国美营销战略研究报告.doc

湖南商学院国美营销战略研究报告国美营销战略研究报告一、公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。二、战略环境及相关分析（一）国美外部环境分析1.宏观环境分析 （1）经济环境 国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了十一五良好开局。近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强 （2）政治法规环境针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台供应商和零售商交易管理办法，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。8除此之外，酝酿达十几年的反垄断法立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。（3）社会文化环境随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。（4）科学技术环境 电子技术 和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。 近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。 2.行业环境分析 目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。 （1） 供应商的讨价还价能力：近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货。现阶段家电产业的整个产业链主要有以下几个特点：供应商控制能力和谈判能力增强、供应链资源的优化与循环系统的完善、供应商对渠道终端存在着高度依赖。综上所述供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。 （2） 购买者的讨价还价能力： 由于金融危机、科技高速发展各种主客观因素的影响，现阶段我国家电行业主要表现为以及几种特点：家电产品需求价格弹性大所以在金融危机以及家电下乡活动的结束的影响下消费者对家电等耐用品的购买热情度下降；家电产品市场供应充足，消费者很大的挑选余地，家电销售已进入买方市场；科技的告诉发展使购买者把握信息充分；家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的。综上所述，现阶段购买者的讨价还价能力很强且会呈现出上升趋势。 （3） 替代品的替代能力：随着科技的告诉发展，电子商务在近几年也展现出其越来越强大的魅力。京东商城、当当、淘宝等表现出越来越强大的竞争力。好在近几年国美已经认识到问题的存在，也开始着手开发电子商务这一领域。其次在终端为王的市场格局中，很多家电企业开始意识到自己在与各终端商讨价还价处于劣势地位，所以越来越多的起来开始自己开专卖店，自己控制终端，这些家电专卖店的出现给国美等电器大卖场同样带来了威胁。综上所述，国美现阶段面临的替代产品威胁越来越多，且替代品的实力越来月强大，这需要国美高度重视替代品的威胁开展多元化经营的手段来减轻替代品的威胁。 （4） 潜在竞争者进入的能力：随着中国加入WTO以及全球化步伐的迅速发展，各行各业的许多外国企业都在觊觎中国市场这块大蛋糕，想东京的小岛山田以及华盛顿的circuit city就在伺机行动。这对我国其他家电终端都是很大的威胁。 （5） 行业内竞争者：目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。 3.主要竞争对手分析（1）苏宁电器股份有限公司在众多的竞争者中苏宁是国美最大的竞争对手。在市值方面，都在140亿元左右，除了门店数量和销售额不及国美，可以说实力相差不大。做为后起之秀的苏宁在各方面都有赶超国美的趋势。以下是国美与苏宁的相关数据对比：国美苏宁竞争态势矩阵：CPM模型国美苏宁关键因素权重评分加权分数评分加权分数广告0.130.34产品质量0.230.630.6价格竞争力0.130.330.3管理0.120.230.3财务状况0.130.330.3消费者忠诚度0.130.320.2市场份额0.1540.630.45服务0.1530.4530.45总计13.053苏宁国美2011年度营业利润表格 电器连锁企业项目2011年上半年与上年同期增长苏宁营业总收入（亿元）442.3122.68%主营业务收入（亿元）436.3922.95%股东净利润（亿元）24.7425.39%国美营业总收入（亿元）298.0619.80%主营业务收入（亿元）298.119.80%股东净利润（亿元）12.530.10%从上面两个的表格可以看出，尽管在综合实力方面国美要稍微强于苏宁，但是在实力的评定过程中苏宁的各方面都表现的非常好，特别是在广告、管理方面均要强于国美。