员工能力发展与任职资格.ppt

1 益策 中国 学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲 吴建国2010年4月23日 2 目录 一 任职资格体系的核心理念二 职业发展通道设计方法三 能力等级标准设计方法四 资格等级认证方法 3 以人为本的人力资源管理体系 问题 基于工作的HR管理所不能解决的问题 4 萝卜 人 萝卜 的大小 人的岗位胜任能力 以人为本的人力资源管理体系 5 A公司普通员工主动流失的原因调查 基业长青 2008年 35 65 3 48 12 17 46 09 2 61 个人职业发展 其他 竞争企业挖角 薪酬 直接主管的原因 以人为本的人力资源管理体系 6 因素1 能否制定对企业至关重要的决策因素2 职业发展的空间和机会因素3 薪酬与福利 以人为本的人力资源管理体系 7 营收成长 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 8 数据来源 翰威特咨询 任何一家公司如果想要获取竞争优势 就必须让每一位员工都保持敬业 杰克 韦尔奇 47 数据来源 华信惠悦 能力管理的价值体现 9 能力管理的价值体现 10 在中国这样一个人才稀缺的国家 指导或训练 能力发展 并非可有可无的锦上添花 而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径 麦肯锡 运营中国 2007 能力管理的价值体现 11 职位管理 招聘 怎样选用人才 继任计划 组织的继任要求 培训开发 职位的培训需求 选拔 怎样判断候选人资格 绩效管理 怎样评价员工 能力管理 报酬 怎样回报 能力管理在HRM体系中的定位 12 中国企业能力管理的发展演进 能力管理 中国企业能力管理发展的三个阶段 混合模式 素质模型 13 任职资格管理体系 任职资格体系导入 职业发展通道 任职资格标准 资格等级认证 能力管理体系的基本构成 14 任职资格是指在特定的工作领域内 根据任职标准 对员工从事相应工作活动能力的证明 能力管理体系的基本构成 15 问题 中国企业为什么推行任职资格管理 任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论 罗盘 标尺 通过对员工职业化技能系统 全面的评价 找出差距 明确提升的方向 使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效 能力管理体系的基本构成 16 职位发展还是职业发展 17 目录 一 任职资格体系的核心理念二 职业发展通道设计方法三 能力等级标准设计方法四 资格等级认证方法 18 职业发展通道设计 分类 横向 分层 纵向 任职资格等级标准 分类 分层 职业发展通道设计 19 职业发展通道设计 20 举例职业发展通道设计 HW公司职位类别分为三个层次 第一层次称为族 共分为5个族 第二层次称为类 共有50个类 第三层次称为子类 共有96个子类 21 职位类别划分是通道设计的基础 职位类别 通道的设计受以下几个因素的影响 职类中的职位是否具备专业的相似性 不以部门的职能划分为依据 职类中的职位是否有共同的职业发展目标 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上 按职位类别建立职业发展通道的意义 从公司整体出发 更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位 分属不同职能部门相对统一的能力评价标准降低管理的成本 职业发展通道的划分原则 22 目录 一 任职资格体系的核心理念二 职业发展通道设计方法三 能力等级标准设计方法四 资格等级认证方法 23 能力等级标准框架设计 25 广度 深度 一级 五级 能力等级标准框架设计 26 讨论 营销通道职业发展能力发展模型 能力等级标准框架设计 27 专业广度 影响范围 专业深度 影响强度 五级 四级 三级 二级 一级 I型人才 T型人才 28 DE Fellow资深营销专家 Progcouselengineer营销专家 Advengineer高级营销工程师 Staffengineer营销工程师 engineer助理营销工程师 CEO VP总裁 副总裁 Departmentmanager部门经理 Functionmanager团队经理 29 30 能力评价标准及其演进 31 培养人才 服务精神 成就导向 归纳思维 演绎思维 主动性 收集信息 监控能力 影响能力 灵活性 献身精神 诚实正直 组织意识 人际理解 合作精神 关系建立 领导能力 自信 32 33 Energy 精力Energize 激励Edge 决断力Execute 执行Passion 激情 GE的4E 1P Envision 远见Energy 活力Edge 决断力Execute 执行Ethic 职业道德 摩托罗拉的5E 34 现代能力标准模型及其基本构成 35 36 讨论 区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我 有内驱动力 渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向 具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍 以 关注结果 为例 能力等级标准设计 37 案例 用行为语言进行 责任心 分级 能力等级标准设计 38 能力等级标准设计 行为语言格式 模糊概念格式一级 完全没有责任心二级 基本没有责任心三级 有一定的责任心四级 有较强的责任心五级 有非常强烈的责任心 39 演练 用行为语言进行 分析客户需求 分级 能力等级标准设计 40 业务分析 级别角色定义 确定标杆人物 标杆行为分析 提取关键工作要项 定义关键工作要项的成功行为 通道分类 模块 要项 标准项 能力等级标准设计 41 42 讨论 三级管理者主要有哪几类的行为活动 行为模块 高绩效工作的关键行为分类 43 能力等级标准设计 44 能力等级标准设计 45 讨论 三级管理者 任务管理 的行为要项设计 行为要项 成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 46 47 讨论 三级管理者 团队建设 的行为要项设计 能力等级标准设计 48 能力等级标准设计 49 流程执行内部优化 能力等级标准设计 50 建立 保持 维护工作环境文档管理信息的搜集与提供 能力等级标准设计 51 职业素养工作态度 能力等级标准设计 52 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计 行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系 53 讨论 三级管理者 任务管理 指导和控制工作计划的实施 行为标准的设计 能力等级标准设计 54 55 56 讨论 三级管理者 团队建设 人才培养 行为标准的设计 能力等级标准设计 57 58 是否相互独立 不重叠 是否属于该要项的关键行为 是否可以在具体工作中找到证据 59 目录 一 任职资格体系的核心理念二 职业发展通道设计方法三 能力等级标准设计方法四 资格等级认证方法 60 能力等级认证流程 61 能力评价的三种基本方式 方式1 360度评估方式2 专家小组评估方式3 评鉴中心 62 认证小组的基本构成 63 能力等级的认证方法 行为面谈 STAR模式行为面谈 工作结果 看工作结果如何 工作结果样本 第三方证词 1 2 2 1 2 2 64 65 66 68 83 行为标准认证总得分 3 50 3 50 3 4 3 5 5 业务指导与人才培养 8 3 50 3 50 3 4 3 5 5 知识的总结和共享 7 3 33 3 33 3 4 3 5 对外支持 6 5 67 2 83 2 5 3 3 10 系统规划 业务规划 5 6 33 3 17 3 3 5 3 10 流程 制度的执行 4 7 67 3 83 4 4 3 5 10 项目管理 3 22 17 3 17 2 5 3 5 3 5