专题战略管理工具PPT课件

范建平博士 高级管理学 专题十战略管理工具 范建平博士 2 什么是战略 企业战略 长期的 全局性 有特色 有重点 它的指导意义是可持续的 不是一时之举 企业各部门共同遵循的 而不是个别部门的行为 没有与竞争对手的差异 就不会有显著的效果 一套方案面面俱到 没有取舍 会降低行动的价值 范建平博士 3 战略分析工具 战略实施工具 战略选择工具 战略管理工具简介 范建平博士 4 战略分析工具 行业生命周期PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析 范建平博士 5 行业生命周期TheIndustryLifeCycle Birth发展期 Growth成长期 Shakeout动荡期 Maturity成熟期 Decline衰退期 范建平博士 6 发展期Birthstage 第一个进入者 产品的价格很高而表现不佳 购买者主要是对价格不敏感的 追求新兴产品的消费者需要大量投资用于开发改良产品质量 降低产品价格 范建平博士 7 成长期Growthstage 开始吸引竞争 为增长市场份额而战 产品获得消费者的认可 消费量有所增长 追随者企业开始进入该产品市场 推出类似的价格更低 质量更好的产品 范建平博士 8 动荡期Shakeoutstage 随价格战的日趋激烈 一些效率低下的公司被迫退出市场 市场成长速度减慢 产品服务只限于形式上的创新企业策略 收获通过营销手段扩大市场致力于缩减成本 降低价格 保持利润水平 范建平博士 9 成熟期Maturitystage 市场开始由衰退迹象 只有从其它竞争者手中才能夺得市场份额市场被少数大公司控制供求关系更加稳定 范建平博士 10 衰退期Declinestage 大多数投资者开始缩减投资 一些企业退出该产品市场 销售额下滑竞争者放任或出售 业务有创造力的企业开发出新技术 发动又一个全新的生命周期 范建平博士 11 PEST分析企业宏观环境分析 P Political 政制法律环境E Economic 经济环境S Social 社会文化环境T Technological 技术环境 范建平博士 12 政治与法律环境 案例 2008年 新 劳动合同法 企业所在国家或地区政局的稳定状况 内战 罢工 与外部的武装冲突 企业所在国家或地区执政党的基本政策及其连续性 稳定性 产业政策 税收政策 政府订货及补贴政策等 如政府订货对国防工业的影响 企业所在国家或地区商务立法与司法的情况 保护企业的利益 消费者的利益 社会公众的利益 如我国的大气污染防治法 范建平博士 13 经济环境 案例 2008年全球金融危机 社会经济结构 国民经济结构 产业结构 分配结构 交换结构 消费结构 技术结构 经济发展水平 以国民生产总值 国民收入 人均国民收入 经济增长速度等来衡量 经济体制 国家与企业 企业与企业 企业与经济部门的关系 经济政策 国家经济发展战略 产业政策 国民收入分配政策 价格政策 物资流通政策 金融货币政策 劳动工资政策 对外贸易政策等 范建平博士 14 社会环境 人口 包括人口数量 人口密度 人口年龄结构 人口区域分布 人口民族组成 人口职业构成 人口宗教信仰构成 家庭规模 人口收入水平 人口教育程度等 社会阶层 依据个人的职业 收入和教育水平决定 如传统的工 农 兵 学 商等 现在的党政领导干部 经理人士 科技人员 个体业主等 社会文化 特指人类创造的精神财富 是人们价值观 思想 态度等的综合体 利益团体 各种自发形成的利益团体 如消费者协会 环境保护组织等 范建平博士 15 技术环境 社会科技水平 科技研究领域 科技研究成果 科技成果应用 社会科技力量 科技研究与开发实力 科技体制 科技系统的结构 运行方式及其与其它部门的关系 国家科技政策与科技立法 科技事业的宏观管理 当前技术环境的特点 变化快 变化大 影响大 范建平博士 16 PEST分析的变形 有时 亦会用到PEST分析的扩展变形形式 如SLEPT分析 STEEPLE分析 STEEPLE是以下因素英文单词的缩写 社会 人口 Social demographic 技术 Technological 经济 Economic 环境 自然 Environmental Natural 政治 Political 法律 Legal 道德 Ethical 范建平博士 17 PEST分析的变形 PESTLE PESTEL分析 Political Economic Sociological Technological Legal EnvironmentalPESTLIED分析 Political Economic Social Technological Legal International Environmental DemographicSTEEPLE分析 Social Demographic Technological Economic Environmental Political Legal EthicalSLEPT分析 Social Legal Economic Political Technological 范建平博士 18 PEST分析的价值和不足 PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响 是制定和评估企业战略的基本工具 PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准 具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平 