（推荐课件)企业组织与人员规划PPT幻灯片

企业中组织与人员规划 1 课前有话说 1 轻理论 重实操 国内刚刚兴起科班教育2 不是在上课 沙龙或聊天 强调交流的对接 放松自己 开放思维 笑里藏刀 同流共济 教材要求 书 资料 工具 制度 行业性问题或较深入的交流放在课后 但随时发问 2 人力资源管理异言堂 A B C D E 3 人力资源管理一言堂 A 时下企业最热门的话题 人本管理B 当前企业涨最大的成本 人力成本C 市场中人才争夺的残酷 人才战略D 苦媳妇何时能够熬成婆 管理转型21世纪什么最贵 人才想就爱你不容易 4 从当前现象看人力资源工作 1 经济危机下的人事工作 不省人事2 新法律环境下的企业用工问题 爱我就给我3 物价与成本上升 当家不容易4 留人战略 我是不是该安静地走开 5 就业机会与缺工的迷失 我的未来不是梦6 人民币升值的压力7 80 90年后的管理 员工素质下降问题8 和谐劳动关系 EAP计划与人文关怀别拿有色眼晴看我 5 我们怎么办 6 特别关注 课程教材与要求 理论的指导性 课程架构与重点 工具的实用性 课堂方式与互动 方法的普遍性 课堂过程与目的 行业与有效性坦白说 7 传统人力资源管理的迷失 普遍缺乏人力资源规划理念 战略 政策和措施 框架体系尚未建立 人力资源功能尚待完善 人资管理部门定位太低 无法统筹管理整个公司 传统行政性人事管理阶段 国内企业缺乏将先进管理思想转化适合中国企业特点的 可操作制度 措施 技术手段 途径 薪酬福利现状不满 难以有效激励员工 企业员工职业核心价值的迷失 员工流动率高专业管理者的培养与提高 企业机制的建立 8 现代企业管理的思路 观念 人力成本与人力资本的转变方向 程式化与人性化的融合关键 程式化制度建设措施 国际化与本土化结合关注 技术与管理并重手段 请出去与走进来相结合信念 人才是唯一持久性的竞争优势 9 人力资源管理的几个观念 大人才观 所有人都是个宝藏 不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体 政府引导 企业组织 个体开发鼓励流动 人力资本与位置 工作的匹配优化资本较量 首先是人力资本的较量制度规范 人与组织的共同发展承认差异 人力资本管理的出发点重在激励 人力资本管理的切入点 10 绩优企业人力资源管理要点 1 甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作 岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2 正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能 新员工应建立内心目标3 有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息 包括成功 作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌 11 绩优企业人力资源管理要点 4 每人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性 并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5 各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权 并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用 他们和我们 的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 比如 主管专用餐厅6 在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试 经常是一个更好的方法 12 绩优企业人力资源管理系统解释 平衡价值的确定 使价值进入每项日程工作 平衡人和财务两面价值执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化 系统的联系 在政策 系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作 公司内部互相支持 分享资源和能力 在竞争中立于不败创新与冒险 管理风险 快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司行动始终领先 13 成功企业如何做 理念层制度面技术流流程链 14 传统积淀 企业决策层人性假设 关键人风格 人力资源管理模式 企业命运 环境冲击 员工行为心理表现 企业与人力资源管理关系假定与实证 反馈 认识人 管理人 资料来源 林泽炎 中国人力资源开发 1999 7 15 现代企业人力资本管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 16 保证目标实现的有效机制 1 注重实绩的人力资源甄选机制 实力 2 适量淘汰的人力资源竞争机制 压力 竞争力 3 建立利益共同体的协作机制 合力 4 推行 工作 学习 的创新机制 活力 5 营造全员责任环境影响机制 责任力 6 依靠规范制度的约束机制 群体动力 7 以绩效为依据的薪酬分配机制 效力 动力 8 完善社会化的保障机制 安全与保障力 17 激活人 动力 压力 规范 规范 图3 人力资源激活思路 DRC 18 绩效考核 岗位分析人员分析 薪酬管理 自我诊断系统 自我诊断系统 战略规划 人才选聘 培训开发 劳动关系 职业管理 见林泽炎 3P模式 中信版 19 以岗位为核心的HRM理解 工作设计与生产力提高 人力资源规划 招聘 甄选 录用 职业生涯设计与管理 人力资源开发与培训 薪酬设计与管理 绩效评估 激励 岗位分析人员分析 组织机构设计 图 以岗位为核心的人力管理资源方案管理 20 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 数据存储 事务 人力资源战略管理 外部资源利用 共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 21 人力资源管理的发展阶段 第一阶段 