人力资源的招聘、选拔与雇佣管理.ppt

人力资源招聘 选拔概述人力资源招聘 选拔的程序人力资源招聘 选拔的方法人力资源雇佣关系与合同管理人力资源配置人力资源聘用信息管理 第五章人力资源的招聘 选拔与雇佣管理 一 人力资源招聘 选拔定义二 人力资源招聘 选拔意义 第一节人力资源招聘 选拔概述 所谓人力资源招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人 以充足的质量和数量来满足企业 或组织 的人力资源需求的过程 招聘工作主要有三个方面 即 1 制定招聘计划 2 准备招聘信息 实施招聘计划 3 评估招聘效果 一 人力资源招聘定义 选拔是招聘的后续工作 也是招聘的延伸 所谓选拔就是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程 人力资源选拔定义 1 招聘 选拔工作满足了企业发展对人员的需要 2 招聘 选拔工作是确保较高的职员素质的基础 3 人力资源的招聘 选拔还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定 4 招聘 选拔工作也是一项树立企业形象的对外公关活动 二 人力资源招聘 选拔意义 5 通过对申请人过去的行为的了解可以部分地预测申请人将来的行为 6 选拔可以提高工作成功的基数比 因而能够改善组织内人力资源的质量 7 通过有效的选拔过程 组织可以更多地了解申请人的基本情况 为今后形成良好的工作关系打下基础 有利于组织对人际关系的有效调整 二 人力资源招聘 选拔意义 一 国外人力资源招聘 选拔的程序二 中国人力资源招聘 选拔的程序 第二节人力资源招聘 选拔程序 1 准备阶段2 选择阶段3 检验效度阶段 一 国外人力资源招聘 选拔的程序 1 通过职务 工作 分析 确定职务性质 2 通过人员分析 确定人员标准 3 确定选择员工的最佳方案 准备阶段 1 初步面试 2 填写申请表格 3 进行心理测验 4 最后面试 5 获取证明材料 6 体格检查 选择阶段 外企的招聘程序是怎样的 日本花王公司的招聘程序 1 需要填补或额外增聘人手 部门主管需先填写员工招聘表格及提交人力资源部经理 2 获得董事总经理的批准后 人力资源部将开始招聘 3 求职者需填写职位申请表格 在要求下须提供有关文件及个人资料 4 人力资源部员工会主持第一次面试 5 第二次面试 不同职位由不同人士主持 例如 一般员工由人力资源经理负责 个别部门员工由部门主管负责 主管级或以上的员工由副总经理负责 经理级或以上的员工由董事总经理负责 6 经过第二次面试仍未能做出最后决定 求职者必须接受第三次面试 7 公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查 如求职者拒绝接受 将不符合雇用的资格 如身体检查结果符合工作要求 可获得雇用 8 获聘后 员工需签署 查核工作证明授权书 容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料 第一次面试 由行长助理主持 主要考察应聘者的工作态度 如 问应聘者 愿不愿意加班 如果应聘者不愿意加班 则不予考虑 第二次面试 由部门经理主持 主要考专业知识 笔试 由部门经理主持 主要考专业知识和外语水平 时间约为20分钟 第三次面试 由副行长主持 主要问有关专业问题 考察应聘者的专业基础 思维能力 知识广度 分析判断能力等 整个面试时间约为1小时 日本银行广州分行招聘程序 一般分为四个阶段 1 筹划与准备阶段2 宣传与报名阶段3 考核与录用阶段4 岗前教育与安置阶段 二 中国人力资源招聘 选拔的程序 1 成立招录小组 培训工作人员 2 确定招录区域的范围 3 确定招录对象 4 规定录取标准 筹划与准备阶段 1 拟定招工简章 2 发布招聘广告或启事 3 受理报名 宣传与报名阶段 1 全面考核 2 确定录用名单 3 签定劳动合同 考核与录用阶段 1 岗前教育 时间一般为一周到一个月 2 试用与安置 一般试用期3 6个月 岗前教育与安置阶段 一 人力资源招聘的方法二 人力资源选拔的方法 第三节人力资源招聘 选拔的方法 内部招聘的方法外部招聘的方法 一 人力资源招聘的方法 内部招聘的方法主要有提升 内部调动 内部招标等 外部招聘的方法主要有由组织内的职员介绍推荐 