有较大的不确定性 PEST分析只提供了一个宏观分析的框架 具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择 范建平博士 19 五力分析 Michael Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型 被用于竞争战略的分析 可有效地分析客户的竞争环境 对企业战略的制定产生了全球性的深远影响 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中 并以此分析行业的基本竞争态势 范建平博士 20 五力分析TheFiveForcesModel SubstituteProducts RivalryAmongOrganizations PotentialforEntry PowerofSupplier PowerofBuyer 范建平博士 21 五力分析 这5种力量直接影响到 企业的产品价格水平成本结构和投资需求从整体上决定了产业的盈利性所以 可以通过评估这5种力量 来评估某个产业的吸引力 范建平博士 22 五力分析模型详解 供应商所在行业的集中度 供应商产品的标准化程度 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商前向一体化的战略意图 供应商的讨价还价能力 范建平博士 23 五力分析模型详解 产品在购买者成本中占的比重 集体购买 大批量购买的普遍性 替代品的替代程度 购买者对产品质量的关注程度 产品的标准化程度 购买者后向一体化的战略意图 购买者的讨价还价能力 范建平博士 24 五力分析模型详解 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力 并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇 特别是当他们有计划 有组织地进入某个行业时 这一特征表现得尤为突出 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁 替代竞争的压力越大 对客户的威胁越大 决定替代品竞争压力大小的因素有 购买者的转换成本 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 新进入者的威胁 替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品 范建平博士 25 案例 中国专业家电销售企业钢铁企业 范建平博士 26 几类典型的利益相关者 所有者和股东 供应商 广告商 雇员 竞争对手 管制者 公益利益群体 银行及其他债权人 购买者和顾客 管理人员 工会 地方和国家政府 媒体 政党 利益相关者分析 是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织 以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响 利益相关者分析StakeholderAnalysis 范建平博士 27 利益相关者分析StakeholderAnalysis 在具体环境下 还能够甄别出更多更细的利益集团和个人 有些个体可能分属多个不同的利益相关者集团 利益相关者又可分为内部利益相关者 如企业员工 与外部利益相关者 如政府 范建平博士 28 利益相关者分析StakeholderAnalysis 利益相关者的利益与企业的成功和财富息息相关 在某些具体情况下 某些利益相关者的利益会尤为突出 如 当论及产品质量时 顾客的利益则显得尤为重要 当论及工作环境及其安全性时 员工的利益就凸现了出来 当论及环境或法规等问题时 政府则是非常重要的利益相关者 范建平博士 29 利益相关者分析StakeholderAnalysis 我们还可以将利益相关者分为主要利益相关者 如股东 与次要利益相关者 如政府 至于如何精准地界定主要利益相关者和次要利益相关者 在实践中仍存有很大分歧和争议 范建平博士 30 利益相关者分析的步骤 辨识利益相关者 头脑风暴法 了解利益相关者的需求及利益所在 并对利益相关者进行合理分类 对利益相关者进行优选 平衡 调和与整合将利益相关者利益纳入企业战略及行动方案 范建平博士 31 利益相关者分析的意义 企业能够更好地认识 与利益相关者的关系利益相关者为组织一员利益相关者对于企业的重要意义利益相关者的力量利益相关者的优先次序关联的潜在风险企业能够更好地制定战略和决策企业能够更好地执行战略和决策 范建平博士 32 利益相关者分析的局限 因为利益相关者及其影响力 关联因素可能瞬息万变 所以 最理想的利益相关者分析应该是规律性的和持续性的 虽然企业的管理层不得不对每一利益相关者的地位进行评估 但是 管理层的主观意志往往占据上风 并最终决定企业对待每一利益相关者的态度和方式 完全满足所有利益相关者的利益需求 在正常情况下 也是不可能的 企业与利益相关者之间往往缺少一种建设性的合作关系 范建平博士 33 竞争者分析 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析 目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应 从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略 数据分析 情报分析 范建平博士 34 竞争者分析 