而在产品质量、价格竞争、财务状况、服务方面苏宁也与国美持平但是在盈利能力方面国美远不及苏宁。而在表格二中可以看到在2011年上半年国美的盈利能力明显弱于苏宁。综上所述，做为家电终端的市场领导者，在终端为王的市场格局中，有很多实力强大的竞争对手，其中国最大竞争对手为苏宁。（二）国美电器内部条件分析1.人力资源分析 目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制, 但是没有上升到战略的高度, 有常规的人才库, 但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄”姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。 家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在粗放型阶段。目前家电零售业仍处于快速发展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的发展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内地没有遇到过的问题，风险也就更大。2.企业形象资源国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。3.财务能力分析偿债能力2008年2009年2010年2011年流动比率1.331.121.041.38速动比率0.990.760.661.11现金比率0.440.140.100.42资产负债率0.730.800.750.70产权比率3.294.963.092.29权益乘数4.496.204.113.29营运能力应收账款周转率135.84#DIV/0！328.89266.25存货周转率8.766.595.064.51流动资产周转率1.952.141.600.88总资产周转率1.901.921.170.69盈利能力销售利润表0.040.040.040.02资产利润表0.070.080.040.01权益净利润0.330.510.180.04国美的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2008年的12%下降为2009年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2008年的90.18%升至2009年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。 在现金流方面，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。从公司现金流比例看，2008年至2009年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2009年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司则会面临较大的债务清偿压力。 2010年国美电器颁布的中期财报中，形势一片大好，财报显示，前三季度，公司盈利5.6亿元，同比增长45.8%；营业额达到177.86亿元，不过解读国美三季度财报发现，国美的基本盈利能力正受到侵蚀，2010年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，导致第三季度的运营利润仅较上年同期增长4.1%(尽管收入增长了32.8%)。国美第三季营业额同比增长32%, 低于上半年的42%增幅。从以上数据可以看出，在与永乐合并之后，2010年国美的公司盈利同比增长45.8%，营业额增长同比增长41.7%，其基本盈利能力正在上升。 4.营销能力分析国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的。 5.企业文化分析十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。6.核心竞争力分析低成本经营方面是国美的优势也是它的核心竞争力。目前国美的低价策略仍然是国美领先其他家电连锁企业最主要竞争手段。这样，国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把它的核心竞争力放在建立品牌上。过于强调价格，忽视品牌作用 ，国美缺乏核心竞争力；国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯。“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的。（三）顾客分析 国美的目标客户在年龄阶层上主要集中于“青少年、中年人”两个年龄阶段。在国美的顾客分析这一块我们主要从两个方面入手，首先我们将对国美的目标客户进行消费行为特点分析其次我们将对国美目标顾客的消费具体行为进行分析。我们顾客分析的数据均来自于“报纸、书刊、网络”等媒体的二手资料。