行为管理高尔夫.docx

26第1洞：目标的落实情境回放：新年度开始，你刚刚开完公司的年度经营业绩会回来。你已清楚地知悉了公司已明确的年度业绩目标（包括具体的财务指标与非财务指标），及组织要求的相关工作计划与整体部署安排。但今年，由于受外部大环境的影响及我人力匮乏等原因，对你和你的团队都有些挑战，这让你感到了与以往不一样的压力目标观想：请问你打算采用何种管理行为，让本团队成员都能以传承压力与分解指标，以更为有效地保证目标计划的落实与任务的执行呢？备选行为：A、 我会向各团队成员宣告：公司今年的年度目标为何，并重点指出：目标完成与否，将与本团队和个人切身利益之紧密关系。这样，以激发各成员的竞争意识与内在动力，并有利于与公司其他团队做横向绩效之比较。B、 我决定充分信任团队下属的工作自主性，要求大家：依据公司确定的工作目标值，来自行拟定个人的具体绩效指标，并以此为准，严格付诸执行。这样，以激发各团队成员的自我承诺与目标必达之企图心。C、 我会根据每个成员的岗位职责、能力水平、资源条件、工作态度之不同，以公司年度绩效目标为执行标准，亲自为每一岗位针对性地仔细分解其个人绩效之要求，以确保“人人头上有指标”。D、 我会根据每个成员的岗位职责、能力水平、资源条件、工作态度之不同，与各成员个别研讨其自身的具体绩效目标值，再依据各人情况的汇总来适当调整团队的总目标值，以使本团队的总目标值符合当前实际绩效水准。E、 我会向各成员宣告：公司今年的年度目标为何，并与各成员一起对公司下达的绩效指标加以分析后，从中厘清本团队的绩效要求，共同研拟实现的策略。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第2洞：已有所延误情境回放：在昨天召开的公司二极度经营述职会上，你的上级领导已当面询问并提醒你：你所在的团队最近负责的一项业务拓展新项目（注：你曾具体授权给了内部专家王拥军领衔负责），为什么已有所延误了？！过去，虽叶有过类似延误情况，但在你的鼓励下大家多半都能自行解决。目前，各团队成员的情绪及彼此之间的配合关系倒都还正常，只是大家一致在工作例会上，向你反映说：对于这个新任务，以前没有类似的操作经验，他们实在是有些“力”不从“心”啊目标观想：此时，你会先采取什么管理动作，予以化解当前的不佳局面呢？备选行为：A、 以人本管理之同理心，体恤到大家面临新任务时，由于相关经验的缺乏，所承受的巨大压力。可以适当先减少一些工作量，以让大家轻松上阵，更好地发挥潜能。B、 体恤到大家面临的巨大压力，以人本管理之同理心，给他们打气说：当前团队的工作任务是有些艰巨，但作为管理者，我会尽力为大家寻求一些额外的帮手与资源的。通过信心鼓励与资源补给双管齐下，使大家得到双重的管理支持，来以此凝聚团队之心力并解决问题。C、 好的管理者，就是要懂得教练式的“授权与灌能”，而不是负责具体的专业性或技术性的工作。并且，具体考虑到王拥军比我在该项目上，更为资深的专业能力，还是让他先自行与项目团队成员一起予以解决为好。D、 问题已比较严重，应身先士卒马上加入进来，力挽狂澜，尽到管理的责任和最大努力，以纠正大家已经不当的方法及拖延，发挥关键时刻之关键作用。E、 马上加入进来，和大家一起分析相关工作数据，检视已有所延误的具体原因，来以此凝聚团队之心力并解决问题。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第3洞：以病来告假情境回放：公司基于人性化制度的考虑，在今年一月份时，发布了一个新的考勤制度。其中规定：员工每月病假最多可请3天，并且3天内病假可照常领取全额工资。（病假3天以上的，则只发60%的工资，而事假则需要扣除全部对应日工资）。你最近发现：根据张晟的考勤记录，他于制度颁发的连续三个月以来，已有过3次病假，每次请3天的记录了。