素的科学性评价人对岗位的认知程度和对评价因素的理解程度评价人的公正性 96 职位评估与3P付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 职位管理 能力管理体系 绩效管理体系 根据职位付薪 根据业绩付薪 根据能力付薪 97 评估前 评估后 GM总经理 Director总监 Manager经理 总分数610590485470445410380330260 岗位级别636258575655545249 通过职位评估确定职位价值 汇报关系 职位价值 引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间 98 9000080000700006000050000400003000020000100000 4445464748495051525354555657585960 薪资为随意的决定明显的内部不公平 职位评估作为一个公平的工资等级的基础 99 9000080000700006000050000400003000020000100000 根据实际情况更新根据市场情况 薪资范围随级别升高而增加 基于职位等级的薪酬结构 100 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑因素 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 101 15 00010 0005 000 505152535455职位等级 浮动幅度 薪酬曲线 设计与级别相联的薪资结构 浮动幅度 原则上为该职位薪酬的50 级差 原则上为该职位薪酬的15 30 102 国际职位评估系统 国际职位评估系统是国际上最通用的职位评估方法之一 国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时 考虑到岗位的投入 过程和产出的全过程 筛选相互独立 且对岗位的价值有本质影响的因素 并确定了每个因素在体系中的权重 国际职位评估系统包括四个因素 影响沟通创新知识评估过程简单来说就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评价 103 国际职位评估系统 InternationalPositionEvaluationSystem 104 影响的范围 怎样影响 单一工作范围 若干工作范围 公司层面 集团层面 交付性根据特定的标准和说明交付 在操作目标和服务标准范围内工作 根据组织的远见 建立和实施着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它的使命 远见和价值 业务单位 部门层面 根据组织策略 明确新产品 工艺和标准 或制定运作计划 因素 影响的性质 勤杂 保安 工人 初级业务员 一般管理人员 领工 科长 部门主管 高级业务员 副总 总监 总经理 参照标志 105 贡献 难于辨别对最终结果的贡献 对最终结果的取得有间接的影响 对结果的取得有直接的影响 对结果的取得有显著的贡献 对结果的取得有决定性的影响 10 10 15 15 20 20 30 30 因素1 3 贡献大小 参照标志一 能全权决定业务范围内的所有事采用非常少 独立性 不需上司过多确认唯一性 结果以个人努力为主 结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员 参照标志二 与别人协同取得结果 辅助别人取得结果 106 或直接从定义中选取 贡献 建立和实施业务策略 对淤事业 职能部门结果有重大影响 107 因素 影响 此因素评估职位的影响和贡献水平 首先确定职位影响的本质 然后确定贡献水平是有限 部分 直接 重要还是主要 108 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧 首先 决定任职者所需的沟通的类型 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定 衡量的因素 沟通的性质沟通的对象 因素2 沟通 原则 某种沟通方式使用频率大于25 就可认为是必须的沟通技能 109 确定 开发和改进新的概念 技术 程序步骤 服务或产品 衡量标准 创新的本质复杂性 因素3 创新 110 因素3 创新的本质 6个层次 创新的不同程度 没有变化 有限的变化 日常的局部改进 显著的提高 新技术 新方法的创造 重大突破 革命性的进步 描述 111 创新程度的解释 1 跟从 2 检查 3 改进 4 提高 5 创造 概念化 6 科学 技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的 重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势 方法形成全新的概念和方法 并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 112 决定创新的复杂性 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务 财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面 业务 财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定 不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定 需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 113 或者就根据定义来选取 复杂性 分析复杂的事情 改进或更新方法和技术 114 因素4 知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质 以完成目标和创造价值 衡量以下方面 知识的深度团队角色知识应用的宽度 115 因素4 1 知识的深度 参照标志 基础教育水平 如 高中及职高 中专 专科教育水平或与之相当的技能 2 3年 本科教育水平或与之相当的技能 4 5年 本科或以上教育水平 且具备某一专业的精深知识 原则上5 10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门 职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务