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1 人力资源招聘与配置 主讲老师 赵磊二零一零年 邯郸人才网 2 成立于1988年的中国人力资源开发研究会是由国家发展和改革委员会主管的国家一级社团 作为我国人力资源开发领域一家最具权威和影响力的国家级社会团体 中国人力资源开发研究会站在我国人力资源职业化建设的前沿 致力于提高中国人力资源开发水平 不仅推动了中国人力资源开发理论和实践建设 在人力资源教学研究和培训交流等各项事业上也取得了重要突破和发展 为我国的人力资源事业作出了历史性的贡献 其下属的 中国人力资源开发 杂志为国内人力资源专业唯一的国家级核心期刊 自2000年开始 中国人力资源开发研究会致力于人力资源职业队伍的建设和培养 致力于中国人力资源从业者评价体系标准的研究和实践 中国注册人力资源管理师职业资格认证 中国职业经理人资格认证 中国注册人力资源测评师 中国注册企业培训师等项目都取得了重大成功 其中于2003年推出的中国注册人力资源管理师职业资格认证已成为国内最权威 最专业 最高端的人力资源专业培训认证项目之一 赵磊老师 中国注册人力资源管理师培训师 现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理 中华油特邀顾问 航空航天系统管理顾问 中国企业家协会特邀高级培训师 人民大学 清华大学职业经理人中心 清华大学中国企业卓越领导人高级研修班 北京大学工商管理班 石油干部管理学院 南京大学 北京航空航天大学 北京外国语大学 劳动部职业认证中心 中国人力资源开发协会 对外经济贸易大学 北京工商大学 国际TTI China培训中心 河北企业协会 石家庄企业协会 吉林人力资源协会 北京工商联会 中国石化协会 中华英才网 等多家机构特聘讲师 目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作 形成了具有实践应用为核心的系列课程 累计培训课超过数百次 服务过的企业超过百余家 1中国人力资源开发研究会及培训老师介绍 3 系统化人才管理的模型5P顺序 1 识人2 用人3 选人4 育人5 留人 识人 认识与了解人 下属 的心理和行为规律 洞察人的心理需求变化 它是人才管理的基础 选人 依据企业宗旨 战略 文化特征选择企业合适的人才 用人 配置好人才 实现人员能力促进企业发展 育人 培养与开发员工工作素质 培养人才 实现业余选手向职业选手转变的过程 留人 通过各种手段留人 留心地留住核心人才 4 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍 它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构 MicrosoftPTYLtd inAustralia 编者译 澳洲微软有限公司 的人力资源发展经理RobynPeters 罗碧 说 要做到这点 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选 而不仅是考虑让他们担负的具体职位 才能独立于职责和职位之外 可从一项工作 转到 另一项工作上 这反映了微软公司 着眼于企业全局 而非某一职位 的聘人哲学 才能显示出业绩潜力 无需回顾过去的实际业绩 微软公司利用 才能 区别员工水平 确定员工需要培养哪些技能 5 企业有效招聘的两个基本影响因素 工作的分析与人员的适应程度的分析 分析人才 琢磨工作 招聘影响因素 工作的目标 关键控制点 什么时候向上级反馈 备选方案 完成这个任务重谁的经验更丰富 团队成员中谁最愿意干团队定义 技能互补 共同愿景和责任人数少 分析工作中所需要的能力特征要求 分析匹配的人员是否满足分析能力 组织协调能力逻辑思维能力 沟通理解能力的最低要求 招聘面试 工作分析 6 招聘政策的变化体现了企业在当前经济形势下降低成本方面所做出的努力 然而 不招聘或少招聘是否是降低人力资源管理成本的唯一途径 是否还有更好的方式来管理HR成本 聘用成本 Cost per Hire CPH 是度量企业人力资源管理效率的一个重要指标 测评企业招聘管理效率指标主要有四个维度 即聘用成本 候选人素质 聘用数量及招聘周期 聘用成本是其中一个首要指标 可见其在招骋管理中的价值比重 尤其是在企业人力资源定位向战略性角色的转化过程中 人力资源管理由传统意义上二的行政事务或者成本中心向战略性的价值管理中心转化 在最短的时间内以最优的成本获取最合适的人才是企业战略的核心组成部分 聘用成本是个变量 是由企业人力资源管理的人员 流程及招聘规模等诸多要素来决定的 多维度聘用成本计算第一种计算方法包括六个变量 也称六要素 广告 顾问服务 如猎头或招聘 员工推荐奖励 招聘专员的差旅 外派成本 主要在高层管理人员 企业招聘专员薪资以上l 6项之和除以招聘人数即为聘用成本 研究表明 这六项成本占到真实成本的90 之所以在这里强调真实成本是因为这个方法没有完全解释所有发生的聘用成本 鉴于此 如咨询公司运用这种计算方法时加10 的系数 用公式表达为 聘用成本 广告 猎头 内部推荐 l差旅 含候选人 外派 招聘人员薪资福利1X110 招聘数量 