基于素质模型的招聘与面试技巧

基于素质模型的招聘与面试技巧 世界500强公司的实践 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 如何看人不走眼 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 如何看人不走眼 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 如何看人不走眼 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 内容介绍 招聘的理念与工具胜任素质模型STAR面试法招聘流程 角色与职责招聘渠道与效果分析招聘管理与行为规范 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 实话实说信息一致注意保密避免误区 招聘选材中主考官的注意事项 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 华盛顿邮报 报道 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 1965年9月7日 世界台球冠军争夺赛在纽约举行 路易斯福克思的得分遥遥领先 只要再得几分就能稳拿冠军 就在这时他发现一只苍蝇落在主球上 他挥挥手赶走了 可是他伏身击球时苍蝇又飞回来了 他起身驱赶 但苍蝇好像在跟他作对 他一回身 苍蝇就落在主球上 周围的观众发现了这个现象 开始哈哈大笑 他的情绪恶劣到了极点 终于失去了理智 愤怒地用球杆去击打苍蝇 结果碰到了主球 裁判判他击到了球 于是他失去了一轮机会 他因此方寸大乱 连连失利 而对手约翰迪瑞越战越勇 最后获得了冠军 第二天人们发现了路易斯的尸体 他投河自杀了 一只小小的苍蝇 竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂 她先用木棍打她几下 接着又开始辱骂 你不看看你自己 又矮又丑又肥 你只能当一辈子老处女 你连坐台的资格都没有 听了老师的这些话后 丁小婷不堪受辱跳楼自杀 丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加 将骂死女儿的老师告上法庭 要求追究刑事责任2003年8月22日 重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判 以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年 缓刑1年 25日 丁志刚以一审法院量刑过轻为由 向重庆市第一中级法院提起上诉 一个学生可以被老师骂死 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 让我们总结一下 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 中关村人才市场 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 中关村人才市场 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 预期业绩的三个组成 对其职位目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 候选人未来能否作出业绩取决于以下几点 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 胜任素质Competency 素质是决定一个人是否能作出杰出绩效的关键要素 它在一段时间内相对稳定 50年代初由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用 对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 从显隐性的角度看素质的层次 越是底层越稳定 越不容易改变 知识 技能很难预见一个人是否能成为一个杰出的绩效者 往往是水平线以下潜在的能力能确定一个人是否成功 越往深层的素质越重要 是确定一个人是否能成功的关键因素 冰山模型 学习比较难理性多于感性容易改变 道理容易理解感性多于理性较难改变 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 岗位的素质模型 岗位素质模型 决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素 不同企业 不同岗位有不同的素质模型 即 岗位素质模型不但与岗位有关 而且与企业有关 组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些岗位素质条件 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 建立岗位素质模型的步骤 分析统计 行为访问 整理资料 确定访谈对象 素质分级 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 成就特征 成就导向 主动性 关注秩序助人特征 人际理解 客户 服务导向影响特征 影响力 组织意识 关系建立管理特征 领导能力 合作精神 培养人才 监控能力认知特征 演绎 归纳思维 信息收集个性特征 自信 坚韧性 灵活性 献身精神 诚实正直 素质分类与素质字典 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 营销人员的素质模型影响力关系建立人际理解力成就导向坚韧性客户服务导向 研发人员的素质模型思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性 技术支持人员的素质模型服务意识坚韧性思维能力影响力责任感关注秩序学习能力 三类典型岗位的素质模型 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 影响力 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点 影响的对象既可以是个人 也可能是群体和组织 判断影响力有两个条件 其一是个人必须具有让他人接受自己的想法的愿望 其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上 面试过程中应关注当客户或他人不支持应聘者的观点或意见有争议时 他是通过什么方式和渠道一步步地去引导对方 影响力的高低要与最后的结果相结合 目标的难度 影响方式的技巧性是决定影响力级别的重要因素 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 影响力 几个供参考的问题 在拓展市场时 是否碰到过客户不接受 甚至对您所在的公司或产品有抵触 在这种情况下 您是如何处理的 如何改变客户的想法 请举一个自已的经历来说明 当您的下属或同事士气低落 失去信心时 您是如何和您的团队或同事去完成您们的工作目标 客户的要求往往比较高 请举例说明 您是如何处理客户的过分要求的 请描述一件您在市场上遇到的竞争最激烈的一个项目 您最后是如何获胜的 在项目运作过程中 您 作为营销人员 是否遇到过相关部门同事不配合的情况 您是如何处理的 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 指个人愿意了解他人 并能够准确地掌握他人的特点 正确理解他人没有明确表达出来的想法 情感和顾虑 这种能力也被称为同理心 人际敏感性等 在无言无声的情况下 能否知道对方在想什么 感觉怎么样 将要采取什么动作 这是人际理解的精髓 提问的关键在于追问应聘者行为的背后原因 即 您为什么要这样做 您这样做的根据是什么 素质定义 人际理解力 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 几个供参考的问题 您的同事或同学是如何评价您的 为什么这样评价 您是如何知道他们的评价意见的 有些人不愿意将自己的想法直接告诉别人 您有否碰到过这样的人 有否无意中伤害别人感情的经历 之后是如何发现的 客户的真实意图是难以准确把握的 请谈谈您曾经没有准确把握客户意图的一次经历 请谈一次您曾经让客户特别高兴的经历 素质定义 人际理解力 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力 善于发现和创造新的机会 