项目管理培训大纲PPT课件

项目管理 综合部 合肥森力汽车电子技术有限责任公司 培训教材 第一章项目管理概念 什么是项目 一个项目就是一个计划要解决的问题 1 项目有一个明确界定的目标 2 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3 项目有具体的时间计划或有限的寿命 4 项目可能是独一无二的 一次性的努力 5 项目包含一定的不确定性 6 项目需运用各种资源来执行任务 7 项目组织的临时性和开放性 8 每个项目都有客户 什么是项目管理 指在项目活动中运用知识 技能 工具和技术以便达到项目要求的过程 项目干系人 参与项目和受项目活动影响的人 包括项目发起人 项目组 协助人员 客户 使用者 供应商 甚至是项目的反对人 九大项目管理知识领域 A四大核心知识领域 范围 时间 成本和质量 形成具体项目的项目目标B四大辅助知识领域 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 C项目管理整合 起整体的支撑作用 与其它知识领域互相影响 工具和技术知识 帮助项目经理和项目组人员进行项目管理 三角制约 项目管理最重要的因素 时间 T 经费 C 性能指标 P 最难管理 P 达到预期的绩效 C 在费用 成本 和预算约束范围内 T 按时 S 符合指定的工作范围大小 受P C T影响 因素变化的负面影响 P T C S既要缩短时间又要减低成本地完成项目 这是一个巨大的挑战 但并非不可能 谚语 如果你总是按照一贯采用的方法去做 你总是会得到一贯得到的结果 只有改变过程 方式 才能得到意响不到的结果 即创新 这正是我们学习项目管理知识的主要目的 项目管理知识体系 欧州为主 ICB美国为主 PMBOK 一 项目综合管理 三个过程 1 制定项目计划 规划过程 2 项目计划执行 执行过程 3 整体变更控制 控制过程 二 项目范围管理 就是确保项目不但完成全部规定要做的 而且也仅仅是完成了规定要做的工作 最终成功的达到项目的目的 1 启动 让组织投身于项目的下一阶段 2 范围规划 编写一份书面范围说明书 作为将来项目决策的基础 3 范围定义 将主要的项目可交付成果划分为较小 更易管理的不同组成部分 4 范围核实 正式认可项目的范围 5 项目变更控制 控制项目范围的变更 三 项目时间管理 主要过程 1 活动定义 找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动 2 活动排序 找出活动间的依赖关系 并形成文件 3 时间估算 对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算 4 制定时间进度表 分析活动顺序 活动时间和资源要求 制定项目时间进度表 5 时间控制 控制项目进度的变化 四 项目费用管理 保证在批准的预算内完成所必需的诸过程的全体 主要过程 1 资源规划 确定为完成项目诸活动 要用何种资源 人 设备 材料 及每种资源的数量 2 费用估算 估算完成项目各种活动所需资源的费用 3 费用预算 将总费用估算分摊到各工作细目上去 4 费用控制 控制项目预算的变更 五 项目质量管理 保证项目能够满足原来设定的各种要求 主要过程 1 质量规划 确定哪些质量标准适用于本项目 同时确定应如何达到这些质量标准 2 质量控制 对项目各种结果进行监督 确定这些结果是否符合有关的质量标准 进而找出办法 消除那些造成不良后果的原因 3 质量保证 对项目进展情况定期进行全面的评价 以便有把握使项目工程能够达到有关的质量标准 六 项目人力资源管理 保证最有效地使参加项目者的个别能力得到体现 主要过程 1 组织规划 确定 记录并分派项目角色 责任和互相通报的关系 2 招聘人员 招收项目需要的人力 并将其分派到需要的工作岗位上 3 班子建设 培养个人和集体的工作能力 提高项目管理水平 七 项目沟通管理 保证项目信息及时 准确地提取 收集 传播 存储以及最终进行处置 主要过程 1 沟通规划 确定利害关系者对于交流和沟通的要求 谁需要什么信息 WHO 可时需要 WHEN 怎样将信息传递到位 WHAT 2 信息分发 将所需的信息及时的提供给项目的所有利害关系者 3 进度报告 收集并分发传播项目的进度信息 现状报告 任务完成情况报告 下步计划 4 收尾善后工作 提取 收集并分发传播表示项目完成的资料 八 项目风险管理 把有利事件的积极结果尽量扩大 而把不利事件的后果降低到最低程度 主要过程 1 风险识别 确定有哪些风险会影响本项目 并将每一种风险的特征都记录在案 时时考虑 2 风险量化 确定对机会而采取的加强步骤和对威胁而采取的减缓步骤 