另外一种方法论的观点认为 第一种方法只包括了聘用员T产生的基本的成本 真实成本应包括硬性成本 软性成本 可见成本及隐性成本 这种方法需要依赖 于技术手段对所定义的成本中包括的6项33个要素进行计算 这六项分别包括 基本信息包括企业全职招聘人员的岗位 招聘数量 薪资福利以及招聘的平 1均时间 招聘成本包括全职招聘人员的数量 薪资 各种广告等篱媒介的费用 时闻成本计算以时间为单位 包括搜索 筛选简历的时间 面试时间 电话以及现场面试 准备录用通知时间 质量比率主要有电话筛选通过率 面试通过率 发生录用通过的比率 实际录用的比率 隐性成本主要有背景调查 个人技能测试以及通过调查与测试的比率 培训实习费用包括员 培训的材料 录用员工培训时间 培训师的薪资 新员F绩效及从 岗至产出的时间 直线经理与主管对员工培训所占用的时间 上述6项中分33个要素在系统中会生成一个结果即聘用成本 但根据科锐国际对客户的调查发现 比较多的管理人员对这种算法中变量的测量方法依然表示怀疑 如流程中的时间的计量等等 还有的甚至认为 计量上述所有要素付出的时间成本要高于第一种算法 因此不认为它是一种合理科学的方法 比较而言 第一种方法因简单易用得到更多招聘领域专业人士的认可和使用一般情况下企业以聘用员T年薪的10 l5 来测算聘用成本 这种方式因其简单易用被普遍地用来进行聘用成本预算 作为一种测量的估算方法 它在一定程度上反映了其合理性 由于聘用成本价值的局限性 我们主张用从多个维度来测评招聘管理 如用聘用成本 招聘时间周期 招聘满意度等系统地来考量 最终满足企业招聘的价值实现 随着劳动合同法的出台 招聘失误给企业带来巨大的成本增加时 7 人事决策的难度来自于多方面 因此招聘失误时成本最高 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 8 因此 通过系统的组织功效做好招聘工作 减少企业的用人失误 招聘流程到位 考题出色 安全送出 传统的人才招聘选拔内容 9 相比较一个高效率的人才选拔体系分别从两端延伸和融合 形成系统能力 人才招聘计划 人才选拔流程 人才竞聘上岗制度 招聘评估与改进规范 人才选拔体系 素质模型的应用与开发 入职人员的培训与考核 特点 1 强化胜任力素质模型的设计与应用2 人才招聘渠道 资源分配等实现分层分类人才管理3 与用人部门共同对新员工关注 积极向后端延伸 重人才选拔的效果 日本NTT IBM UT 大唐电信等企业共同点 10 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责 设计面试目标 确定该职位所需人才特性 决定所需面试次数 并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历 并设想他可能的优 缺点 长 短处是什麽设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛 帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的 流程 长度推销公司面试提问 开始问问题面试聆听面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综合各项结果 并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 11 一般有效的招聘活动包含的具体程序 人力资源计划职位说明书 招聘计划时间岗位及人数任职资格 招聘活动了解市场发布信息接受申请 面试甄选初步筛选笔试面试其他测试 录用做出决策发出通知 评价思路程序效率方法 12 构建一个有效的面试 面试之前 周详的面试计划或面试大纲 采用什么面试方式 与应征者讨论些什么 应在面试前来一个全面计划 每人一纸 利用应征者在求职信或履历等提供的资料 写下您希望知道得更详细的要求 就每一位求职者拟定一套问题 包括七个方面 目前的工作 工作关系 工作经历 教育背景 个人兴趣 一般情况及应征的原因 工作职责及设立面试目标 13 第一步 首先明确岗位的需要 工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分析就是与此相关的一道程序 通过对工作内容与工作责任的资料汇集 研究和分析 可以确定该项工作的任务 性质和相对价值 以及哪些类型的人适合从事这一工作 工作分析的过程主要调研完成工作的要求 周期和范围 并着眼于工作本身的特点 而不是工作者的状况 主要分析 A工作人员做何事 WHAT B如何做 HOW 工作分析的直接表现结果是职位说明书 岗位说明书 工作分析是什么 总而言之 一个了解任职者应该做什么工作 和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程 14 工作分析目的与运用 确定 修正组织机构及定编定岗 对工作岗位的设置进行重新检讨 确定员工编制之合理度 协助招聘与选拔 在招聘人员时可了解职位所需人员之资格 绩效考核 通过工作分析的大量信息的收集 分析 使绩效考核的结果更具客观性和针对性 录用 帮助新员工进入职业角色 提供薪酬评价标准 可按工作职责繁简核定其薪资高低 15 