竞争者分析 需要对每个竞争者 在业务单元的层面上实施分析和评价 同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位 以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照 业务单元分析指标 业务单元地位评价 业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现 集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点 范建平博士 35 价值链分析 价值链分析 最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想 后经迈克尔 波特加以整理和系统化 并在 竞争优势 中加以阐述 价值链分析的核心是将客户的所有资源 价值活动与客户的战略目标紧密联结起来 以价值增值为目的 形成了一个简明而清晰的组织框架 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义 企业的价值活动被分为两类 基本活动 是指生产经营的实质性活动 一般包括原材料供应 生产加工 成品储运 市场营销和售后服务等五种活动 这些活动与商品实体的加工流转直接相关 是客户的基本增殖活动 支持活动 是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动 包括采购管理 技术开发 人力资源和公司基础设施 范建平博士 36 价值链分析 基本活动 支持活动 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务 市场销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 利润 利润 企业价值链 虚线表示采购管理 技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动 又分别与每项具体的基本活动密切相关 公司基础设施支持整个价值链的运行 而不分别与每项基本活动发生直接的联系 范建平博士 37 价值链分析 价值链 不仅存在于企业内部 而且存在于企业之间 比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益 因优化和协调各种联系产生的效益的分配 取决于各方的讨价还价能力 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者 即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析 范建平博士 38 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 范建平博士 39 雷达图 雷达图 可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况 是对企业实施财务分析的重要工具 动态分析 是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较 可以发现其财务与经营状况的发展变化方向 静态分析 是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较 可以发现其财务与经营状况的优劣情况 分析指标分类 收益性指标 安全性指标 成长性指标 流动性指标 生产性指标 范建平博士 40 雷达图 收益性指标 资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率 收益性比率 基本含义 计算公式 净收益 利息费用 所得税 平均资产总额税后净利润 所有者权益 净利润 优先股股利 平均普通股权益 净利润 优先股股利 普通股股数每股股利 每股利润普通股每股市场价格 普通股每股利润利润总额 净销售收入销售毛利 净销售收入净利润 净销售收入 净收益 利息费用 所得税 成本费用总额 反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价 范建平博士 41 雷达图 成长性指标 销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率 成长性比率 基本含义 计算公式 本期销售收入 前期销售收入本期税前利润 前期税前利润本期固定资产 前期固定资产本期职工人数 前期职工人数本期产品成本 前期产品成本 反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势 企业流动指标 总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率 流动性比率 基本含义 计算公式 销售收入 平均资产总额销售收入 平均固定资产总额销售收入 平均流动资产总额销售收入 平均应收帐款销售成本 平均存货 反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度 范建平博士 42 雷达图 安全指标 流动比率速动比率资产负债率所有者 股东 权益比率利息保障倍数 成长性比率 基本含义 计算公式 流动资产 流动负债速动资产 流动负债负债总额 资产总额所有者权益 资产总额 税前利润 利息费用 利息费用 