利用外部的职业介绍机构 到大学和研究所招聘 广告公开招聘等 内部 外部招聘的方法 人力资源选拔的方法主要有五种 1 心理测验法 2 面试 3 知识考试 4 情景模拟与系统仿真 二 人力资源选拔的方法 常用的心理测验方法有四种 1 一般能力测验 2 特殊能力测验 3 人格测量常用方法 4 技巧及成就测验常用方法 心理测验法 1 测验需要专门技巧 2 测验仅仅是参考意见 3 有些测验要考虑被测者是否能接受社会舆论问题 应用心理测验法应注意以下几点 所谓面试是通过正式的深入的交谈 以确定求职者有无可能被录用 面试主要有两个目的 即 求职者可否担任某职 与其他求职者相比 此人如何 面试的目的 优点有三个方面 即 1 可全面了解应聘者业务知识水平 反应能力 外貌风度 发展潜力 甚至心理素质 如忠诚心 等 获取的信息量大 2 具有双向沟通性质 使公司了解应聘者态度 兴趣 愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望 3 灵活性强 适用于各类人员 面试的优点 面试的缺点主要有两个方面 即 不易保证信度 同一应聘者会给人以不同的印象 成本较高 面试的缺点 按面试及应试人数主要分为四种 一个面试人对一个求职者 多个面试人对一个求职者 一个面试人同时对若干名求职者 多个面试人对若干名求职者 面试的类型 面试过程及问题设计主要包括5个步骤 第一个步骤 设计面试中要提出的问题 第二个步骤 创造亲密气氛 第三个步骤 交流信息 第四个步骤 结束面谈 第五个步骤 面试评价 面试过程及问题设计 面试常见的偏差有以下4种 第一印象及晕轮效应 面试人支配与诱导 个人好恶及偏见 相对标准 面试时常见的偏差及解决办法 也谈面试发问 1 主动性问题 1 你是否曾经付出额外的努力 以帮助某一项工作继续进行下去 你是如何做的 结果如何 2 你工作上最大的成就是什么 你采取了哪些行动 3 在过去的六个月当中 你是否向上司提出过新的建议 哪些被接受了 你是如何做到的 4 你受过何种奖励 你是如何赢得这些奖励的 同时还有多少人也得到了这些奖励 5 在你的职责范围内 你实行过哪些改变 你是如何确保他们得以执行 6 为了改进工作或生产流程 你提出过哪些建议 2 屡败屡战精神 问题 1 你是否曾经与他人竞争 并失败了 请举例 2 对于你的教授或同事的批评 你的反映如何 3 没有哪位销售人员可以每次都做成生意 你失去了一笔大订单之后 你会怎么做 对于一些销售人员来说 有时他们会怀疑 销售对他们而言 是否是一项合适的职业 你是否也有过这种感受 为什么 你是怎么做的 4 请说说你曾经从一位客户手中失去一笔订单的经历 5 你的客户有时会对你表现出不感兴趣或不友好 对此你是怎么做的 请举出一个实例 问题 1 事情并不总是按照我们的想法进行的 你是否经历过做出最大努力 但最终失败了 请举例 2 你没有做成功的最大的一笔生意是什么 你是怎么做的 3 对于妨碍你完成工作的阻力 你是如何克服的 请举例 4 请举出一个实例 你坚持克服反对意见 以证明产品或服务是如何地能够满足客户要求的 5 请举出一个实例 你坚持某一立场或行动计划 直到达至期望的目标 或该目标已不再可能达到 3 毅力 4 忍耐力 1 你工作中压力最大的是哪一方面 为什么 你的反应如何 2 你的工作中是否经历过某些冲突 你的反应如何 3 你是否曾经因为工作职责的重负而感到失去信心 请给出一个实例 4 工作中你和客户 下属或同事之间压力最大的是哪些方面的问题 请给一个实例 说明你的行动或反应 5 工作中你是否面对过道德观或价值观的冲突 你的反应如何 请给出一个实例 6 当你处于一个新的或不熟悉的工作环境 你的反应如何 请给出一个实例 5 廉正 在从事内部或外部的商业活动时 保持社会道德的或组织的标准 问题 1 有时组织严格的规定 会使得工作难以进行下去 你是否曾经想过违反某一条规定 以便于更有效地进行工作 2 你是否曾经被要求做某些你认为是错误的事情 你是怎么做的 3 我们并不总是和那些我们认为是诚实的人一块工作 你是否曾经见到其它同事的工作方法对你而言是不恰当的 你怎么做 4 为了完成一笔大生意 有时我们会向客户提供某种额外服务 你是否有过这种经历 所谓知识考试主要是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度 