坦率讲，不止大家怀疑老张是常常装病来告假，而且还有员工声称：曾亲眼见过老张在病假日，一身休闲打扮出去钓鱼的情形呢！而且，最近一段时间团队中又有两名员工，你察觉到也是一遇私事就效仿起老张，提出“病假”申请单。看来，团队目前的工作纪律，似乎有每况愈下之势这个月才刚刚开始，今天快下班时，张晟又来到你的办公室，向你申请说；由于他最近身体的痛风病发作了，需要你在病假申请单上签字，予以准假3天。目标观想：此时，你有予以批准与否之职权，你会先？备选行为：A、 先只予以准假一天，并向老张指出；过去三个月来他屡请病假之事实，并询问他是否感到工作负荷过重而身体难以吃得消？！同时提出，明天你会尽量安排一个时间，专门抽空去登门探视他。B、 以人为本和维护公司制度的有效贯彻，作为双重考量前提。这次仅以下不为例的特殊情况，只准许他请假一天。不过同时需对他声明；须在不会影响团队工作配合和影响团队工作进度的前提下准假，即不得引起其他职员提出异议。C、 先只予以准事假一天。即请其变更请假方式，以确有私事要办，为申请之理由。这样，一来可服众，避免大家议论与效仿；二来也可减少实际工资支出。D、 不再予以批准，并向他说明公司病假制度的目的，是为了保障员工身体健康的角度而考量设置的福利制度，不可滥用。正好籍此事，来整顿团队目前已每况愈下的工作纪律。E、 不再予以批准，以拥护公司制度的有效贯彻。但此次并不提公司的病假制度，只以本部门最近工作任务紧张，急需他到场参与为由，给与委婉拒绝。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第4洞：考核的本质情境回放：一转眼就到考核季度末了，人力资源部门开始组织全公司的绩效考核工作了。你将在本月底前，完成对各下属的半年考核评估工作。考核结果将直接关系到他们的调薪奖金等相关的人事应用。对此你很重视，琢磨了一个下午，回顾了所属5名下属的工作表现情况，并都一一给出了每个成员一个绩效评估结论。目标观想：以下五位下属，您认为已经合理无误的考核结论是哪一个呢？备选行为：A、 王拥军：上半年承担了本团队很多重要的项目性工作，尤其在新业务拓展方面发挥了关键的骨干作用，业绩产出也的确超过了绩效设置标准，是符合优等考核评估的。但同时考虑到他平时和我沟通太少，并且没有主动汇报的良好工作习惯，性格叶比较固执，这次还是评为“良好”等级比较合适些。这样以来，可以有利于进一步促动其工作水平更上一层楼，再接再厉吧！B、 赵飞阳：有几个重要的绩效指标未能如期完成，但是如果给他评级太低了，他肯定会对我纠缠不休的，这次还是勉强给他打个“合格”吧，也可避免因此次绩效评估工作而影响到本团队和谐良好的整体工作氛围。C、 姚红：思想敏锐、冲劲十足，是部门的“未来之星”。她还常喜欢主动和我一起探讨问题，对团队其他成员的各项工作也是积极配合与协调。而且，个人工作绩效叶达到了预定的考核指标，最近对工作的投入度更是有所提高，这是非常值得肯定和鼓励的，给个“优秀”还是比较合适的。D、 张晟：做事还是比较遵循流程的，各项工作任务倒是没出过什么差错，但就是一到下班时间就踩着点准备开溜，没有什么团队精神，大家对他评价也很一般。这次阶段性绩效考核，给个中等偏低的等级吧，也给打个“合格”吧。E、 小刘：刚来，挺有闯劲的。但他虽然能积极主动地学习，可是由于缺乏经验，在本部门的各项核心工作的参与上常常出错，只能完成一些分配给他的简单事务性工作。另外，考虑到新员工在将来还有较大的绩效提升空间，同时对他的绩效面谈工作也容易沟通些，这次先给个“不合格”吧。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第5洞：不满的处理情境回放：一转眼就到二季度末了，你已按照公司相关考核制度原则及具体指标设置，客观地完成了对下属的上半年考核评估工作。