3 提出应对措施 对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施 九 项目采购管理 从项目组织外获取货物或服务 主要过程 1 采购规划 确定要采购何物以及何时采购 2 询价规划 编制产品要求文件并找出潜在的来源 3 询价 根据具体情况 取得报价 标价或建议 4 选择来源 从可能的卖方中选择 5 合同管理 管理同卖方之间的关系 6 合同收尾 完成并结算合同 包括解决任何未决的事宜 项目成败的界定 什么是成功的项目 为什么有些项目 虽然达到了P C T S目标 但还是被认为是失败的项目 为什么有些项目延误了工期 超出了预算成本 却仍被认为是成功的项目 如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的 那么从实际意义上讲 它就是成功的项目 并不以加入的时间 成本来作为衡量项目成功的标准 当工作正在进行时 成本和时间目标对工作是一种持续的压力 但是一旦项目完成 只有它满足了许多关键人物的需求 那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了 满足技术性能规范的要求 满足使用目的 满足该项目服务的客户 对象 项目的产出令人较满意等 对判断项目成败起作用的七个因素 1 协调和关系 2 充分的项目构架和控制 3 项目独特性 重要性 公众公开性 4 成功标准很明确并对此有共识 5 竞争能力和预算压力 6 最初过于乐观 概念的难度 7 集结的内部能力 导致项目失败的原因 1 项目计划 问题 未被清楚的定义 理解 2 项目目标定义不当 不切实际 3 上级支持力度不够 4 项目计划不慎重 不完善 5 职责与权限不明确 6 出现太多不受控制的变化 7 项目人力资源不足 配置不当 项目成功的关键原则 1 项目经理注意三标准 时间 费用控制 质量 2 先规划再执行 3 项目经理时刻传递项目紧迫性 4 应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 5 信息被有效沟通 6 渐近的 分阶段 实现目标 任务 7 项目被得到明确的许可 8 对项目目标进行透彻分析 9 项目经理应责权对等 10 委托方应主动介入 11 采用市场运作机制 12 挑选团队的最侍成员 13 采用简明报告结构 第二章项目的寿命和项目管理的系统要素 项目阶段的划分 概念 计划 执行 收尾 第一 概念阶段 提出并确定项目是否可行 构思 识别 调查 分析 明确合作关系 确定风险等级 拟订方案 进行资源测算 拿出项目建议书及可行性分析报告 第二 计划阶段 确定项目组人员 界定项目最终产品的范围 研究制定实施方案和计划 确定质量标准 评估风险 保证项目资源和环境 进行项目经费及现金流量的预算 分解与定义项目的功能 安排项目日程 拿出项目概要报告及项目计划书 第三 执行阶段 跟踪执行过程和进行过程变化的控制 使项目按照计划有序 协调地实施 出现偏离 立即采用纠偏方案进行控制 对项目计划进行必要的修改和补充 第四 收尾阶段 对项目结果进行计 检验 确定项目工作的完成程度 清算帐目 清理资源 回顾项目的得失 吸取经验教训 以改善以后的项目 拿出一份项目总结报告 项目阶段是由多个小项目阶段组成 每在下一阶段开始前 先自问 项目可行吗 与其他项目相比 此项目仍具有和先前一样的优先权吗 项目基金仍可获得吗 每个阶段一般事先设计好一套明确的可交付成果的衡量标准 以便判断管理控制水平是否达到了希望的程度 不断计划 不断总结 项目生命周期特征 1 项目开始时费用和人力投入都比较低 2 项目开始时 风险和不确定性最高 致使项目在进展时存在偏差 3 随着项目的进行 项目变更和纠偏所需的费用将随着项目生命周期的推进而激增 母项目子项目 均有不同的生命周期 产品生命周期与项目生命周期的区别 项目生命周期 可以用到所有类型的项目 不管项目是生产什么产品 产品生命周期 根据产品属性的不同会有很大的不同 存在着一般与个别的关系 项目组织的设计 项目组织是项目目标能否实现的关键因素 它是一个系统 因此项目组织的设计是一个系统设计工作 这个系统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构 以及这些结构间的关系 组织的设计内容包括 系统的结构 组织规划和系统内部流程的设计 指项目如何建成及项目各组之间的内在联系构成的项目系统 根据项目的目标和任务确定相应的组织结构 以及如何划分和确定这些这些部门 这些部门又如何有机的相互联系和协调 共同为实现项目目标而各司其职又相互协作 一个项目系统能否实现其目标 