第2章--管理沟通.ppt

14 何谓 管理 同别人一起 或通过别人使活动完成得更有效的过程 管理的任务 1 制定完成本组织的特殊目的和使命 2 使工作富有活力并使职工有成就 3 处理本组织对社会的影响和对社会的责任 About 管理通则 管理者 VS 操作者 指挥别人活动的人 管理者的业绩是通过他人来体现的 直接从事某项工作或任务 不具有监督其他人工作的职责 1 管理者 2 操作者 16 美国通用 GE 公司执行总裁杰克 韦尔奇 JackWelch 被誉为 20世纪最伟大的经理人 之一 在他上任之初GE公司内部等级制度森严 结构臃肿 韦尔奇通过大刀阔斧的改革 在公司内部引人 非正式沟通 的管理理念 韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜 在他看来 沟通是随心所欲的 他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系 使每个员工都有参与和发展的机会 从而增强管理者和员工之间的理解 相互尊重和感情交流 About 管理沟通 17 即与管理活动有关的沟通行为 通常发生在组织内部管理者与被管理者当中 StephenP Robins 组织行为学 何谓 管理沟通 管理沟通 的4个作用 About 管理沟通 控制功能 激励功能 情绪表达功能 信息传递功能 18 以 信息渠道 来看 可分为 1 2 3 纵向信息沟通 横向信息沟通 交叉信息沟通 下行信息沟通Downward上行信息沟通Upward About 管理沟通 19 怎样与同级设身处地沟通 沟通行为多倾听和重视对方意见 不背后议论主动提供信息 沟通本下属情况给予支持宽容 豁达 同级需要 理解 尊重 合作 帮助 About 管理沟通 何谓 纵向信息沟通 VerticalCommunication 指上下级之间的沟通 如销售经理与区域主管之间的沟通 营销总监与销售经理之间的沟通 区域主管与业务代表之间的沟通等 类型和形式 下行沟通 上行沟通 自上至下进行的下行沟通是纵向沟通的主体 而自下而上的上行沟通是纵向沟通的关键 障碍 接收者 沟通技能障碍 沟通各方 心理活动障碍 沟通的一方 不善倾听 信息接受方 存在草率评判 语义表达和理解方面 存在歧义 纵向信息沟通 的障碍 21 About 管理沟通 下行沟通的策略 制定针对性的沟通计划 精简沟通环节 减轻 分流沟通的任务 排队原则 关键时间原则 提倡简约的沟通 启用反馈 多渠道组合 上行沟通的策略 建立信任 适时采用走动管理 安排非正式的上行沟通 纵向信息沟通 的策略 About 管理沟通 何谓 上行信息沟通 UpwardCommunication 指下级的意见向上级反映 即自下而上的沟通 目的就是要有一条让管理者听取员工意见 想法和建议的通路 同时 上行沟通又可以通过这一环节达到管理督控的目的 有效的上行沟通途径 如 面授Recall LivingFeedback 小组会议 信息收集与反馈表 意见箱等 须关注 营造上下级之间良好的信赖关系 1 提供员工 参与管理的机会 2 减少员工因不能理解下达信息而造成误失 3 营造 民主管理的文化 提高企业创新能力 4 缓解工作的压力 上行信息沟通 的作用 About 管理沟通 1 提问 管理者可通过提出一些有意义的问题来鼓励上行沟通 通过这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣 获得更多的信息 重视员工的意见 开放式问题 OpenQuestions 引入一个广泛主题 给人们机会以不同的方式反应 相反 封闭式问题 closedquestions 聚焦于一个较窄的主题 请接收者提供一个较为具体的回复 2 倾听 积极的倾听 activelistening 并非简单的听 它不仅须用耳 且须用心 须帮助接收者理解字面意思 也须理解对方的情感 好的倾听者 须通过训练来提高倾听技能 1 与员工会谈 2 开放政策 3 参加社团活动 改善 上行信息沟通 的五大措施 About 管理沟通 3 与员工会谈 实现上行沟通的一个有效办法 与员工小组会谈 会上须鼓励员工发言 谈论工作中的问题 自己的需要 管理中的促进或阻碍工作绩效的做法 会后须注重思想工作 尝试深入探究员工内心的问题 近期加上相应跟进措施 改善员工态度 实现留才 4 开放政策 鼓励员工向其主管或更高管理层反映困扰他们的问题 须营建 