-供应链管理PPT课件

1 第十四章供应链管理SupplyChainManagement 2 从 囚徒困境 说起 抵赖坦白 抵赖坦白 囚徒甲 囚徒乙 1 1 8 0 0 8 5 5 猜忌出卖竞争对立 3 参赛者 将博弈策略编成程序 进行两两对抗 重复多次选择是采取 合作态度 还是采取 对抗 态度 和 坦白 抵赖 同理 累积计算总的收益分数 分数最高者获胜 有没有其他情况 4 Winner 首先 合作 如果对方选择了 合作 继续合作 如果对方选择 对抗 自己下次就选择 对抗 如果对方重新开始合作 自己也重新开始合作 5 6 友善 不要在对手背叛之前先背叛 报复 成功的策略必须不是一个盲目乐观者 要始终报复 宽恕 如果对手不继续背叛 会退到合作 停止了报复和反报复的长期进行 不嫉妒 不要争取获得比对手高的分数 TitforTat 原則 7 一 供应链的概念 购买啤酒与供应链啤酒制造商生产啤酒 首先要采购大麦 啤酒花等原材料 并进行酿造 酿造出来的啤酒为了保持鲜度 需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店 小规模的酒类专卖店通过批发商进货 大型连锁零售商则不通过批发商 直接从制造商进货 这样 一般而言 某一商品从生产厂地到达消费者手中 有如下的厂商及相关人员依次参与 8 供应商 制造商 分销商 零售商 9 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系 草 羊 狼 10 供应链的含义 供应链 它是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 到中间产品以及最终产品 最后由分销网络把产品送到消费者手中 全过程涉及到的供应商 制造商 分销商 零售商 最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式 11 二 供应链结构 一 供应链结构中的成员供应链成员包括从原产地到消费地 通过供应商或客户直接或间接地与核心公司相互作用的所有公司和组织 主要成员和辅助成员 12 主要成员 指所有那些进行价值增值活动 自主管理的公司或战略业务单位 在为特定的客户或市场产生特定输出的业务流程中 这些公司实际上执行着运营和 或管理活动 13 辅助成员 指那些仅仅为供应链主要成员提供资源的公司 如出租卡车给制造商的代理商 提供仓库空间的房屋业主以及供应生产设备 银行贷款等 14 二 供应链网络结构及类型 15 1 链状结构的供应链模型 16 2 网状供应链模型 17 3 核心企业网状供应链模型 18 三 供应链的设计 一 基于产品的供应链设计产品 功能性产品 创新性产品功能性产品 满足基本需要 变化不大 需求稳定且可以预测 生命周期长 低边际利润 易引起竞争创新性产品 高边际利润 需求不稳定 预测性差 生命周期短 19 供应链设计首先应明确的问题 产品需求性质 20 创新性产品 需求不确定市场协调能力敏感功能性产品 需求可预测价格敏感 21 典型的创新性产品 边际效益 50 平均脱销率 20 利润损失 50 20 10 这一数字通常超过公司的税前利润 日本World公司 22 典型的功能性产品 边际效益 15 平均脱销率 1 利润损失 15 1 0 15 这点损失不值得花时间和成本去提高反应速度 23 24 反应性供应链 25 有效性供应链 26 二 功能性产品的有效供给 重要的目标是降低总成本与供应商和分销商的更好合作是降低成本的有效途径为了进一步获得利润 供应链各部分厂商既竞争又合作 但往往会降低效率 因为竞争与合作相互抵消 27 三 创新性产品的反应性供给 降低需求的不确定性处理需求不确定性的工具努力减少不确定性 寻找新数据 寻找预测性强的元器件等避免不确定性 缩短市场导入期 增加供应链灵活性缓冲不确定性 利用存货或过度生产能力 28 第二节供应链管理 一 供应链管理思想产生的背景 纵向一体化 投资巨大 反应迟钝 无法适应当今快速响应 跨国经营的竞争需要 全球制造链推动 横向一体化 供应链形成 鼓励企业联合 业务外包 29 全球范围的资源配置 例如 通用汽车不能简单的定义为美国制造 因为它的组装生产是在韩国完成的 发动机 车轴 电路是由日本提供的 设计工作在的德国 其他一些零部件来自台湾 新加坡和日本 西班牙提供广告和市场营销服务 数据处理在爱尔兰和巴贝多完成 其他一些服务如战略研究 律师 银行 保险等分别由底特律 纽约和华盛顿等地提供 30 供应链性能的经济重要性 根据GeorgiaInstituteofTechnology的最近研究表明 一家公司宣布供应链出现故障后的六个月内 公司股票会下跌9 如果有效的供应链管理每五年避免一次大故障 企业的平均年回报率增加27 861个供应链的大故障使股东财产损失达一千二百亿美元 31 供应链中存在的现实问题 缺乏可见性76 的发货人不能跟踪运输途中的货物缺乏控制能力54 的发货人无法精确地计算总运输费用53 的发货人无法看到海关和法规信息经常更新缺乏自动操作多数发货人必须通过手工方式才能获得运输路线 日程安排和价格信息 74 的发货人把电话作为通讯的首选方式 32 二 供应链管理 1 定义所谓供应链管理 就是为了满足顾客的需求在从原材料到最终产品的过程中 为了获取有效的物资运输和储存 以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划 操作和控制 33 2 内容 计划采购制造配送退货 34 三 供应链管理的实施 一 计划与准备首先 调整本企业的活动体制 确定企业的经营战略和活动目标 其次 完善企业内信息系统和推进业务的标准化 再次 