周五上午，你正准备把每位团队成员的业绩评定结果，提交反馈给人力资源部门，做核薪、奖励等人事应用。并根据上半年的综合绩效衡量情况，拟提交选送王拥军，作为本团队中唯一的一位“绩优标兵”代表，上报参加公司总部的绩优员工表彰大会。正在此时，本次刚被考核为“不合格”的赵飞阳，却一早跑来你办公室向你反映说：“王拥军个人业绩是牛，可他在工作中，常常对团队中其他同事颐指气使，缺乏团队协作精神&#*而且，我最近还发现啊，他的私生活有不检点之处&#*应该取消他的评优资格才对吧？！”。目标观想：对赵飞阳的此番“小报告”，此时你会先？备选行为：A、 先维持原决定，并批评他的这种不能以本团队成员之荣誉为傲的、打小报告的“红眼”行为，以体现作为团队领导之客观公正的严肃态度。B、 先维持原决定，并向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据与理由，并对他这种反映事情的行为表示认可。C、 先维持原决定，并向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据与理由，并强调公司评选规则中并无私生活方面之罚则，以使其看到业绩考评之客观依据。D、 维持原决定，向他说明王拥军业绩考核评优的客观数据和理由，并需即可向他强调：应先自行浩浩反省一下自身的不良业绩表现。以作为机会教导与绩效反馈之良机。E、 认真严肃地对待此事，仔细询问他：有没有具体实际证据？！（如无证据，请他不要造谣生事；如确有证据，当然叶可考虑是否需重新修正）。同时，单独对王拥军本人，旁敲侧击地予以适当了解，以体现主观不偏听偏信、探寻事实的严谨工作作风。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第6洞：竞聘起风波 情境回放： 基于公司人才发展战略需要和多为团队成员提供晋升等职业发展机会的考虑，你在上个月的部门季度会上，曾激励大家说：随着公司业务扩张及本部门队伍发展壮大的需要，有计划于下半年从本团队中，内部晋升一位员工当经理助理，来负责本部门的技术和质量管理方面的工作。可没想到违背你初衷的是：在你宣布后的最近一个月内，团队各成员之间的工作协作气氛，反而变得视乎有些异样。目标观想： 于是，你决定采取一些行动，你会“先”？ 备选行为：A、 在本周例会上特别提醒大家:团队成员得到晋升的激励体现，主要是根据其过去的综合绩效条件来决定的。毕竟，过往的绩效能力，才是最能证明未来晋升岗位能否胜任的客观依据。B、 在本周例会上特别提醒大家：晋升并不是良好工作表现得到激励的唯一体现。你会尽可能为大家多创造一些机会和其他职业发展路径，并根据员工不同的职业发展需要，来逐渐予以满足。C、 成立一个旨在凝心聚力的“团队之家”沙龙，并和大家一起开展一些文体、交流等团队建设活动，以增强各成员之间的融合与协作。D、 从激发员工对本岗工作的高度责任感出发，在本周例会上特别提醒大家：渴望晋升，本身是一种上进心的表现，但只有请大家先恪守本分、努力做好本职工作，才是得到晋升的前提条件。毕竟，机会也是给有准备的人的！E、 为了确保良好的团队氛围，有必要敲山震虎地先在本周内部例会上，不点名地警告个别后进员工：不得因此事，而影响到团队良好的正向协作关系！F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第7洞：优才的挽留情境回放：对公司员工价值管理体系和各下属成员个人的职业发展体系的推动，你一直不遗余力，可没想到违背你初衷的是：由于公司今年下半年人事组织结构整体调整的原因，该经理助理的管理岗位，其工作职能意外地被合并到了公司另一职能中心进行集约化管理。最近，其实你已准备为王拥军未来职业发展考虑的培育计划泡汤了。