鼓励员工首先找自己主管的沟通氛围 如果员工的问题不能被主管所及时解决 须务必营建 员工可诉诸更高管理层的沟通氛围 管理人员须认知 虽然管理者的门是打开的 但心理的和社会的障碍依然存在 大部分员工不愿意进门 这是常态 是管理上须下功夫的地方之一 通过 走动式管理 ManagementbyWalkingAround MBWA 管理者以此发起与大量员工的系统接触 5 参加社团活动 非正式的临时举办的娱乐活动可以为非计划性的上行沟通提供绝好的机会 自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况 活动中的上行沟通并非主要目的 但却是所产生的宝贵 副产品 25 About 管理沟通 何谓 下行信息沟通 DownwardCommunication 指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处 通常下行沟通的目的是为了控制 指示 激励及评估 其形式包括 管理政策宣示 备忘录 任务指派 下达指示等 让员工知晓公司重大战略方向 经营 非经营活动 显示企业对员工的创新力 努力和忠诚度的重视态度 明确员工在公司里的职责 成就和地位 掌握员工所享受的福利待遇及真正的实际利益 了解有关社会活动 政府活动和政治事件对企业的影响 了解企业对社会福利 社会文化发展和教育进步所做出的贡献 让员工家属了解企业致力于营造凝聚力的努力 让新进员工看到企业发展的轨迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛 建立外界了解企业发展的窗口等 下行信息沟通 的内容包括 26 怎样与下级设身处地沟通 上级沟通行为主动问候 询问 了解需求与困难给予资源帮助解决问题 信任 认可在职培训 善于引导 考核与反馈倾听 让下属倾诉授权 信任 尊重 认可清楚指令 不多头领导 健全渠道定期给予工作上的反馈沟通调解 解决冲突 下级需要 上级 关心支持指导理解重视得到指示及时反馈给予协调 沟通的基本问题 心态 Mindest 的问题1 自私 关心只在五伦以内君臣 父子 兄弟 夫妇 朋友2 自我 别人的问题与我无关思考 寝室的卫生打扫3 自大 我的想法就是答案 沟通的基本原理 关心 Concern 1 注意他人的状况与难处 正在进行时 例如 万好购物中心2 注意他人的需求与不便 将来时 例如 压力缓解策略3 注意他人的痛苦与问题 过去时 沟通方式 低参与咨询推销告知高低听众参与的程度高 内容控制程度 沟通的方式 1 告知 即指听众的参与程度低 内容控制程度高的方式 如传达法律 政策 做讲座 2 推销 推销是指有一定的听众参与方式 如推销产品服务及建议和观点 3 征询 是指听众参与程度较高 对内容控制上带有更多的开放性的方式 如问卷调查 民意测验 4 参与 参与是四种沟通方式中听众参与程度最高的 控制程度最低的一种方式 如团队的头脑风暴 董事会议等 何时采用咨询 参与风格 你没有足够的信息你需要他人的意见或建议你需要听众提供或完善信息内容 何时采用告知 推销风格 你掌握了足够的信息你不需要他人的意见或建议你需要或想控制信息内容 沟通的基本要求 主动 Initiative A B 主动支援 主动反馈 思考 自动化与自働化的启示 随堂练习 把一张A4的白纸分成两半把半张白纸分成四条将每一条放在另一条的中间部分试验下面的排法 边说边做 计算时间 1 2 3 4 著名管理学大师彼得 德鲁克 沟通是管理的一项基本职能 管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部及外部的信息传递和交流 汇源果汁 自我沟通 人际沟通 组织沟通 自我沟通的基本问题 自我认知 我是谁 物质自我认知自我定位 我在什么地方 社会自我认知及精神自我认知 自我沟通的策略选择 受众策略 自我认知 定位过程信息策略 依据道理的寻求媒体策略 通过什么方式与自己沟通 自我沟通的艺术 一 审视自己的动机从心理进行自我认知二 静心思考自我三 修炼自我意识自我价值的定位四 转换视角 开放心灵五 自我超越 苏格拉底与学生的对话 杀人好不好 杀人不好那么杀敌人好不好 你为什么要杀敌人 因为敌人是坏的 你不杀敌人 敌人就要杀你那么敌人为什么要杀你呢 管理职能关联图 事前事中事后计划领导组织控制激励 管理角色与沟通 挂名领袖 出席法律性和社交性等活动 领导者 激励和动员下属 负责人员配备 