1、国美目标消费者心理分析（1）青少年消费消费行为特点分析国美目标客户之一青少年主要存在以下消费心理：追求新颖、追求时尚。青少年消费者好奇心强，对新事物比较敏感。他们市场上出现的新事物最感兴趣，希望自己的行为符合潮流的发展。这些特点在购买渠道上主要体现为网络购物在青少年消费者中越来越流行，这也为国美开拓网络营销指明了方向。购买行为中有较强的感情色彩。青年人由于生活经验还不丰富、对事物的分析和判断能力还没有达到成熟阶段，这才购买过程中主要表现为对产品的外观、款式、品牌、颜色等特别看重，而对内在的质量价格考虑得比较少。根据青少年的这一消费行为特点，国美应该时刻关注“手机、MP3/MP4、电脑”等电子产品时流行趋势，并尽可能进驻那些新颖美观的产品，另外要塑造良好的购买氛围。追求个性、表现自我。青少年的自我意识已经到了一定的程度，他们追求独立自主，每一个行为都表现出较强的“我”的标签。在写特点在购买渠道的选择上主要表现为“爱好到产品种类多的渠道购买产品、喜欢有个性化服务的零售商，喜欢自主选择不喜欢服务人员的推销”。依据这些特点，国美电器应该时刻主要进驻产品的更新换代并尽可能多的进驻多品牌产品，同时应该提供体验营销这种个性化服务、在青少年顾客进店购买时应该给予对方更多的空间。（2）中年人消费行为特点分析国美目标客户之一中年人主要存在以下消费心理理智性购买多于冲动性购买。中年人经验丰富，比较理智，会控制自己的情绪，很少感情用事。在购买渠道的选择上主要表现为“喜欢到产品种类丰富的场所购买，喜欢到名声/声誉好的场所购买，喜欢到服务好的产所购买，对购买渠道的选择受身边的亲朋好友的影响较大”，根据这些行为国美电器应该尽可能多的进驻各种品牌的产品，提高服务水平，从每一个细节入手提高企业的名誉。计划性购买多于冲动性购买。大多数中年人都是上有老下有小，所以经济压力比较大，因此很多中年人不得不精打细算，量入为出。中年人的这一特点在购买渠道的选择上表现为“对促销活动比较关注、喜欢到价格比较优惠的场所购买”针对中年人的这一购买行为，国美应该注意控制成本以便为中年客户提供价格便宜的产品，注意与进驻商家合作促销从而实现双赢。并采取VIP制度，从而绑住中年客户。注重商品的实用性与便利性。由于经济与工作压力，中年人在购买商品的过程中注重实用性与便利性，他们对华而不实的商品不感兴趣。在购买过程中首先考虑的是产品的质量与价格，其次才是款式与颜色。针对中年人的这一消费行为特点，国美电器在进驻家庭电器时应该将产品的质量放在首位，避免进驻那些华而不实的产品。 2、国美目标顾客消费态度分析（1）消费者购买家电的渠道偏好分析（此题数据来源方舟公司调查结果）通过上图可以看到，今天消费者购买家电的渠道主要集中与“电器大卖场、超市、品牌专卖店”，分别占到访问对象的38.4%、34.2%、19.4%。做为电器大卖场三巨头之一的国美应该抓住消费者购买电器的渠道偏好的机会，进一步为扩大国美的市场份额而努力。（2）消费者选择大卖场的考虑因素分析从上图可以看到，消费者在选择大卖场购买家电时，考虑最多的因素是所要购买的产品本身（35.5%），其次为卖场本身的名气/名誉（21.3%），然后为卖场的服务（14.4%）。企业所有的活动都必须围绕消费者的需求展开，依据上面的数据，国美在今后大发展中应该特别注意关注消费者最喜爱的各种家电品牌，并在一定范围内尽可能多的进驻各种品牌的家电，从而满足消费者对家电品牌种类价格等等方面的需求。另外应该重视企业的公关活动，注意塑造企业的想好品牌形象，特别是针对今年曝光的“黄光裕入狱”“黄陈之争”两件事件，国美应该尽早采取相关行动，使企业从这两件事件的阴霾中走出来。（3）消费者对国美的满意度分析根据各年度家电用户满意度调研报告以及家电行业消费者服务满意度调查报告提供的数据，在整个家电零售渠道，消费者对国美的满意度还是比较高的，从2009年荣获“最佳售中服务满意度品牌”到2011年在只有25%的消费者对家电整体服务水平表示“非常满意”的情况下国美客户服务满意度达98.76%，创造了零售行业最高的客户服务满意度。尽管国美在顾客满意度方面创造力奇迹，但是在促销活动方面国美却显得不尽人意，在消费者满意度调研中有部分消费者消费者也表示，国美在会员积分换购、销售附加赠品以及返券等项目上缺乏可选性和吸引力，与同类商家无异，应在积分使用上与大型商场的会员服务模式相结合，同时建议赠品应根据产品来搭配等等。三、战略目标设定 据国美近几年销售业绩分析，在未来五年里销售年均增长率可达15%，意味着在2014年销售规模达1800亿元，2016年销售规模则可达到2380.5亿元国美电器董事局主席陈晓表示，未来几年国美电器销售年均增长率要达到15%，到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。同时，国美电器的有效门店数将达到2000家。国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举、均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。在销售方面，国美采取了更加稳健的策略，将销售年均增长