知识深度和知识结构进行了解的一种方法 知识考试的定义 知识考试的种类主要有以下三种 1 百科知识考试 又称广度考试 或者叫综合考试 2 专业知识考试 又称深度考试 3 相关知识考试 又称结构考试 知识考试的种类 1 试卷的设计 2 考场的安排 3 监考老师 4 问卷的要求 知识考试应注意四个方面 所谓情景模拟 即学术界经常提到的评价中心法 就是指根据被试者可能担任的职务 编制一套与该职务实际情况相似的测试题目 将被试者安排在模拟的 逼真的工作环境之中 要求被试者处理可能出现的各种问题 用多种方法来测评其心理素质 潜在能力的一系列方法 情景模拟定义 所谓系统仿真是指在纸上或在计算机上进行经营管理的操作 被试者可以及时得到反馈信息 以便了解自己的经营效果 最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法 系统仿真定义 精心编制好反馈系统 否则系统仿真的效果就不理想 应该尽可能计算机化 否则时间太长 工作量太大 事先向被试者提供有关的背景材料 否则被试者会无从入手 要规定操作时间 根据难度可以安排在1 3小时之内完成 详细编制指导语 使每个被试者都知道系统仿真的基本规则和怎样操作计算机 组织系统仿真时要注意的问题 企业在招聘人才中运用情景模拟的意义主要是 可以为企业选择到最佳人选 为企业节省培训费用 使被试者得到一次实际的锻炼 使企业获得更大的经济效益 情景模拟的意义 情景模拟的内容主要包括公文处理与人谈话无领导小组讨论角色扮演和即席发言等 情景模拟的内容 情景模拟的优点是 信度高 效度高 预测性强 使被试者进行了一次系统的模拟练习 提高了管理水平 其缺点是 时间较长 费用比较高 要有专家指导 情景模拟的优 缺点 在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者 在最后的阶段才用情景模拟方法进行测评 这样既可以节省时间 又可以降低费用 请专业公司或专业机构来主持情景模拟 企业自己不要轻易主持情景模拟 因为费用太高 而且效果不好 除非是大公司有足够的人力物力来支持情景模拟 一般应该请专业公司来主持 这样比较经济合算 情景模拟应注意的问题 情景模拟是在招聘人员有意控制之下 模拟真实情景 考察和测试应聘人员处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的招聘与选拔的方法 其具体做法是 根据应试者可能担当的职务 编制一套与该职务实际情况相似的测试项目 将应试者安排在模拟工作情景中 处理各种问题 其内容主要有以下几种 招聘 情景模拟 1 公文处理 公文一般由文件 信件 备忘录 上级指示的电话记录 报告等组成 应试者根据自己的经验 知识能力 性格 风格 对5 10份文件做出处理 比如做出决定 要求合作 撰写回信和报告 制定计划 组织和安排工作 这种方法 尤其适合于测试应试者的敏感性 工作主动性 独立性 组织与规划能力 合作精神 控制能力 分析能力 判断能力和决策能力等等 2 谈话 谈话包括电话谈话 接待来访者 拜访有关人士 在观察应试者如何处理模拟活动的过程中 可以评价他的规划能力与组织能力 领导能力 推销能力 敏感性 倾听技巧 行为的灵活性 口头交流能力 坚韧性 分析能力 控制能力以及承受压力的能力 等等 3 无领导小组讨论 这是一种通过讨论一个真实的管理问题 了解对象心理素质和潜在能力的测试方法 从中可观察应试者的权力欲 主动性 表达力 自信 说服力 分析力 抗压力等等 最后 还可要求应试者写一份讨论记录 以分析其表达能力 归纳能力和综合分析决策能力 等等 4 角色扮演 它要求应试者扮演一个特定的管理角色 来处理日常管理问题 借此 可以了解应试者心理素质和潜在能力 5 即席发言 给应试者一个题目 让其稍做准备 即席发言 以了解应试者的反应理解能力 语言表达能力 言谈举止 风度气质和思维方式 等等 一 人力资源雇佣关系概述二 劳动合同概述 第四节人力资源雇佣关系与合同管理 人力资源雇佣关系定义人力资源雇佣关系基本特征 一 人力资源雇佣关系 所谓人力资源的雇佣关系 亦称为劳动关系 是指劳动者与劳动者的录用者之间在劳动过程中所发生的劳动权利与劳动义务的关系 人力资源雇佣关系定义 1 劳动关系契约化 2 劳动关系的法制化 