反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力 生产性指标 人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资 流动性比率 基本含义 计算公式 销售收入 平均职工人数净利润 平均职工人数资产总额 平均职工人数工资总额 平均职工人数 反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况 范建平博士 43 雷达图 雷达图 可以根据实际情况建立不同的指标线 用以分析企业的具体财务情况 一般情况是确定三个同心圆 中心小圆代表行业平均值的半数或最小值 中间圆代表行业平均水平 称为标准线 最大圆代表行业先进水平或平均水平的1 5倍 按圆的360度分别设置指标区 指标线和比例尺 并标出企业当期指标点 然后将这些点连接起来 范建平博士 44 因果分析 因果分析 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果 或罗列出问题再寻找问题的方法 以期在分析问题时发生遗漏或疏忽 是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具 所用工具 fishbone 头脑风暴Causeandeffectmatrix 因果矩阵图 最终输出 fishbone matrix 范建平博士 45 因果分析 人 机 料 法 测 没有按照生产操作指导书进行 目检没有将失效检出 元器件失效 外协加工PCB缺陷多 产品设计有缺陷 产品使用来料测试不足 对来料性能参数CPK不了解 生产过程没有实施SPC控制 生产过程操作指导书不明确 人员变动频繁 对工序不了解 对产品输出性能指标测试不全面 测试仪器不合格 生产相关流程管理不规范 使用原材料选型及性能不良 初测直通率低 波动大 鱼骨图 fishbonediagram 范建平博士 46 因果分析 绘制fishbone可运用头脑风暴 在进行脑力激荡时要注意 1 记录所有人的想法 2 不评判任何想法 3 原因涉及面要广 4 每个人都应该有发言 范建平博士 47 因果分析 范建平博士 48 因果分析 输出y的权重根据输出y的重要性制定输入x对y的影响度可分为几个级别 按分数确定 如5分表示重大影响 3分表示较大影响 1分表示轻微影响 0分表示没有影响 分数制定原则必须事先与各评分者明确 评分者的选择尽量包括研发 生产各环节的工程师 单独进行打分 再汇总根据最后的评分确定关键影响因子 范建平博士 49 人 机 料 法 测 没有按照生产操作指导书进行 目检没有将失效检出 元器件失效 外协加工PCB缺陷多 产品设计有缺陷 产品使用来料测试不足 对来料性能参数CPK不了解 生产过程没有实施SPC控制 生产过程操作指导书不明确 人员变动频繁 对工序不了解 对产品输出性能指标测试不全面 测试仪器不合格 生产相关流程管理不规范 使用原材料选型及性能不良 初测直通率低 波动大 例 通过打分确定了T供应商A产品初测直通率低的关键原因有以下 范建平博士 50 战略分析工具 战略实施工具 战略选择工具 战略管理工具简介 范建平博士 51 战略选择工具 SWOT分析战略地位和行动评估矩阵 SPACE 波士顿矩阵通用矩阵V矩阵定向政策矩阵产品 市场多元化矩阵 范建平博士 52 SWOT分析 S Strengths 优势 W Weakness 劣势 O Opportunities 机会 T Threats 威胁 SWOT分析 是一个简单有效的企战略评估分析工具 它提供了一个自由思维的环境 并不受财务驱动型的预算规划体制影响 SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识 并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上 范建平博士 53 SWOT分析 SWOT分析 企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时 从中识别必要的资源 并采取措施获得优势而减少劣势 形成不同的战略匹配 如下图 S W O T WT SO ST WO 发挥优势利用外部机会 利用优势回避外部威胁 利用外部机会弥补自身不足 减少弱势回避外部威胁 范建平博士 54 战略地位和行动评估矩阵SPACE Matrix SPACE分析 是在SWOT分析基础上 通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标 来评估和选择企业战略和定位 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足 但增加了分析的难度 SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 财务优势和竞争优势 两个外部因素 环境稳定性和产业优势 SPACE矩阵的4个象限表明进取 保守 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业 范建平博士 55 战略地位和行动评估矩阵SPACE Matrix 范建平博士 56 1 选择构成财务优势 竞争优势 环境稳定性和产业优势的一组变量 2 对构成FS和IS轴的各变量给予从 1 最差 到 6 最好 的评分值 对构成ES和CA轴的各变量给予从 1 最好 到 6 最差 的评分值 3 将各数轴所有变量的评分相加 再分别除以各数轴变量总数 得出FS CA