工作分析的分析内容与结果表现 职务设置的主要目的主要职责 任务 权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能 工作分析的常见内容 直接结果 工作说明书 间接结果 职务说明书 16 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 上述三个是最重要的分析内容职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 职级 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 工作分析中的常见的专业术语 17 工作分析常见的分析内容项目 该岗位的基本资料 包括职位名称 职等职级 直接上级职位 直接下级职位该岗位的目的与角色 用一句话说明该职位工作的最终目的 20字以内 该职位的直接工作责任 按照主次列出该职位各项直接责任 频率 重要程度 所占总业务量的比率 直接责任是指不管级别多高 都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准 考核指标 任务职责分工达标要求 其他内容和工作分析相关的其他内容 可根据实际情况填写 该职位的任职资格 包括学历 经历 专业程度 能力 体力 证照等等 聘任 含素质特征 要求专业要求 知识要求 性格等要求该职位的工作环境 工作地点 光线 卫生 危险性等等 基本信息 职责与工作要求 上岗基本条件 18 工作分析成果之一编制职务说明书 分析内容 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 19 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的成果之一 编制职务说明书 分析内容2 20 岗位分析 收集资料 岗位A 岗位B 岗位C 方法2 从现岗位入手 职责清单分发信件打字维修打印机 个别面谈 集体面谈 直接观察 员工日记 记录 调查问卷 主要方法 工作实践 从现有岗位入手 可以采用的方法 21 工作分析问卷本调查问卷由任职人填写 填写后交上级主管签署意见 并送人事部门审核 工作分析问卷 22 1 本职位所需教育程度A初中 含 以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2 本职位所需外语语种 外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3 本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4 本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5 本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月 2年C2年 5年D5年以上6 本职位应用哪种设备 设备 工具 仪器需要的应用能力 A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7 本职位对设备 工具 仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8 本职位对材料 在制品 成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9 本职位直接督导范围 人数 A0B1 4C5 10D11 20E21人以上10 职位间接督导范围 人数 A0B1 20C20 100D101 300E301人以上 工作分析问卷1 11 本职位管理工作中的责任及能达到的程度 一般员工可不答此题 A要负责分派工作 按规定检查工作成果 达成目标 B要能很快熟悉新接受的工作 排定计划 C要能解决工作中的矛盾 不同部门的活动 达成目标 D要能有效分配组织资源 做出最佳激励政策 确保员工与公司的最大利益 12 本工作所需的行政专业能力A例行性 重复性工作 B例行性工作 偶尔需要个案处理 C需要依经验改进新技巧解决复杂问题 D需要调查分析研究解决问题 13 本工作的责任A按上级指示工作 上级对结果负责 B根据计划进度 安排自己工作 根据内部原则工作 C安排计划 分析结果决策可能与上级协商 D有下属单位 需要制定公司目标和政策 14 本工作职能对公司的影响范围A例行性工作 如果出错容易发现 错误对公司基本无影响 B有限范围内协调工作 错误不易发现 错误对公司有些损害 C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力 D负责一个部门以上功能 本部门最高主管不在时 负责本单位 15 本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧 23 16 所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17 所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析 评估与创新18 