过了大半个月，你一直隐约有些担忧的事，终于发生了：王拥军今天一大早，就来到你的办公室向你正式提交辞呈。你知道这个优秀人才的离去，不但将是你和团队的一大损失，还有可能引起团队其他成员的不良连锁反应。目标观想：对于王拥军提交正式辞职，你知道虽然挽留的希望已经很小，但你仍然决定最后的全力对他加以挽留。此时，你“最好”的策略是？备选行为：A、 我会为他指出，像你这样具备“挽留价值”的优秀人才，如果现在选择离职，将会在公司损失掉哪些积累与机会（比如即将进行的年底调薪、明年新的晋升机会等），以引导他换一个思考问题的角度，来极力说服他能够留任。B、 我会向他指出，他如此仓促提出离职，将会对部门当前工作造成严重的影响，以促动他秉持严肃负责的职业精神和有始有终的工作态度，再作慎重考虑。C、 我会真诚的询问他打算离开的原因和下一步的去向及打算。一来可为他分析新找的工作可能并不是他想象的那么完美，且将有可能为其职业生涯带来前所未有的风险，建议他“做生不如做熟”以打消其辞意。二来也可以采取预防措施，避免跟风现象。D、 我会先表达我对他过去工作表现的一贯赞赏与尊重，以情深意切的态度暂时打消他现在强烈的离职念头然后再请公司的相关上级领导出面，与他进行专门的沟通与挽留。E、 我会先撇开与他上下级的关系，关心和探询他所获的具体机会，并协助他思考辞职后就任的新职位，可能会面临的一些难点以引导他认识到这个职业抉择存在的失误与不足。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第8洞：沉默的回应情境回放：近期，你正在负责的一个中型的跨部门新项目，这个项目是以你和你的团队为项目牵头负责人、其他相关部门和团队成员为外围组干系人，共同组成的。周五上午，你正在主持者该项目团队的首次沟通启动会议，各涉及部门都有对应流程节点及相关任务代表参加。会上，你正希望大家对其中某一项目重要议题，给予您支持与否的相应意见发表。结果，大家都沉默不语 ，过了一会却依然没有人开口发言。但你察觉到，他们的身体语言各有所不同。目标观想： 为了能使大家消除顾虑，积极参与。你初步判断：以下5位同事（不是你的直接下属），可以先找谁来对该项提议，首先表示赞同响应之意，会对正向沟通的引导结果比较好呢？备选行为：A、 同事甲：嘴唇紧闭，收缩下颚，双手环抱并后靠着。B、 同事乙：洗脸式地揉了揉脸，眼球左右移动了一下。C、 同事丙：搓了搓手，舌头在口腔内打了个转，并舔了下嘴唇。D、 同事丁：突然戴上了眼镜，欠了欠身似乎要从椅子上站起来，并摸了摸鼻子。E、 同事戊：摸了下自己的后脖子，并拉了下耳朵。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第9洞：拟实施新政情境回放：今天一大早你刚开机，就收到你的上司高总发来一封邮件。（这封邮件，他也同时给到了其他几个二级部门的主管，你是其中一位）。他在邮件内容中，要求大家从下月起，在下班前一定要由员工本人回公司亲自打卡，以此来强化工作秩序与考勤纪律的严抓。同时，他还指出对拖付应收款的企业大客户，有必要在本季度加大催款的力度。于是，你在自己所主管的团队早会上，先只是试探性地向各下属成员提及了一下此事。结果却没想到，引起了大家的强烈不满与情绪反弹。（大家普遍认为：大部分的一线业务人员，经常需要配合外部客户的时间、地点等，搞这种形式主义的东西，一点实际意义也没有；另外，很多员工还反映他们原来也曾努力催过一些大型企业的回款，结果不但无助于实际客户回款率指标的完成，甚至还引起了一些大客户对我司的误解与不满，反而影响到客户关系；很多负责研发与产品技术支持的同事，则还特别提出作为研发岗位人员，由于其特殊岗位性质，原来一直就执行弹性工作的惯例等）说实话，你从自己曾经在一线的实际经验判断，这样的要求并无助于维护工作纪律和团队实际业绩与效能的产生。