全球资源战略PPT课件

第9讲 全球资源战略 21 04 2020 2 引例 戴尔电脑公司 1984年创立 20年后 现已发展成为个人电脑和服务器市场领先的世界几大电脑公司之一 2003年 个人电脑全球需求暴跌 多数电脑商亏损 而戴尔的收入却增加50亿美元 达到360亿美元 利润28亿美元 约有三分之一的销售额来自美国以外 良好业绩来自其在全行业中最低的成本结构 而该成本结构部分得益于其全球制造和供应链管理战略 21 04 2020 3 除美国以外 其在巴西 爱尔兰 马来西亚和中国都设有生产厂家 劳动成本低 当地劳动力生产率高 接近重要的地区性市场 以加快向客户交货的速度和降低运输成本 客户支持业务很多也在美国以外进行 在印度的班加罗尔设立了一个很大的中心 低工资 受过教育的说英语的劳动力 供应基地遍布全球 拥有约200个供应商 其中有一半以上在美国以外 其中向30个供应商的采购占其总采购的75 这些大供应商50 以上在亚洲 21 04 2020 4 直销与低价结合为客户定制产品使戴尔对客户很有吸引力 这种经营模式真正的力量在于戴尔如何管理其全球供应量 以使得在三天内按照单个客户订单组装个人电脑 同时将存货最小化 利用互联网将关于订单流的即时信息传给供应商 供应商拥有所生产部件的需求趋势的最新信息 也对未来4 12个星期的数量有预期 经常更新 利用这一信息即时调整生产进度 生产出刚好满足戴尔需要的零部件并以最合适的方式装运 这种紧密协调机制沿着供应链向下推行 即戴尔与其供应商的主要供应商共享关键数据 例如台湾量子公司为戴尔生产笔记本电脑 需要德州仪器公司生产的数字信号处理芯片的配套 戴尔同时向两家公司传递信息 21 04 2020 5 戴尔最终目标是 除了正在供应商和戴尔之间运送的货物外 把所有存货剔除出供应链 以信息替代存货 目前还未实现 2003年有3天存货 而其竞争对手则是30天 45天甚至是90天 这在计算机存货方面是个关键优势 元件的成本占收入的75 而且由于无形损耗迅速 元件价值通常每星期下降1 例如每三到六个月引进了更大更快的硬盘驱动器 上一代的价值就会大幅下降 互联网订货和采购使其调控需求与供给间的平衡 例如索尼17寸液晶显示器用完了 它以低价提供19寸来操纵需求 直到索尼交付更多的17寸液晶显示器 使额外过时存货最小化 戴尔额外过时存货占总原材料的0 05 0 1 其竞争对手是2 3 再次为其带来成本优势 21 04 2020 6 戴尔的竞争优势 戴尔是计算机行业中的低成本公司 其成本优势来自于 在全球制造和客户服务功能的选址 密切协调其全球供应链以便把存货从该系统中剔除 直销模式 21 04 2020 7 一 全球资源战略的含义 当决定以某种产品服务国内或国外时 还需要决定是自己从头生产还是借助其它力量来生产这种产品 如果决定是自己从头生产 则还要决定从哪里取得原材料或零部件的供应 当企业是从全球的角度来考虑这些问题时 就涉及到全球资源战略 21 04 2020 8 全球资源战略 从全球的范围来考虑以下一些问题 从什么地方给某个目标市场供应产品和服务 应当承担该产品的哪些生产环节 应当到哪里去购买相应的产品或零部件 应当用哪儿的生产能力来从事这些生产 应当在哪里从事这种产品的研究与开发 21 04 2020 9 全球资源战略的发展变化 全球资源战略发生了以下五大变化 汇率决定资源获取的理论不再是金科玉律 国际贸易的基础结构有重大创新与改善 采购经理作用不断加强 世界范围生产能力过剩导致的新竞争环境 制造业的生产布局越来越全球化 信息资源优势决定企业在新世纪的生存能力 21 04 2020 10 内取资源战略与外取资源战略 跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品 从母公司及其国外子公司 分公司或合资企业获得资源 即以企业内部供货为基础 采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源 21 04 2020 11 内取或外取资源的决策是许多公司制造战略中的重要一环 汽车工业中 一辆典型的汽车包括10000多个元件 所以汽车公司经常面临内取或外取资源的决策 比如 欧洲福特公司仅在它自己的工厂中生产菲塔斯轿车45 的价值 其余55 主要由来自独立供应商的零部件构成 在运动鞋工业中 耐克和锐步之类公司自己根本不生产 所有产品均来自外部 主要是在低工资国家生产 21 04 2020 12 思考 内取资源的优势 外取资源的优势 21 04 2020 13 内取资源的优势 更低的成本促进专业化投资保护专利产品技术改进相邻工序的时间安排 21 04 2020 14 外取资源的优势 战略灵活性更低的成本抵消 21 04 2020 15 利弊权衡 在内取资源与外取资源的决策中 显然涉及利益的权衡 当涉及高度专业化资产时 当垂直一体化对保护专利技术是必需的 或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有效率时 公司自行制造元件的利益似乎是最大的 这时采取内取资源的方式较有利 当这些条件不存在时 