提前预计到事件发生的可能性 并有计划地采取行动提高工作绩效 避免问题的发生 或创造新的机遇 判断主动性的关键在于是否提前预计到事件发生的可能性 防患于未然就是主动性的突出表现 预计出现问题的时间早晚 困难程度的大小以及是否采取相应的行动是区别主动性高低的重要因素 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 几个供参考的问题 请讲述您组织过的一次成功活动 为这次活动您做了哪些准备工作 有否应付突发事件的经历 请举例说明 您为这次应聘做了哪些准备 通过这次应聘 能就您所观察到的细节谈谈您对公司的一些看法 接到上司交给您的任务 你是如何开展工作的 请举例说明 请简单介绍您做过的一些项目 针对 某具体项目 您做了哪些准备工作 请您结合您的学习和工作经历谈谈您的职业生涯是怎样设计的 素质定义 主动性 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 个人希望出色地完成任务 愿意从事具有挑战性的任务 这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望 不断地为自己设立更高的标准 努力不懈地追求事业上的进步 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 坚韧性 坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下 克服外部和自身的困难 坚持完成所从事的任务 具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪 使自己不会采取消极的行动 能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力 使其工作业绩不受外界压力 挫折和个人消极情绪的干扰 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 素质定义 客户服务导向 具有帮助和服务客户 满足客户需求的愿望 具有客户服务导向的人关注客户对服务的满意度 集中精力发现客户需要并给予满足 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 招聘质量是业务可持续发展的重要保障 社会招聘的基本理念 不妥协的三项基本原则合适的人做合适的岗位陈力就列 不能者止 宁缺勿滥以免摧残自我回避原则举贤不避亲 面试避亲 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 应聘者 CHECKING MATCHING 素质模型 职位说明书 STAR面试法 面试流程 角色 模板 工具 任务 保障 招聘面试的任务与主要招聘工具 岗位 为合适的岗位招聘合适的人 工具 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 知识技能要求 1 计算机 电子等相关专业基础知识2 数字电视基础理论3 XX产品基础理论4 英语可作为工作语言工作经验要求 1 至少2年同类数字电视类企业产品销前支持或扩广工作经验基本素质要求 影响力 关系建立 人际理解力 成就导向 坚韧性 客户服务导向专业素质要求 影响力 人际理解力 主动性其他要求 1 工作地点与工作性质2 体力 笔试 试题库与效标 技术面试人BEI访谈 资格审查人访谈或测试 技术面试人综合审查人访谈 职位说明书 工具1 职位说明书与考核分工 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 当时的素质 未来的素质 过去的行为表现 未来的行为表现 推断出 预测 相对稳定性 行为事件面试法的依据 行为事件访谈法 BEI 也称关键事件法 与假设面试法 无领导小组讨论面试法 角色扮演面试法等其它面试法的区别主要是通过对应聘人过去经历的真实事件的完整描述帮助考核者全面和比较深入地考查应聘者的素质和专业技能 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公交车要三个小时 哪个行为能告诉你 他会是一个好丈夫 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks 无效面试提问的避免方法 多问过去 少问将来 STAR行为面试法 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 任务 目标Task Target 行动Action 结果Result 情景Situation STAR行为面试方法 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 包括 事件发生的情景 事件中所涉及的人 被访人在该情景中的思想 感受和愿望 尤其注意被访人对他人和对情景的态度和想法 被访人的情感体验 被访人在那个情景中究竟是如何做的 这方面的信息有助于了解被访人的技能 事件的最终结果是什么 目的 CODING素质 考查专业知识技能 STAR行为面试方法 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 目的 CODING素质 考查专业知识技能 STAR的技巧和要点 讲叙过去发生的真实事件而非假定的或抽象的事情 观点 想法等 如果应聘者讲的是抽象的观点 请对方立即举例说明 探求细节 刨根问底 在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节 而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为 追问应聘者行为背后的思想 如 您是如何作出那个决定的 或 您当时是怎么想的 着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决 如何分析和处理问题 采取了哪些方法 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 除非必要不问与工作无关的私人问题不问与性别有关的问题 残障 党藉 宗教信仰等方面问题原则上所提问题适合所有的应征者 问话的 节奏 和 回问 STAR的技巧和要点 不要给应聘者提供任何建议 如果应聘者向你咨询意见 可顺势将问题返还 避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题 如 您认为您应当怎么做 您通常是如何管理下属的 您一般会怎么处理这类问题 掌握正确的面谈主题及目标 注意牵引 控制局面 尤其是对夸夸其谈者或不善言谈者 对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 注意记笔记 面试考核技巧 问 几种问话方法开放式问题封闭式问题 回答 是 或 不是 假设式问题肯定澄清式问题细分证实问题开始话题前 最好先用开放式问题 尽可能折射而不是直射 避免目的性太强 如 请谈谈某个项目的经历 之前已了解到该项目非个人独立完成 需要团队合作 请您谈谈团队合作的情况 同一问题在细分展开发现多个疑点时 记入笔记 按重要性排序依次澄清 注意印证问题点回答的一致性 发现疑点及时深入澄清 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 面试考核技巧 问 开放式问题希望得到广泛的回答引导应聘者充分表达他的观念 意见 专长 经验等激发应聘者表达他的意愿常用的问句开始 谈一谈 为什么 请问你对 的看法谈一谈你的工作经验中最得意的事 为什么想要换工作 请问你对Sales的看法 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 面试考核技巧 问 细分证实问题从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复 广泛的问题例 谈一谈你同时处理许多复杂问题的经验细分的问题例 那你如何处理时间安排上的冲突澄清封闭式的问题例 所以 你的意思是说你能很快地决定事情的轻重及优先顺序 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 素质模型举例 适应能力 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作哪些方面发生变化 为什么 考核适应能力的问题 Copyright 2000 2008DigitalVideoNetworks MTP