所需领导力A无需B一般C较强D极强19 所需计划力A无需B一般C较强D极强20 所需创新力A无需B一般C较强D极强21 所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22 列出您的主要工作责任至少8 10条 请按照主次顺序说明 用词要精确 不要摸棱两可 不要官话套话 及每项责任的重要程度 和所用时间 23 例说明您的工作中常发生的关键事件 发生频率 及每次的持续时间 关键事件发生频率持续时间 次 24 明您的服务对象或客户是谁 工作中需要和哪些部门 哪些人合作 频率怎样 服务对象 客户需合作部门 人频率25 您的工作还需要哪些特长 需要什么证照 23 请描述您的工作地点及工作环境 工作地点 办公室 80 室内 60 室外 60 出差 常年出差工作环境 温度 40度以上 30 40度 20 30度 10 20度 10度以下光线 明亮 一般 较暗 漆黑卫生 清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏危险 无 基本无危险 比较危险 非常危险空气 清新 普通 较差 极差其他 24 您的工作有哪些决策责任 说明您要做哪些决定 及决定会产生哪些影响 决策责任 决策影响 25 您还有其他需要表达的吗 工作分析问卷2 24 举例2 25 问卷调查表法和核对法的样本 某公司参考样板 26 工作分析三条基本原则 针对 岗位 而非针对 人 着重那些那些 应该 做的工作 而非 目前正在 做的分析岗位的职责 而非岗位的明细 27 岗位描述 岗位说明书的格式 例 根据公司人力资源发展战略及需要 研究与制订具有竞争力的人力资源策略 优化人力资源的配置 合理使用人才 组织实施人力资源管理的日常工作 为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障 岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同 可繁可简 用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述 用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门 以及该岗位的直接上下级 28 岗位描述 岗位说明书的格式 续 用于该岗位所需的任职基本要求作出判断 该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同 而应该着重考虑以下因素 从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准 起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间 最终需要由人力资源部负责人审核确认 29 职责描述语句通常包含的内容1 动词 2 宾语 3 目的描述 如下表所示 岗位描述 职责描述的注意事项 30 岗位描述 职责描述的注意事项 总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的 不同的最终结果不是广义的 含糊的说明每一个说明都是没有时限的 如果岗位没有改变 职责不会改变 31 第二步 有效面试 面试 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈 它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息 以在招聘中作出正确的决定 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 从求职者那里获取与个人行为 工作有关的信息 以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息 基于双方的互相适合作出招聘的决定 评价个性解决工作稳定性问题 评价志向兴趣解决工作主动性问题 评价能力解决工作绩效问题 目的 32 面试中可能涉及的内容 面试内容无论多么复杂 但最终围绕价值定位展开的 获取 目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位 付出 业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要 员工的价值定位 从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才 33 34 简单来说包括 职业素养 职业技能 职业行为 职业素质 职业技能 职业行为标准 从业人员应表现出的一种职业素质 而不是仅仅凭个人印象和兴趣自行其事 从业人员应该掌握的标准的专业技术和能力 职业化指是本行业存在的特定的行为规范和行为标准 要求从业人员做事情符合该行业的行为规范与标准 职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质 职业技能与本行业行为规范或标准的吻合度 35 由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题 鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式 谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘 特点缺点和局限性适用情况 面试方法的分类 面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种 36 面试的方式 针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不同 面试的方式 具体描述 小组面试 由一群 或组 主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题 可以得到更深入 更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力 阻碍一些信息的获取 系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者 提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见 依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较 最后做出录用决策 压力面试 有意制造紧张气氛 以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率 通常是不礼貌 的问题 使求职者处于防御境地 感到不舒服 若求职者表示出愤怒和不信任 就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现 注意三点 一是仅就工作需要 才采用压力面试 如营销员 二是主试者需具备控制面试的技能 三是压力面试对大多数情况是不适合的 37 面试中的提问 1 提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话 2 提问的时间分配不要让自己说得太多 在面试中最好的发言比例是应征者有60 的发言机会 面试主持人占40 3 保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导 从求职者的回答中也可能引发出另外的问题 可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 38 提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形式以五个W Why Where Who When Which 一个H How 等措辞开展对方不能简单回答 No or Yes 答案必须清晰开放式问题艰难提出 大多数人会回避它们 这些问题会被视为刺探 引诱 或具有威胁性 能谈谈你对某公司的印象吗 你对网络经济的认识 形式 特点 举例 封闭式问题 让人有五成机会以 yes 或 No 来回答这些问题的开场白 您是否 您曾否 封闭式问题很难鼓励对方自由发言 甚至会认为求职者没有什么好说的 您喜欢英语课还是历史课 您是否在机关中工作 封闭式问题的其它几种形式 有限制的问题 39 举例中 第一个问题 是探究事实的开放式问题 后面的问题就是封闭式的了 我想您是比较喜欢独立工作的吧 提问问题的形式 形式 特点 举例 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形式 有导向性的问题 以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种形式 复式问题 您如何来这儿的 乘公共汽车 还是自己开车 探究事实的问题 在面试中最常用的技巧之一能够深入表面 探索事实的问题 获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然 好像在刺探别人 有 窥视癖 经常出现 颇 以前 常常 没法 现在 等字眼 容易引起好奇心 请告诉我多一点关于 您刚才说 对那个范围的工作感兴趣 那么 您认为其中有哪些是特别有趣的 为什么会这样 您说的 实际是什么情况 40 构建一个有效的面试 面试之中 建立和谐的气氛 欢迎候选人 先自我介绍 要友好 用简单的礼仪如握手 微笑 或谈一两句天气如何 您今天在来的路上有没有塞车 等等 切入正题 一旦求职者放松下来 就要切入正题 首先要介绍面试的目的 所需时间及您建议如何进行 鼓励求职者提问 41 欢迎候选人 消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人 态度要友善 不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言 60 40原则 灵活变通 面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯 干扰了您的计划 要加以变通 放弃原来计划 依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论 要留心聆听 