战略灵活性的风险和组织的问题意味着向独立供应商转包零件的生产或许更好 特别是在跨国公司中 战略灵活性的风险和组织控制的问题更突出 这时采取外取资源的方式较有利 此外 以抵消的形式向外转包有助于公司在将来得到更多的订单 21 04 2020 16 案例 波音公司的内取与外取资源决策 波音公司是世界上最大的两家商用喷气式飞机制造商之一 占世界市场50 的份额 市场低迷以及与空中客车的价格战迫使波音继续盈利的唯一途径就是降低成本结构 带着这种思想 90年代早期 波音在全公司范围内进行了内取与外取资源决策的研究 在进行这些决策时 波音采用了很多标准 哪种方式更节省成本外包的战略风险 决定不将属于长期优势的那部分生产活动安排在外部 尤其是设计和最后的整机组装 外包的经营风险 不会在关键元件方面过度依赖唯一的外部供应商 将一定的生产活动安排在特定国家的供应商 有助于从那个国家得到更多订单 21 04 2020 17 截至2002年 波音将建造商用喷气式客机包含的约为64 的工作转包出去 10年前为50 日本 意大利和其他地方的公司向波音公司运送机身部件甚至整个机翼 而其自身部分 波音已决定致力于设计 最终整机组装和市场营销 其他的每项活动都是潜在的可向外转包的 21 04 2020 18 二 全球资源战略与价值链环节的衔接管理 对产品生命周期理论的认识的变化 1 从陈旧的多中心营销方式转向全球市场观念 2 在产品生命周期中对资源进行有预见性的开发 3 在全球范围对不同地点的和全公司范围的资源进行更为积极的管理 21 04 2020 19 研究开发 生产制造和市场营销的衔接管理 索尼 1960年代 在日本开发固体晶体管彩色电视机 先投入美国市场 英国百代 1972年开发CAT 70年代中期才缓慢向美国出口 几年后才在美国设立生产车间 GE很短时间垄断美国市场 技术扩散迅速 研究开发周期缩短 要求在全球范围对不同地域的和企业内部的资源进行积极的有预见性的管理 实现研究开发 生产制造和市场营销的衔接管理 本身存在目标冲突 21 04 2020 20 全球资源管理的设计取决于一个企业的竞争优势与各国比较优势之间的互动关系 竞争优势影响着一家企业在面对同行业竞争时 应该把投资与管理资源集中在何种项目和技术上的决策 比较优势影响着企业根据国家之间劳动力以及其他资源的相对低廉而作出向何处获取资源和以何处为市场的决策 价值链的概念则为理解在全球范围对相互关联的企业增值活动进行管理提供了一个基本框架 价值链及其各环节间的衔接管理 21 04 2020 21 价值链理论对企业活动的分类 主体活动 包括面向企业内部的后勤工作 采购原材料与零部件 制造作业 面向企业外部的后勤工作 分销 销售以及售后服务 辅助活动 包括人力资源管理 技术开发以及其他促进基本活动的工作 21 04 2020 22 企业价值链及其构成 21 04 2020 23 建立全球资源获取战略遵循的步骤 1 确定企业价值链中可相互分离的环节 2 考虑规模经济和范围经济 就各环节为企业竞争优势定位 3 大致确定价值链各环节的内部交易成本及外部交易成本 选择成本最低的模式 4 确定各国在相关交易成本方面的比较优势 5 保证决策与组织形式充分的灵活性 21 04 2020 24 全球资源获取战略的管理 全球范围的研究开发 生产制造及市场营销的衔接管理 确定哪一个生产单位为哪个或哪些特定市场生产 以及采用何种方式为生产部门供应零部件等后勤工作 21 04 2020 25 研究开发与生产制造的衔接管理 对企业而言 技术包括产品技术和加工技术 由于受到企业竞争的驱动 决策者们都倾向于把注意力集中在和产品相关的技术上 产品创新和制造活动互相联系 制造工艺也应有创新 设计时考虑方便生产制造及零部件供应 对于全球范围的有效资源配置战略来说 不太需要改变生产条件和零部件的可互换性是两个必要条件 21 04 2020 26 生产制造与市场营销的衔接管理 制定全球产品策略的方法 核心零部件标准化 系列产品设计 全性能的通用产品 灵活定位的通用产品 以上四种方法可以有效地优化生产制造 在不牺牲营销灵活性的前提下降低制造成本 21 04 2020 27 市场营销与研究开发的衔接管理 最终决定是否购买产品的是顾客 而不是产品设计者或工程师 营销经理对顾客需求的了解对产品开发是非常重要的 日本公司在市场营销和研究开发的协调管理方面很成功 他们总是密切关注新兴技术 并将其用于已有的产品中去 使其不断消除技术缺陷 降低成本 促进工作 以及改进设计 以满足全世界范围的顾客需求 在生产中 日本公司虽然没有彻底地更新产品 但却不断有更先进地设计 产品也更可靠 便宜 例如日立 松下 三菱 索尼将 模糊逻辑 应用于产品中 21 04 2020 28 三 外取资源战略的长期影响 存在两种相反的意见 有利论 许多成功的企业通过跨国设立合资企业 转包合同和颁发许可证等活动 发展起了一个充满活力的网络系统 这个灵活的网络系统一般称为战略联盟 外取资源方式可以使每个企业把精力集中在自己最专长的价值环节上 而自己所不专长的那些价值环节则可以通过战略联盟来得到补充 从而大家都可以扬长避短 各展所长 21 04 2020 29 不利论 虽