目标观想： 可如今，高总却要求大家下个月就要开始执行“新政”。请问，此时你会“先”？备选行为：A、 既然高总有如此要求，自然有他的考虑。而且“上情下达”，本是我的职责所在。所以，我会第一时间，先把此要求贯彻下去，有必要清晰明确的转达给各下属，并要求大家严格按照领导的要求，先遵照执行再说。B、 我会先去找高总，了解一下他提这个要求的真正用意是什么，同时预先准备好多种可能的便通用方案及某些例外情况的处理，以方便即时向他提出。C、 静观其变，毕竟现在并未有正式发文，不要先对此去提出任何反对的意见。只需要在自己的团队内部，适当过渡一段时间原有通行做法即可，等他真的提出异议或在试行期间造成客户的不良影响后，再做沟通不迟。D、 既然高总有如此要求，自然有他的考虑。而且“上情下达”，本是我的职责所在。所以，我会向各下属进行积极的引导，以使大家换个角度看到这种做法，将有可能为团队绩效带来新的好处，从而来引导大家予以积极的配合与执行。E、 我会在第一时间，以客观一线的事实情况为依据，做好“下情上传”，并秉持“直言不讳”的向上沟通原则，向高总及时的反映大家的不满情绪。并在问题可能进一步严重的情况下，考虑与几个相关平行主管一起，去向他较集中的反映此事的实际操作难度，以更大的影响力来引起上司对此事的重新考虑。改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 第10洞：协调的阻滞情境回放：最近，你正负责一个对你所在团队非常重要的工作。但其中，有某个资源配置的审批协调问题，需要争取公司总部某一职能管理部门的同事李经理，给予相应的支持与配合。但是，由于该部门平常与我所在的团队，并没有什么太多直接的业务流程接口，所以甚少往来。你的下属为了实现工作目标，曾经找他交涉过几次，但这个家伙都已经非常本位的态度，予以敷衍推诿于是，今天你打算亲自电话预约他，以便去他的办公室，专门沟通一下此事。你通过电话，表达了希望就此事，当面约访李经理的要求。可放下电话后，回顾刚才与他的预约电话，觉得对方似乎有些不太热情，对你的约访要求，听起来也不是太肯定与耐烦。对方在支支吾吾、敷衍推脱中，就匆匆挂掉了你的电话。目标观想：为了推动其与你进一步的沟通与确认，打破你和他之间的部门墙，得到其给予相关支持的明确承诺，此时你会先采取什么动作，以推动该项工作进程如期开展呢？备选行为：A、 我会主动再打一个电话给他，并补充说明我团队，目前已为此共同的项目投入了很大的资源，所以非常迫切的期待能与他尽快当面详谈沟通一下此事，以促使其尽快给予大力协助支持。B、 我会主动再打一个电话给他，对刚才在他电话里的相关独到见解，予以高度赞扬，并指出其对该项工作的支持，将给整个公司带来的深远意义。C、 我会主动发一份内容为本次约访议程的电子邮件，并短信只会给他，请其查阅，并说明是为了方面他预先了解这次约访的议题方案，以示尊重与重视。D、 我会主动在发一份内容为本次约访议程的电子邮件，并短信只会他，且还请他在该方案预留空白处，提出对该议题方案的反馈建议，以示尊重与重视。E、 敏锐的把握其此时的不适情绪，且以避免骚扰到他目前正常的工作事务。暂时先不联系他，还是过几天后直接按照刚才电话中的预约时间，去找他即可。F、 其他改善反思：个人行为抉择： 小组行为抉择： 行为优化方案： 案例角色高强，公司总经理ABC公司，是一家本行业内领先的著名企业。高总，公司的总经理，也是你的直接上司。你挺佩服他的，佩服他的原因，不仅是因为他拥有资深的专业背景，更因为他领导魅力十足，还非常懂得授权。他经常在你开展日常的管理工作时，给到你一些很好的指导与支持。张大力，团队负责人 你是张大力，8年前加入ABC公司的。随着公司的飞速发展，曾经跟你一个团队的不少同事，已陆续被调动到新团队，去担任管理岗位了。