妄下结论 往往会坏事 妄自揣测 误已误人 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张 不宜做委任决定 面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应留有间隙 让您完成及整理笔记 否则 难免不会出错 遵守时间 不要让求职者苦候 若要推迟时间 应提前让求职者知道 并讲明推迟的原因 让对方坐得舒适 不要把求职者安排在低微的位置 要尊敬每一位求职者 支付交通费 一是显示公司重视求职者 二是减轻求职者的负担 体现公司的以人为本的企业文化 面试时应注意的十三个细节问题 42 姓名申请职位一 工作兴趣您认为工作 职位 包含什么 为什么要申请这一工作 您对薪资的要求是多少 二 当前工作状况您现在工作吗 是否 否 您不工作多久了 为什么选择在家 您什么时候能和我们一起工作呢 结构化面试指导表 一 举例 43 三 工作经历当前的工作单位是从何时开始的 单位地址在哪里 您的职责是什么 您当前的主管 或最后 的姓名 联系电话 对那份工作您喜欢什么 最不喜欢什么 您认为您最有成就感的一项工作是什么 四 教育背景您都接受过什么教育和培训 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训 结构化面试指导表 二 44 五 业余活动业余时间您的爱好 能谈谈为什么您喜欢XX活动吗 六 主试者的特别问题七 个人问题您能适应公司经常出差的要求吗 您怎样看待加班 包括周末加班问题 您的优点是什么 缺点是什么 八 回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九 主试者的印象及评价 设计专门的面试报告表格 结构化面试指导表 三 45 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点 结合应聘岗位 您的三个较其他应聘者为优的特点 您准备如何发挥你的个人才能 主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 46 您最大的缺点是什么 您的三个主要缺点 较其他应聘者你的几个弱点 主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之二 47 您最喜爱的工作是什么 从您的背景最适合自己的工作类型 您为什么会应聘这个岗位 主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之三 48 您最不喜爱的工作是什么 当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色 不适合您做的工作是 什么样的工作是你目前不会考虑的 主要目的分析对方对自身的了解情况 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之四 49 5 个人兴趣有什么业余爱好 占用多少时间 业余兴趣中 有多少较工作更为重要呢 在社会上有何兼职 对社会活动有所承担 知道一个人的业余爱好与兴趣 可以知道他对干什么事情最起劲 有正负两方面的作用 一个热衷足球联赛的人 申请一份需要在周六上班的工作 就可想而知了 反过来说一个在社会上有业余兼职的人 可能有您正需要的东西 如组织能力等 4 教育背景 探讨一个人的教育程度 让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中 曾否有一些饶有意思或意料之外的收获 面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程 课程对他改善工作表现有何裨益 最喜欢哪些训练 面试计划内容 举例 3 工作经历当前的工作单位和地址 现在的主管是谁 联系电话 您的职责是什麽 在以往的工作中 哪些最有自豪感 50 面试计划内容 举例 6 一般情况健康状况 是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何 是否愿意参加培训 或远离居住地 经济状况如何 7 应征的原因如何希望获得此职 认为自己的贡献是什么 吸引您应征的兴趣是什么 有何抱负 希望获得怎样的成就 51 了解他自己对未来是如何看的 羡慕什么样的人 谈谈对羡慕的名人 通过交流看看名人的关注点 了解他自己在原来企业中被批评和被表扬的事情与行为 了解他的对待挫折和困难的态度与行为 审察内在动机的常见问题与方法 实践 了解他的上级对他的评价 举例 上级领导认为哪些方面你表现突出 在哪些地方受过批评 了解他在工作单位同事对他评价如何 工作风格 了解他在工作中和哪些人配合的好 哪些人配合的不好 这些人是什么类型的人 了解他朋友家人对他选择工作的建议 父母常常嘱咐他什么 推背图 52 用笔记下您所听到的 保持目光接触 表示您仍感兴趣 间中点点头 显示您在留心聆听 鼓励对方继续说下去 用 我明白 我理解 真的 唔 对 哦 等字眼 不断提醒自己面试的目标 而不是在听对方讲故事 聊闲天 对任何引起疑惑的内容 要求对方及时澄清说明 在面试过程中的不同阶段 总结刚才的谈话 