实质上取决于其各构成因素之间的关系网络和这种相互关系的集成 信息关系 物质关系 项目组织是由人员工 职位 职责 关系 信息等组织结构要素所构成的 是由一个个成员的职位或一个个工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网 组织结构是系统内的组成部分及其相互之间关系框架 它是组织根据系统的目标 任务和规模采用的各种组织管理架构形成式的统称 项目的组织结构分三大类型 职能型 项目型和矩阵形 三种组织结构的优劣 如下图 项目管理组织结构的选择 如下 项目干系人的确定和管理 项目干系人应包括 项目发起人 项目管理小组 项目经理 项目组 客户 其他与项目有关的组织或个人 项目经理的职能 根据时间情况具体讲解 1 项目计划 战略的 战术的 2 管理项目 3 领导项目团队 4 建立客户伙伴关系 5 以企业总体为导向 通过上述讲解发现五项职能与项目管理似乎无直接关系 这表明 作为项目经理 要求具有较高的综合素质和能力 而想要完成好这些职责和任务 项目经理必须得到充分和必要的授权 包括独立的决策权 足够的财务权 有效的用人权 项目经理的素质 有效的项目经理必须具有所管理的项目系统特有的能力和技能 即必须具有与项目技术属性密切相关的基础专业知识 不是 门外汉 识别项目经理素质 犹如 冰山一角 层上是技能 可见 层下是能力 不可见 项目经理能力自我评价表 要求课后自阅 第三章项目管理基本过程 启动 计划 执行 控制和收尾 3 1项目阶段和项目管理过程关系 项目有自已的生命期 分为若干个阶段 而对于每个阶段 均有五个基本的管理过程 启动 计划 执行 控制和收尾 项目管理是由都个过程组成的大过程 这个过程按一定顺序发生 但彼此交叠 如下图 每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果 可以是书面文件 图片资料 样品 实物等 可交付成果生要性 1 项目是一次性的动态渐进过程 后面的管理过程都是前面过程的延续 以前面过程不正确记载 说明或评价 都会在后面过程中造成差错 2 后面介入人员只能靠前面过程的可交付成果开展工作 要求每个过程的可交付成果都应完整 包括一切必要的信息 项目过程组 项目活动和项目知识领域间的关系 3 2启动过程 启动过程是指开始一个项目或阶段 并且有意进一步开展的过程 启动过程的结果 A项目经理的聘任 选择 应在项目计划执行前到岗 最好是在项目概念阶段参与 项目经理受聘后 应立即 1 弄清项目委托人对项目各变数的要求 2 必须花费足够的时间对项目进行研究 讨论和分析 B项目组织的建成C项目初始文件 启动过程的主要项目文件1 项目建议书 项目的必要性 项目或服务的市场预测 市场发展趋势预则 销售和价格分析 产品方案 项目规模和用地设想 项目建设必需的条件分析 投资估算和资金筹措的设想 经济效果和投资效益的估计 项目的假设 项目风险及内外影响等 2 可行性研究报告 步骤 1 机会研究 项目设想和构思 2 初步可行性研究 判断项目的前景到底如何 以确定是否在下一阶段中作出决定 3 可行性研究 对项目进行深入的技术 经济分析和方案比较 选择最佳方案 需成本效益分析 首先对各种不同方案的成本和效益进行估算 然后计算某些财务指标并比较 4 最后决策和评价报告 即项目可行性研究报告 应包括技术可行性 组织机制可行性 财务可行性 经济可行性 裨社会可行性 可行性研究是决定项目命运的差键 3 招标文件和项目申请书 工作说明书 需求建议书 可交付成果 立项相关条款 过程确认 合同类型 付款方案 时间表 项目申请书内容 提交项目申请书的最后期限 项目申请书的评价标准4 项目许可证书 即正式批准实施项目的文件 项目资金的筹措 一种 项目业主投入一种 借贷资金 首次会议 由项目经理负责召开 主持 介绍相关情况 1 项目背景 2 项目目标 3 所用方法 4 项目的限制条件 3 3项目计划过程 凡事预则立 不预则废 在项目可行性研究结果基本明确后 项目经理就应立即着手项目计划 许多人对编制计划抱有消极的态度 因编制的计划常常没有用于促进实际行动 项目计划的主要目的 将项目设想变成计划并使之具体化 指导项目的具体实施 项目规划步骤 4W2H what how who when howmuch where 出具项目计划书 细化项目目标的实实施步骤 项目计划的主要因素 3 4执行过程 项目执行准备 1 对项目计划进行核实 2 项目组织的权限是否得到各方承认 3 确认所需的资源是否有保证 4 项目经理布置任务 落实到小组或个人 5 制定一套统一的体例 制度 规范工作程序 计量标准 沟通方法等 便于控制 评估 6 让项目参与者在项目计划上签字