培训和交往 狄高志联络者 提供信息 维护外部联络与关系网络 会议沟通的能力监督者 寻求和获取各种特定的 即时的信息 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状 倾听能力传播者 将重要信息传递给有关人员 与媒体沟通发言人 通过董事会 新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划 政策 行动 结果等信息 光明回奶 总经理的沟通角色 健力宝总裁张海及农凯集团总裁周正毅 总经理的话要后讲总经理的话要少讲 只做结论 管理角色与沟通 企业家 探寻组织和竞争环境中的机会 制定战略与持续发展的方案 督导决策的执行进程 不断开发新的项目 广告混乱驾驭者 负责开展危机公关 采取补救措施 并相应建立 预警系统 防患于未然 消除混乱出现的可能性 资源分配者 负责分配组织的各种资源 卡姿兰大区讲师的安排 谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 成功失败的公司都打广告 1 全世界的广告有一半是无效的 例如 联通的天使广告对比李俊基的石榴汁广告2 消费者对广告是一种直觉 而且消费者大单消费不是靠广告 据统计 将近70 的企业经营失败都源于沟通失败 管理沟通的目的 控制成员的行为 遵守公司政策 激励员工改善绩效 表达情感分享成败 流通信息防止断裂 成功失败的公司都有电脑 电脑不会思考下决策 电脑不会带给我们答案 电脑打的快没有用 问题是有没有解决问题 电脑用的越好职位越低 不会用电脑的人都是总经理 董事长 有利于职业生涯发展 胜任要职的先决条件提升的可靠保证 通向CEO的8项素质 沟通能力有抱负外表特征高等教育决策能力自信通过他人完成任务从事艰苦工作的能力 管理者类型及其沟通风格 1 约哈瑞窗 D竞技场 公众的我 B门面 隐秘的我 C盲点 背脊的我 A未知 潜在的我 自我 了解信息 不了解信息 他 了解信息 不了解信息 反馈 自我暴露 管理者类型及其沟通风格 根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类1 双盲型 这种类型既不暴露也不反馈 这种类型的管理者采取专横独断式的管理方式 在他所领导的组织中 人及交往低效 2 被动型 阵中类型仅仅依靠反馈 缺乏自我暴露 是一种假面沟通3 强制型 这种类型一味以自我暴露取代反馈 自我至高无上 常常滔滔不绝 以巩固自己的地位与威信 4 平衡型 合理自我暴露与反馈 反应在管理中就是管理者在沟通时合理暴露自己的情感 以使沟通顺畅 您能远一点吗 程序 1 将所有人分成两一组 让其面对站着 间隔2米左右 2 让两个人一起向对方走去 直到其中有一方认为是比较合适的距离 即再往前走 他会觉得不舒服 停下 3 让小组中的另一个 比如说B 继续向前走去 直到他认为不舒服为止 4 现在每个小组都至少有一个人觉得不舒服 而且事实上 也许两个人都不舒服 因为B觉得他侵入了A的舒适区 没有人愿意这样 规则 A们必须按照四级自信模式来达到自己的目的 A B互换角色后 应避免使用原来的A和B曾经使用过的语音 管理者类型及其沟通风格 管理模式 不同类型的管理者有不同的沟通风格 自然也就形成不同的管理模式 1 命令式 适用于带领经验不足的下属去完成复杂的工作 双盲2 指导式 适用于比较主动的下属且具有较为丰富的工作经验和热情 强制3 支持式 适用于对要求比较熟知的下属 而你与下属关系又较为密切 被动4 授权式 下属可以独立有效的工作 而且你与下属的关系非常密切 平衡 影响管理沟通的因素 一 组织内部环境1 组织机构 直线职能式组织 矩阵式组织结构 三横五竖 组织架构及矩阵式组织管理原则 影响管理沟通的因素 2 组织文化 组织文化是一个组织内共有的价值 信仰和习惯体系 该体系与正式组织结构相互作用形成可操作的行为规范 如组织倡导什么 如何进行资源配置 特别是在招聘中 它往往决定组织招聘人员的选择 典型的华为的狼的文化和金德的军事文化 影响管理沟通的因素 二 外部因素 多变性 复杂性 1 一般性环境 由经济 技术 政治 社会 法律 文化和自然资源等要素构成 2 具体环境 由顾客 竞争者 供应商 投资与融资机构 行业协会和政府部门等有关组织构成 心理测试 有效管理沟通的策略 1 重构组织结构2 营造新型组织文化氛围3 健全完备高效的沟通网络4 提升管理沟通的能力 1 感同身