档案阶段办手续的部门 被动跟进的 琐碎的次要的部门 容易被忽略的人事部 第二阶段 满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归 以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任 这是一个需要时才觉得重要的行政人事部 22 人力资源管理的发展阶段 第三阶段 组织的职责从战略规划出发 形成企业价值观 与各个部门直线经理亲密合作 以专业及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部 23 什么是组织 一个企业要从事产品生产或服务活动的实体 从事生产或服务活动需要配置合适的相当人员 每个人员对生产或服务活动要作出相应贡献 小企业主必须学会组织和安排自己企业的人 24 小企业的人员构成 企业主合伙人员工企业顾问 必要 25 成功企业主的特点 性格技能财务法律知识道德素养 26 企业主的工作及要点 开发创意 制定目标和行动计划 组织和调动员工实施行动计划 确保计划的执行 实现企业预期目标1 考虑自己的经营能力2 明确自己要做的工作3 哪些工作自己既无时间又无能力去做的4 是否要雇佣一个经理 对他的要求是什么 27 企业组织的职能 1 人力资源规划 工作分析与岗位设计 工作说明书2 员工招聘与选拔3 培训开发与发展4 薪酬激励与福利设计5 员工绩效管理6 员工劳动关系7 员工职业生涯规划8 岗位胜任力的职业测评9 安全与卫生规划10 企业文化建设 28 招聘扮演 怎样应对亲戚 状况 你的企业办得不错 你想雇佣一名销售经理 以便你自己脱身出来管理生产 你的一个曾在当地政府部门作过领导的堂兄弟知道了你的打算 向你提出要求 要你把这份工作给他 你怎么办 业主 知道自己的这位亲戚因为在工作中违反纪律已被免职了一段时间 再说 你的心里已经有了你要雇的人选 你确实不想用你的亲戚 但是 你该怎样拒绝他的要求呢 同时还要考虑不雇佣他的后果 亲戚 手头非常拮据 需要钱送孩子上重点学校 又非常需要一份工作 但也知道他的堂兄弟是个不好打交道的家伙 自己也知道必须努力工作 而且已经准备好了向他表明愿意努力工作的打算 29 快速角色模拟 分两小组准备 选派角色 2分钟 各小组分别表演小品 每小组4分钟 30 角色扮演小结 选用雇员要根据企业的需要 要雇佣最能满足岗位需要的人员 用人唯贤 用人唯能而决不 唯亲 要学会婉转地拒绝 但拒绝却是坚决的 31 四 劳动关系案例测试 怀孕期间的员工可以开除吗 张小姐自2005年6月进入某公司 与公司签订了两年的劳动合同 2007年5月公司查出该员工之前提供的所有毕业证 身份证都是假的 决定与该员工解除劳动关系 该员工以怀孕为由要求公司与她恢复劳动关系 并向地方劳动仲裁委员会递交了申请 请你来仲裁 请你来判决 32 读故事 谁当老板 黄亮和李燕要办的企业是家庭式的个体企业 他们自己就是业主 在有能力雇用别人做工和管理之前 企业的员工就他们俩个 夫妻俩就企业的管理和分工坐下来商量 聊聊各自的长处 适合做什么工作 经过认真分析 他们认为自己各有特长 黄亮见多识广 有主意 适合负责产品设计 生产管理 工艺技术和企业计划 李燕心细 善于言辞 适合负责管账 采购和销售 他们最后达成共识 黄亮可以当经理 但在大事上 他们俩将共同商量决定 33 若非必要企业还是依靠自己从小做起 若有必要与人合伙必须优势互补而且签定合伙合同 34 合伙人 如果企业不只一个业主 这些业主就是合伙人 合伙人要负担责任 共享权利 分工合作 要做到 交流要诚恳与透明 分工要明确 签订书面协议 规定责任与义务 35 员工 如果你没有时间和能力把全部工作做完 你就需要雇人 为了雇到适合的员工 要考虑以下几点 参照你的企业构想 把该做的工作列出来 明确哪些工作自己做不了 雇人来做这些工作 要详细说明所要技能和其他要求 决定完成每项工作需要的人数 36 黄亮和李燕的创业故事 十五 确定员工的岗位职责黄明曾提醒过他们要及早制定岗位工作职责 开始企业虽然只有他们两人 但分工明确 可以避免重复和遗漏 有了它 对于将定雇员 定岗位 定职务 定工资以及监督检查都会有参考作用 所以他们就列了一张简单的表 图略 37 练习22 根据业态评估人员需求 要求 通过做该练习 确定你的企业是否需要雇人 如果需要 雇几个人 38 员工的岗位与职责的确定 当你确定了你需要的员工数后 要将每个员工从事的工作内容和职责写出来 以便 员工确切知道企业需要他们做什么为你评价员工的表现确立标准 39 雇佣员工的方法 当你招聘员工时 不仅要求他们的技能 还需看他们的态度 你可以采取下列方法提问应聘人员 你原来在那里工作 具体做什么工作 你为什么想来本企业工作 你希望得到什么职位 你认为你有哪些长处和弱点 你怎么支配业余时间 有什么兴趣爱好 你喜欢和别人在一起工作吗 当有人对你态度不好对你会怎么反应 40 企业顾问 小企业家不是万事通 你和你的员工们一起经营企业 你们所处的环境一直是复杂多变的 常常因为发生了新问题而困扰你们 这时候你可以向顾问请教 帮助你摆脱困境或者是抓住和利用机遇 顾问可以是你常年聘请的或临时雇佣乃至无须付费 顾问应该是某方面专家 要尽量利用专家 咨询 专家包括 有关协会专业人员 会计师银行信贷员 律师 咨询顾问政府部门官员等 企业 贸易和教育机构 41 练习23 组织架构图 要求 根据你的企业情况 画出组织结构图 42 小结 企业的人员组成有合伙人 员工 顾问和你自己 他们无一不对企业产生重大影响 你如果必须邀请合作者加盟 就要很慎重地挑选 要十分清楚他们的角色和岗位 组织严谨有规章制度可循的企业才会有高效率 坚持岗位责任制 责权利分明 企业运转才会顺利 43 您认为有哪些后续工作 若非必要企业还是依靠自己从小做起 若有必要与人合伙必须优势互补而且签定合伙合同 合伙人要做到权利共享 分工合作 交流要诚恳与透明 分工要明确 签订书面协议 规定责任与义务 44 用工问题 参照你的企业构想 把该做的工作列出来 明确哪些工作自己做不了 雇人来做这些工作 要详细说明所要技能和其他要求 决定完成每项工作需要的人数 45 确定员工的岗位职责 黄明曾提醒过他们要及早制定岗位工作职责 开始企业虽然只有他们两人 但分工明确 可以避免重复和遗漏 有了它 对于将定雇员 定岗位 定职务 定工资以及监督检查都会