防止受第一印象的影响 聆听时保持高度注意力 提问与聆听同样重要 准备好了要问的问题 亦已提出了主要的问题 就要聆听求职者的解释了 面试中聆听的技巧 53 员工积极性主动性的核心缘由是兴趣与志向 因此管理干部应该了解你的下属 职业发展定位与志向 职业锚测试 五种职业锚 技术或功能型职业锚管理能力型职业锚创造型锚自主与独立型职业锚安全型职业锚 54 不同职务序列人员素质特征也有所不同 专业技术人员 管理者 不怕得罪人是特点 领导者 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 举例 55 技能 知识 经验 态度与能力 性格特质 内驱力与动机 进行素质评价内容 FOCUS独创的四色分析人格法便于进行人员分类 外向 内向 以人为中心 以事情为中心 黄色 追求结果 绿色 追求和平 红色 追求热情 蓝色 追求完美 工作方式的不同 工作效率不同 表达方式不同 个性习惯不同 56 文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏 信息收集技术 工作模拟 个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力 主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力 分析能力风险态度决策能力相关经验 57 构建一个有效的考试 面试之后 评价每一位应试者 评价每一位应试者 可厘定一个评级制协助您作出决定 对每一项条件给予评分 根据每个应试者符合要求的程度 给予分数 把分数加起来 就有了优劣的参考 人选类别 分数 说明 肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选 100 7060 6940 5940以下 此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明 岗位导向水平高出很多的也不是最佳人选 58 审阅了每一个应试者的评价后 按其符合条件的程度 依次排列 但要合理 明智对待四种人选 马马虎虎的人选 属 可能是适当人选 的类别 要认真考虑 是否非作出委任不可 任由职位暂时空缺 直至有更合适的人选 检讨所定的条件 是否过于苛刻 防止闭门造车 胜负难分的人选 如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯 那就看他们可取特质的分数 做出综合评价 如果每一项都难分高下 按您的个人偏好及其个性而定了 急需工作的人选 体能有残障的人选 不要因应试者的体能残障而草率拒绝 即使骤眼看来应试者可能不符合条件 记住 人不可貌相 不可以以貌取人 衡量优劣 59 60 61 管理活动也是分层完成的 其角色与定位也不同 领导者和管理者的差异显现出来 方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展 目标管理 组织气氛建设 资源管理 绩效改进 任务管理 团队气氛营造 资源维护 流程规范与开发 方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营 自上而下 自里向外 横向管理 自下而上 事业心 进取心 责任心 62 阅读案例 某银行人才招聘选拔模板测试题目及素质模型设计方法论 内部资料 注意保密 63 案例 中国某银行通过第三方的专业参与 准确评价出具有发展潜力的大学生进行选拔 为实现科学的人才管理奠定基础 以量化的科学评价手段 选拔合格的人才 为中国银行某分行的人才使用奠定理性基础 结合岗位及企业文化用人需要 明确用人的基本标准及条件 分层次测评 科学设计难 中 易多层次的标准测试题目及答案并赋分 协助组织银行系统 进行必要的第一次笔试和第二次面试 或者其他评价手段 进行人才测试活动 根据分析需要咨询公司做的工作 项目的目的 第一步 第二步 第三步 64 用人基本标准 核心素质 结合岗位及分析企业文化用人的需要 明确用人的基本标准及条件 用人基本标准 核心素质 基于未来核心竞争力需要的 专业素质 具有发展潜力的管理素质 65 案例 素质模型的目标是围绕者中国某银行各岗位明晰素质特征 每个指标一般都可测评哪些岗位 每个指标都有哪些难 中易的测评题 相对独立便于拆分 组合 每道测评题的标准答案 对关键岗位测评提出测评模式的组合建议 顾问团队的建立标准的任务目标 66 归纳起来 根据应聘者的特点 进行如下能力测评 一般能力测验 智力测验 职业能力测验 创造能力测验 动机测验 价值观测验 动机测验 职业兴趣测验 人格 性格 测验 投射测验 自陈测验 背景调查与无领导测试 专业知识测评 专业笔试考试 分析判断能力测试 归纳演绎能力测试 潜能测评 计划预见能力测试 分析判断能力测试 归纳演绎能力测试 笔试 面试 无领导小组 情景模拟 67 实践是检验真理的唯一标准 再对测试题目进行有选择的验证测试 以提高减少未来因测评不准确而带来的用人失误的巨大损失 68 第二步 进行实际测评 组织人员进行实际测评 形成评价结论 优点 商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略不足 