你一直专注于本业务单元的专业技术工作，已经从一个普通的业务人员，成长为了公司的核心骨干，同时你也一直承担着某一个小的业务职能模块的一线主管，相关工作一直干得很努力，也很出色。最近，随着公司的战略转型和业务发展需要，公司成立了一个新的职能管理部门。果然，由于你一直比较突出的工作成绩，加上对公司情况也比较熟悉，经内部调动，你现在收到一个正式的晋升任命通知：你将正式担任该管理中心的第一负责人。个人自述：首先感谢公司对我的信任，我一定不辱使命，带好团队，争取创造更好的管理效能和更多的业绩贡献！我认为我的管理方式，应该还是比较民主吧。平常，我很注意尊重员工，准确地说应该是在严格公平中，叶不乏弹性吧。但不管采取怎样的管理行为方式，我叶绝不会疏忽公司和部门各项业绩指标的完成。我相信我会以成果为导向，搞好各项工作，一定打造出一个卓越团队的，看我的吧！张大力所负责的团队，有五种“类型”的“直接”下属。他们分别是：王拥军、赵飞阳、姚红、张晟、小刘。王拥军，核心骨干型公司创业期老员工了。年纪比你稍大些，是个拥有技术和业务双重背景的“牛人”，可谓工作认真、业绩突出。从过往的绩效表现情况来看，他工作出色，应该说是曾为公司做过较大贡献的。在工作主动性方面，你还发现他还常自觉主动地加班到很晚呢。但是，大家叶普遍反映：王的个性上，有些固执执拗，通过你刚上任的时候，他态度上对你，都是有些冷冷淡淡的。为此，你曾找他聊过天、谈过心，了解到他倒不是因为介意你抢了他的所谓经理位置，只是他本来就认为自己各方面都非常优秀，有点独行侠般似的“拽拽”味道吧。个人自述：对于公司的任命决定，我个人是没有什么异议的，反正“当官”那种事，也不是我的兴趣所在。张大力，那个家伙，人也还是不错的！不过说起像我这样的专业技术人才，团队中有谁比我强啊？！我做好自己的本分外，再指点指点团队中那几个“菜鸟”就行了。总之，团队最牛人，非我莫属！赵飞阳，问题员工型算的上团队中的“刺头”了。他是两年多前，通过社会招聘渠道进入你公司的，业绩表现一直不好。但他自己并不这样认为，他还十分喜爱和别人攀比，每次在考核评估等问题上，都是要和你这个领导讨价还价一番的。他做事一向草率，自以为是，常常重复犯一些不该犯的错误。他个性也有些乖张，喜欢推诿责任，还常在主管面前诉苦或抱怨别人。虽然至今为止，还不至于造成公司什么重大的事故或损失，但你一直为他的工作表现状况担忧着，有时甚至对他都会感到有些闹心和纠结。当然，也不能说他一无是处。虽然他在心智上还很不成熟，但也得承认这个人还是挺聪明的，工作上新鲜点子很多。个人自述：哎，其实当初设置咱这个部门，还是我跟老总提议的呢，都不知道吧？！哎，真是，老总们是咋想的？！就冲着我这个提议吧，至少也该给我一个年度建议奖之类的吧？唉，我啊，就是运气不太好，总是得不到领导重视，“生了孩子，当不上娘”呗！张晟，资深疲乏型 公司的资深老员工了。他性格温和，独自缓慢、本本分分地做着分内的基本工作，但每月只能勉强完成既定的工作任务和绩效目标。他对什么工作，都有些“疲疲乏乏”提不起劲头的感觉，可以说给人一种毫无激情甚至有些“等死”的感觉。最近你就发现：老张有一个有趣的特点，就是只要快到下班时间时，他就开始猫着个腰，收拾着东西“随时准备着“回家了。老张在业务能力和人脉等方面，倒是蛮有经验和资源的，可就是没怎么体现在业绩提升上。他自己似乎叶安于现状，没有什么事业追求。比如，团队做一些重要议题研讨时，他也是懒得发言。不过，要是谈论起什么闲文趣事和同事的八卦来，就变了一个人似的，特别来劲了。个人自述：到哪个部门，还不都是上班、下班？我接受公司把我调来这个新部门的决定，其实皆不接受是没太大区别的！只要完成了基本业绩指标，到哪个岗位，还不是一样混！我能力有限，精力也有限，能有现在这样我很满足的了。做人嘛，就是这样，平平淡淡才是真嘛，您说是吗？好了，我要准备下班走人了，晚了就接不到我的宝贝儿子咯，就这样