IS ES各自的平均分数 战略地位和行动评估矩阵SPACE Matrix 建立SPACE矩阵的步骤 范建平博士 57 4 将FS CA IS ES各自的平均值标在各自数轴上 5 将x轴上的两个分数相加 其结果标在x轴上 将y轴上的两个分数相加 结果标在y轴上 标出x y数值的交点 自SPACE矩阵原点至x y数值的交点画一条向量 这一向量表明企业可采取的战略类型 进取 保守 竞争或防御 战略地位和行动评估矩阵SPACE Matrix 建立SPACE矩阵的步骤 范建平博士 58 FS 6 5 4 3 2 1 0123456 1 2 3 4 5 6 654321 保守 进取 竞争 防御 ES CA 战略地位和行动评估矩阵SPACE Matrix IS Aggressive市场渗透 市场开发前向 后向 横向一体化混合 同心多元化 Competitive前向 后向 横向一体化市场渗透 市场开发 产品开发或组建合资企业 Conservative市场渗透 市场开发同心多元化 Defensive收缩 剥离 清算同心多元化 范建平博士 60 波士顿矩阵 波士顿矩阵 是BCG提出的一种投资组合分析方法 是多元化公司战略制定的有效工具 它通过系统分析企业的全部产品或业务组合 解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比 反映企业在市场上的竞争地位 相对市场份额分界线一般取为1 0 1 5 并依此划分为高 低两个区域 矩阵的纵轴表示市场的增长率 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比 反映每项业务的市场相对吸引力 一般以10 作为分界线 将坐标分为高 低两部分 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率 范建平博士 61 波士顿矩阵 10 1 0X 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 A B C D E F 范建平博士 62 波士顿矩阵 明星业务 高增长 强竞争地位的业务 此类业务处于迅速增长的市场 具有很大的市场份额 具有企业增长和活力的良好的长期机会 但需要大量资金投入 企业在短期内应优先予以资源支持 问题业务 高增长 弱竞争地位的业务 通常处于最差的现金流量状态 需要大量的现金支持 但往往生成较少的资金产出 需要对此类业务加以细致的分析 研究是否值得继续投资 现金牛业务 低增长 强市场地位的业务 一般处于成熟的市场中 市场地位有利 盈利率高 本身一般不需要投资 却可产出大量现金 瘦狗业务 低增长 弱竞争地位的业务 此类业务处于饱和的市场之中 竞争激烈 获利能力低 不能成为企业资金的来源 要考虑推出或剥离 但部分具有良好现金流的 瘦狗 业务 由于资本密集度低则不必关闭 相反 是企业 收割 的对象 范建平博士 63 波士顿矩阵 相对市场占有率 市场增长率 相对市场占有率 市场增长率 成功的现金流顺序 失败的现金流顺序 范建平博士 64 通用矩阵 通用矩阵 又称行业吸引力矩阵 是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法 该方法改进了波士顿矩阵的不足 具有广泛的适用性 成长 渗透 选择性收获或投资 收获现金 发展性投资 细分市场或选择性投资 有控制的收获 选择性投资或剥离 有控制的投资或剥离 快速推出或作为攻击性业务 竞争地位 市场吸引力 高 高 低 低 中 中 范建平博士 65 通用矩阵 通用矩阵 是改进的波士顿矩阵 9个区域的划分 更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态 在两个坐标上都增加了中间等级 矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位 矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力 范建平博士 66 通用矩阵 通用矩阵 根据下列因素的重要程度赋予权重 根据需要确定打分级数 并实施加权汇总 最终依据加权值确定企业在图中的地位 竞争地位影响因素 市场吸引力影响因素 产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素 相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平 范建平博士 67 通用矩阵 最适于采取维持或有选择地发展的战略 企业应保持其原有规模 并适度调整其发展方向 位于对角线三个方格 最适于采取停止 转移 撤退战略 位于右下角三个方格 最适于采取增长与发展战略 企业应优先分配资源 位于左上角三个方格 范建平博士 68 通用矩阵的延伸 即产品 市场演变矩阵 用于评价企业的经营状况 产品 市场发展阶段 竞争地位 弱 强 中 开发 增长 整顿 成熟 饱和 衰退 圆面积代 阴影面积代表企业的市场占有率 表市场规模 范建平博士 69 V矩阵 V矩阵 是一种运用财务分析的手段 通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩 从而决定企业业务组合的方法 是一种理性化的量化分析方法 对企业的多元化业务发展有较强的指导作用 V V最大的组合即为最恰当的业务组合 ROI 企业盈利能力 ROI 净利润 销售额 销售额 资产额 K 企业加权资本成本 范建平博士 70 V矩