稳定性相对低分团队凝聚力不足文化融合度分数较低 张先生 69 第三步 围绕企业发展需要 汇总分析 结合不同岗位特征 形成一套测评标准题库及说明手册 提高整个中国银行系统的人才能力测量的科学性 准确性 70 同时 顾问还可根据中国银行信息化的需要进行素质测评软件开发 形成便于操作和统计的网络信息化平台 实现数据有效统计与记录查询等功能 仅做建议 71 案例 基础水平 我对他说 尽管我和你不是一个部门的 但是既然公司让我们几个人一起组成这个项目组来共同做这个事情 我们就要把这个项目做好 发展水平 1 XX同志大学毕业后 应聘到A银行工作从事专业工作 并跟随几位老同志做一个项目任务 在此期间 他努力做好本职工作并虚心向老同志请教 一段时间后 由于他的努力工作和学习 老同志觉得他是这个团队不可缺少的一份子 2 某银行业务科 分担相同的客户群业务 其中一资深业务员能主动向其他同事提供一些自己无暇顾及的客户资源 在他的带动下 也开始与之分享部分客户资源 结果大家因资源的共享 业绩在公司内出类拔萃 且同事关系融洽 优秀水平 XX同志虽然参加工作已经20多年 资深历老 但是他深知当代科学技术 管理技术突飞猛进 必须不断学习 不断充电 因此 他平时不仅注重专业技术 技能知识的不断充实 而且特别关注国内外相关书籍和技术资料 从中吸取更多 更丰盛的养份 为我所学 为我所用 同时还花大力气学习计算机 英语等相关知识 在自己刻苦学习的过程中 他深深地感到 一花独放不是春 百花齐放春满园 每一项成果的取得和换代 需要一支承接能力强的团队 相互协作的团队 所以 在他日常也非常注重传 帮 带新同志 经常通过单独传教的点睛之笔的方式 将自己掌握的知识毫不保留地传授给年轻同志 并通过多种方式给他们创造设计和实践机会 使得很多年轻同志的水平得到了快速提高 他是一位好老师 从不封闭 能遇到这样的好老师 好师傅 好伙伴 是我们的幸运 同事们对此经常伸出大拇指 杰出水平 银行决定成立某大客户项目组 成立后由主要成员由4人组成 项目组组成后 大家都一门心思琢磨着如何做成这个项目并将风险控制到最底 遇到难题时总是相互协作 很少各自为战 而是由大家共担任务 一人专攻行业的销售的相关法律法规政策 负责向客户解释 一人专攻优惠政策 负责解决客户疑难问题 一人专门负责小组的后勤支持及跟踪工作 虽然工作很辛苦 但是大家一直感到很愉快 为了便于理解 华恒智信还可能进行 素质编码 细化形成A银行内部编发的参考使用的 素质指标测评要点说明手册 便于理解的素质模型举例 72 明确不同层级的测评要点 为不同测评素质设计测评题奠定基础 明确测评要点的目的 1 有利于测评者充分理解某项素质指标的不同能力等级下的关键表现 2 有利于进行测评题设计把握方向和关键点 客户导向1举例 73 客户导向2举例 测评中 华恒智信还将指标依据难易程度分级形成对应的测评考试纬度和分数 为量化形成考试结果奠定基础 74 客户导向部分测试题举例1 75 客户导向部分测试题举例2 76 问题背景 某天 山东省电信公司人力资源部王总经理来电话 计划与我行洽谈资金结算合作事项 原计划是部门王经理接待 不巧 王经理召开重要会议未完 请问您做为他的秘书 会怎么办 之后 上级要求你给王总经理去函表示歉意 请你书写一封商务信函 标准答案是 26 上司初次会见来客的时候 秘书通常要承担介绍双方的职责 在此情况下介绍的基本顺序如何 标准答案是 先介绍公司内部人员 再介绍客人先介绍地位低的人 再介绍地位高的人如果是某一人对许多人 则应先介绍那一个人 再介绍人多一方39 领导计划外出深圳 然后去上海 最后在北京停留一天 请你根据领导的形成 安排一个领导外出计划时间表标准答案 本题主要考核秘书的逻辑思维和计划预见能力 具体评价的关键点为 案例 某岗位的专业知识和客户知识测试题 专业 产品知识部分测试题举例 77 文件十辞职信A经理 您好 很抱歉 向您提出辞职问题 我来公司3年 在您及前任总经理的领导关怀和本部同仁的支持下 也算工作有些成绩 自谓勉强称职 可近一年来 我经常对繁复的工作感到厌烦 时常有一种无价值感 心情压抑 所以想换个工作环境 我已做好了移交工作的准备 如果由于我的辞职给公司及您本人带来不便 那请您接受我诚挚的歉意 顺祝夏安 投资部项怀金2004年8月10日文件十四便条 华清公司投资损失调查A经理 有关今年2月对 华清智能有限责任公司 投资造成我公司损失1000万元的调查已有初步结果 根据有关法律规定 大部分损失很难追回 据我的了解 主要原因是我们公司业务上出现一些明显漏洞 致礼 行政管理部马行政2004年8月2日 文件筐测试1 当核心骨干提出辞职了 您会怎么办 测试策略管理能力题 文件筐测试2 管理中出现漏洞 您会怎么办 测试策略管理 运营管理能力题 策略管理部分面试题举例 78 第一部分标准试题一 单项选择题 本题满分30分 包括1 30题共30个小题 每小题1分 在每小题给出的4个选项中 只有一个符合题目要求 请把所选项的字母填在题前括号内 1 某技术专家 原来从事专业工作 业务志精 绩效显著 近来被提拔到所在科室负责人的岗位 随着工作性质的转变 他今后应当注意把自己的工作重点调整到 放弃技术工作 全力以赴 抓好管理和领导工作重点仍以技术工作为主 以自身为榜样带