以企业内部的生产流程为切入点 在实施跨越企业的供应连管理之前 调整本企业的协作机制 消除瓶颈 最后 考虑拓宽业务改革的范围 35 二 选定合作伙伴 三 计划与设计的实施 四 评价 36 四 供应链管理的效益 最近一次调查的结果显示 供应链成本在企业的运行费用中占有很高的比重 在某些行业 该比例甚至高达75 以上 但是通过有效的管理 供应链成本完全有可能降低到现有成本的35 左右 实际上 在管理最好的供应链中 其成本竞争优势平均比一般竞争对手高45 37 供应链成本主要包括财务成本 信息系统建立和运行成本 制订计划的成本 库存成本 物料购置成本和订货管理成本 其中 库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一 一般占总成本的30 以上 成本竞争是现代竞争最有效的手段之一 研究供应链成本控制具有极其重要的现实意义 38 供应链成本的下降相当于销售额成倍的增长 一个制造企业的成本构成 39 现在把利润提高到12万元 可以有两种方法1 增加销量2 降低成本 40 41 日本某服装公司的供应链管理 本地制造 中国制造 42 五 供应链管理的基本方法 一 快速反应 QR QuickResponse 产生于美国的服装行业 43 1 产生的背景 上世纪80年代 美国服装行业受到进口服装的强大冲击 整个服装供应链 从购买原材料到消费者购买 总时间为66周 11周在生产车间 40周在仓库和运转 15周在商店 总损失每年25亿美元 其中2 3的损失来自零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售是的缺货 44 2 含义 QR是指在供应链中 为了实现共同的目标 零售商和制造商建立战略伙伴关系 利用信息技术 进行信息交换 用多频度小批量配送连续补充商品 以实现缩短交货周期 减少库存 提高服务水平和企业竞争力 45 实现QR的6个步骤 1 条形码和EDI 2 固定周期补货 3 先进的补货联盟 4 零售空间管理 5 联合产品开发 6 快速反应的集成 46 二 有效客户反映 ECR 47 二 有效客户反映 ECR ECR efficientconsumerresponse 这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略 产生于美国的食品行业价格促销的负面影响Campbell的连续补货系统 48 1 ECR产生的背景 1 销售增长放慢 2 权力的转移 3 敌对关系的产生 4 组织职能的紊乱 5 远期购买和转移购买 6 附加折扣 7 自有品牌商品 49 有效客户反映 ECR 1 有效地店内布局 2 有效的补货 3 有效的促销 4 有效的新产品导入 50 零售商的产品库存占销售额的25 2 52 25 1 零售商的利润为2 51 ECR与QR的比较ECR主要以食品行业为对象 其主要目标是降低供应链各环节的成本 提高效率 而QR主要集中在一般商品和纺织行业 其主要目标是对客户的需求作出快速反应 并快速补货 52 这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同 杂货业经营的产品多数是一些功能型产品 每一种产品的寿命相对较长 生鲜食品除外 因此 订购数量的过多 或过少 的损失相对较小 纺织服装业经营的产品多属创新型产品 每一种产品的寿命相对较短 因此 订购数量过多 或过少 造成的损失相对较大 53 二者共同特征表现为超越企业之间的界限 通过合作追求物流效率化 具体表现在如下三个方面 1 贸易伙伴间商业信息的共享 2 商品供应方进一步涉足零售业 提供高质量的物流服务 3 企业间订货 发货业务全部通过EDI来进行 实现订货数据或出货数据的传送无纸化 54 Wecan tspellsuccesswithout u 55 供应链构筑的典范 P G和沃尔玛的产销联盟 20世纪80年代 美国流通业的巨大变革零售企业规模 实力增强 拥有信息优势流通产业链的控制权由生产方转为零售商 二者矛盾加剧20世纪80年代中期 宝洁与沃尔玛联盟 56 20世纪80年代以前P G Procter Gamble 生产 营销实力强 控制下游经销商和零售商充满 强压和吼叫 的公司 Push Grunt 零售企业对宝洁公司营销员极为反感 欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店 57 20世纪80年代 零售业大规模兼并 大型零售企业夺回产销谈判主导权POS等现代零售管理系统 使其及时掌握市场需求宝洁原有的压迫式营销行不通 市场占有率下降 58 寻求长期 平等 互动式的合作关系 被当时排名第一的折扣店K Mark断然拒绝只好找正处于高速发展的沃尔玛 Walt martStores 二者矛盾激烈第一次见面 你只要告诉我你正在做什么事 沃尔玛面临配送与销售难以同时兼顾 且国外竞争激烈 一拍即合 59 具体作业流程 沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平 一旦现有库存低于这种水平 设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货 宝洁公司在接到订货后 将订购商品配送到各店铺 并实施在库管理 60 合作绩效 沃尔玛 削减交易成本 压缩在库成本与风险无纸贸易减少人力费用减少多环节流通环节费用 61 宝洁 削减交易成本 便于营销计划的制定与实现 自动订货系统使压缩在库成本与风险成为可能 提高生产率 生产柔性 减少机会损失减少多环节流通环节费用 62 采购物品定位模型 63 选定合作伙伴 1 供应链的经营战略一致的企业2