澳柯玛集团(案例分析)PPT课件

1 成员 吕以望081042137江鸿渡081042091梁贵城081042110 澳柯玛 2 澳柯玛集团 是一家以家电产业为基础 以高科技产业为方向 以金融投资产业为推动 以房地产业为补充的国家特大型企业集团 辖属高科技上市企业 澳柯玛股份有限公司 以及包括数十家全资子公司在内的16大事业部 19家国内国外合资控股 参股公司 作为驰名中外的家电企业 澳柯玛集团通过对传统家电的信息化 智能化改造 及时作好家电产品的升级换代 保持了在家电领域的持续竞争力 针对行业和国际发展新形势 澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发展战略 目前已涉足的高科技产业有新能源 海洋生物 光电子等 高科技产品有锂离子电池 海洋生物产品 超高亮度发光二极管外延芯片等 产业介绍 3 集团成长给我们的 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备 生产的冰柜产品落后 质量不合格 再加上经营管理不善 到1990年4月资不抵债达2600万元 这时 公司新班子上任 采取内涵式发展策略 面向市场不断扩大生产规模 使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家 中国电冰柜大王 称号 1997年电冰柜产销量达80万台 全国市场占有率超过30 同时 澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业 其产品种类包括电冰柜 电冰箱 洗碗机 微波炉 空调器 饮水机 电热水器 桑拿浴房 厨房用具等11个品种 年销售额达16亿元 是1990年721万元的221 9倍 年利润达1 31亿元 是1990年5万元的2620倍 惊喜 4 澳柯玛集团的发展策略 从1990 1996年的近7年的时间内 澳柯玛基本上只生产销售单一产品 电冰柜 是一个专来化经营企业 在这段时间 澳柯玛的经营可以说是有声有色 这主要体现在如下几个方面 1 抓住市场需求 及时推出新产品 1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场 迅速推出80L 120L 150L为代表的产品投放市场 1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求 迅速形成生产能力 1995年开始与各大冷饮食品公司合作 推出专用冰柜 2 不断进行技术改造 在本应淘汰的生产线上扩大生产能力 形成规模化优势 1990年产量不到1万台 1996年就达到了80万台 现已拥有年产150万台的生产能力 3 坚持量力而行的原则 多方面节省开支 降低投入和生产成本 按常规形成100万台电冰柜生产能力 投资应在3亿元左右 而澳柯玛却只用了3500万元资金 没有从银行大额借款 资产负债比率控制在55 65 之间 到1996年澳柯玛年销售额达到11 96亿元 电冰柜产量达到80万台 可以说是中国企业中成长性最优的企业 一 专业化经营有声有色 5 二 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上 大力发展多元化经营 新增产品主要有冰箱 空调 洗碗机 微波炉 洗衣机 电热水器 冰热饮水机 桑拿浴房 组合厨具等 基本囊括国内白色家电品种 这项新的战略有几大特点 1 多头 从单一行业进入到近10个家电行业 其多元化的领域过于广泛 2 快进 澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业 3 相关性 澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高 市场方面是高度的 技术方面则是高 中 低程度不同 4 起点较低 主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距 多元化经营多头快进 6 三 公司共有员工近2000人 管理人员中 大学本科以上学历占90 以上 其中技术研发人员均为本科以上学历 工程师 高级工程师占70 以上 公司推行透明的人事制度 采取公开 公平 公正的方式进行竞争上岗 重品德 比贡献 在公司内部 每个员工都有职位或专业等级方面的晋升空间 成就感是每个人的追求 同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系 真正实现了能者上 庸者下的良性用人机制 人力资源管理 7 澳柯玛集团带给我们的 我们认为 澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下 采取多元化经营战略是可取的 尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域 重视行业间的相关性 但是 澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进 涉足几乎全部白色家电领域 这是值得探讨的 澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 而即使海尔 它是在五年内才跨进全部的白色家电领域 相比之下 澳柯玛冒进 海尔稳健 正是海尔的稳健 才使它的4种产品在全国同行业名列前茅 而澳柯玛的冒进也许会在若干年后付出代价 1997年澳柯玛的冰柜产量与1996年持平同是80万台 这表明澳柯玛在冰柜行业没有前进 不进则退是市场竞争的法则 估计其市场占有率可能下降 不仅如此 中国家电行业的激烈竞争使 不进则退 又转变为 慢进也是退 忧虑 8 1 澳柯玛的经营战略是怎么样的 2 它的经营战略为它带来了什么 3 量力而为 澳柯玛集团具体要怎么做 思考 9 澳柯玛集团的经营策略是怎么样的 在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上 澳柯玛集团大力发展多元化经营 新增产品主要有冰箱 空调 洗碗机 微波炉 洗衣机 电热水器 冰热饮水机 桑拿浴房 组合厨具等 基本囊括国内白色家电品种 这项新的战略有几大特点领域过于广泛 1 多头 从单一行业进入到近10个家电行业 其多元化的 2 快进 澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业 3 相关性 澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高 市场方面是高度的 技术方面则是高 中 低程度不同 4 起点较低 主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距 针对行业和国际发展新形势 澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发展战略 目前已涉足的高科技产业有新能源 海洋生物 光电子等 高科技产品有锂离子电池 海洋生物产品 超高亮度发光二极管外延芯片等 澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下 采取多元化经营战略是可取的 尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域 10 它的经营策略为它带来了什么 澳柯玛实施的多元化战略 使企业经营范围除了家电产业和高科技产业外 还涉足金融投资产业和房地产业 澳柯玛已形成多产业并举 群体拉动的发展态势 年销售额达16亿元 是1990年721万元的221 9倍 年利润达1 31亿元 是1990年5万元的2620倍 使其企业发展不稳固 容易动摇根基 发展速度冒进 市场高度 但技术方面却是不均匀的澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进 几乎涉及所有白色领域 由数据表明 澳柯玛集团一些产品在几年内的市场销售量没有增进 处于原地踏步的形势 11 量力而为 澳柯玛集团具体要怎么做 总体而言 由于中国经济从短缺走向过剩 市场竞争日益激烈 进一步提高了企业多元化经营的起点 澳柯玛的多元化经营起点是低的 这就必须坚持量力而行 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏 澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 这对一个企业来讲显得不稳健 根基发展不充分 在这种环境下 澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品 在其市场站稳后再逐步地扩大多元化领域 比如将其发展的白色领域进行量缩 集中资源发展其市场路线较为广泛的系列产品 扩大产品在市场上的销售量 集中高技术含量发展 同时控制其次要产品的生产量以及市场流量 将剩余资源充分利用到重点类型产