3 劳动关系的多样化 4 劳动关系日益趋同 人力资源雇佣关系基本特征 劳动合同定义劳动合同的形式劳动合同的内容劳动合同订立 履行 变更与解除的原则 二 劳动合同概述 所谓劳动合同是用人单位和劳动者之间确定劳动关系 明确相互权利和义务的协议 劳动合同也叫劳动协议 劳动契约或劳动合约 劳动合同定义 劳动合同一般采取书面形式 我国劳动法第19条明确规定 劳动合同应当以书面形式订立 但在实际工作中 尤其是在乡镇企业及一些私营企业往往采用口头形式 这容易导致劳动争议 劳动合同的形式 所谓劳动合同的内容 就是指当事人达到协议的有关彼此权利和义务的事项 劳动法 第19条规定 劳动合同应当具备以下条款 1 劳动合同期限 2 工作内容 3 劳动保护和劳动条件 4 劳动报酬 5 劳动纪律 6 劳动合同终止的条件 劳动合同的内容 在订立劳动合同时 双方应遵循以下基本原则 平等自愿的原则 协商一致的原则 不得违反法律规定 劳动合同订立的原则 劳动合同的履行是指合同当事人双方履行劳动合同所规定的义务的法律行为 履行劳动合同 应遵循 亲自履行原则全面履行原则和协作履行原则 劳动合同履行的原则 劳动合同双方对已订立的合同条款达成修改补充协议的法律行为 称之为劳动合同的变更 劳动合同双方当事人的任何一方对劳动合同的内容都可以提出修改补充意见 但必须有正当理由 并按照规定时间提前向对方提出 经协商双方同意才可变更合同 劳动合同的变更是为了更好地使合同令双方满意 更好地组织劳动 劳动合同变更的原则 劳动合同的解除 是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力 解除双方的权利和义务关系 劳动合同一经订立 双方应认真履约 不得擅自解除 但是 如果发生特殊情况 劳动合同当事人经协商一致后可以解除劳动合同 我国劳动法规定如果劳动者试用期内不符合录用条件 或者犯了严重违纪错误或犯罪 用人单位可以随时解除合同 劳动合同解除的原则 一 人力资源配置的定义二 人力资源配置的基本形式三 人力资源的配置机制 第五节人力资源配置 所谓人力资源配置就是根据经济社会发展的客观要求 通过一定的形式和机制科学合理地调配人力资源的管理行为 从而使人力资源与其他资源合理有效地结合 产生最佳的工作效果 一 人力资源配置的定义 人力资源的配置主要有两种形式 即 1 宏观配置 2 微观配置 二 人力资源配置的基本形式 人力资源的配置机制主要有两种 即 1 计划配置机制 2 市场配置机制 三 人力资源的配置机制 所谓计划配置 简单地说就是指国家有计划地分配和使用全国的人力资源 因而 计划配置能否有效地发挥作用 确实有一个程度和范围的问题 而配置的程度与范围又与社会历史条件有关 计划配置机制 市场配置也是人力资源配置的重要方式 所谓市场配置 就是人力资源是通过市场这个中介来进行分配和调节的 而不是通过计划配置方式进行调节 市场配置机制 案例怎样拥有企业所需要的人才 从某G集团的人才失误谈起1990年10月 某G集团只是一个注册资金只有75万元 员工几十人的小企业 而1991年实现利润400万元 1992年实现利润6000万元 1993年和1994年利润都超过2亿元 1995年6月某G集团突然在报纸上登出一则广告 某G集团进入休整 然后便不见踪迹 似乎在逃避所有的热点时间和热点场合 过上一种隐居生活 谁也说不清他们在干什么 1997年6月 消失两年的某某先生突然从地下 钻 出来了 在记者招待会上 坦言 这两年 我拒绝任何采访 完全切断与新闻界的来往 过着一种近乎与世隔绝的生活 闭门思过 修炼内功 以求脱胎换骨 改过自新 某某先生两年的反省和深思 为中国企业提供了一笔堪称 宝贵财富 的 他自称为 总裁的二十大失误 其中特别提到了关于 人才的四大失误 1 没有一个长的人才战略市场经济的本质是人才的竞争 这是老生常谈的问题 回顾某G集团的发展 除1992年向社会严格招聘营销人才外 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计 随机招收人员 凭人情招收人员 甚至出现亲情 家庭 联姻等不正常的招收人员的现象 而且持续3年之久 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司 外人或许难以想象 公司竟没有一个完整的人才