联想信息化十年路.doc

联想信息化十年路23岁的联想已成长为高科技、多元化的大型企业集团。它通过对SAP系统的运行和吸收，建立了较为完善的管理流程和模式，为企业发展打下了坚实的基础。联想从成功实施ERP项目到今天，它的信息化步伐从来没有停止过。经过信息化平台的再改造，联想从管理理念到管理模式，都上升到一个新的台阶，初步建立起现代管理制度。搁置争议 力上ERP10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。不上ERP是等死，上ERP是找死，柳传志的这句名言很能反映联想当时的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调-一定要上。经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。模块改造提升供应链管理到2004年，联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团：44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心、12000多名员工。每月产生20多亿的营业额、4万多张订单、三四千笔费用。经营领域也从90年代末的联想品牌电脑，发展到IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。这与联想坚持信息化改造，以信息化带动企业管理创新和进步的决策息息相关。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。导入ERP系统后，联想首先引入了人力资源信息化管理模块、生产计划和物料管理模块。HR模块满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为组织结构调整提供了充分的依据；生产计划和物料管理模块则解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，提高了生产效率。生产效率的提高，使联想在产品生产质量和供应商管理方面又提出了更高的要求，于是引入生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入供应商管理的功能，这一改造使联想加强了对生产质量和供应商的管理。例如，生产质量管理模块中的车间管理系统，会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，便于服务。客户关系管理系统中所产生的用户维修信息，也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。 多系统整合实现客户定制随着对生产质量和供应链管理的改造，联想发现如果把供应链和客户订单联系在一起，按照市场供应、按订单生产，变企业推动为用户需求拉动，将减少库存积压，缩短生产周期，适应市场变化，提高竞争力和应变能力。因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。目前联想拥有54个单元生产线，可以同时生产54个品种的客户定制产品。客户关系系统、供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，将采购、库存、生产和销售连成了一个有机整体。通过此平台，联想可以清楚看到供应商的库存保有量，并能通过对比客户关系管理系统中显示出的订单数量，知道联想是否需要增加或减少库存。在生产上，联想可以通过管理平台和功能模块，控制生产质量和生产环节，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈了如指掌，及时完成新产品的更新换代，实现产品生命周期管理。信息化覆盖全业务流程目前，联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70 人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。通过SAP的ERP企业管理系统，联想搭建的信息化平台提高了企业效率和盈利能力，增强了企业核心竞争力，每年还可以同比降低近十亿元的成本。(IT168) 文章来源：/1/2007/0703/1318.shtml案例：电子商务联想信息化建设的几个故事公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ ”，代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。“透明鱼缸”的故事职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。联想正是通过ERP系统，用透明流程重构了联想的权力。举一个采购的例子，在各个公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为最有“油水”的部门，上亿元的采购量难免受到个人因素的影响。当联想的ERP系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过程此时被分解为招标采购订单审批向供应商下单收货质检付款等多环节，每个岗位都有权力，采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。在联想ERP的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级供应经理那里都是透明鱼，除了“沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。这里是ERP使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻无法藏身，在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。别让“鲜果”烂在手里的故事在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。众所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前P3还是市场上的新贵，一旦P4产品成熟后，P3就成了明日黄花，基于P3的产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。对于高峰期日出货量超过6万台的联想来说，如何做到既保障及时供货，又能做到没有大量库存积压，别让“鲜果”烂在库里，一直是企业控制成本，保障利润的关键。1993年，联想着手开发库存管理系统，完善了销售小票开票系统，使销售/库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门通过定期核对数据来统计库存状况。但此时的库存数据是静态、孤立的。可以说，在联想ERP系统上线之前，烂在库里的“鲜果”给联想带来了很大的损失。作为企业的管理者并不能随时掌握自己的存货到底有多少、滞留在渠道中的有多少、存货的即时价值是多少。同时作为一家上市公司，向股东及时、明晰地反映企业的固定与流动资产状况，也是公司经营的必然要求。 在联想ERP上线以后，除了业务流程得到了简化和规范，更重要的是实现了系统的集成和信息的共享，把一个个信息孤岛集成在一起。这样就使联想的资金流和业务流达成统一管理，从客户下订单开始到送货结束为止的整个业务运作过程中，由该项业务所引起的应收、应付、在途、存货资金都有实时动态的控制点。换言之，通过ERP系统，可以实时查询、计算在途存货、在线存货、供应商寄存、客户寄售等各种状态的存货明细账。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。现在联想存货周转天数由ERP上线前的35天，缩减到了现在的19.5天，大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。“柳传志杀人”的故事必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配。联想把企业推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡。因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。 一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁王晓岩担任ERP项目总监。当时任集团IT部总经理的柳总夫人龚国新亲自押阵，各个子公司都成立了ERP领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。王晓岩力挽狂澜：穆桂英挂帅从业务部门自身来推动实施进程，联想ERP项目产生了一个质的飞跃。ERP项目实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施最基础和最核心的工作。在推进ERP项目的过程中联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。而柳传志任命联想ERP项目负责人的故事，正是一个联想电脑公司CIO王晓岩“穆桂英挂帅”的故事。联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP 是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身