人力资源开发与管理概述.doc

一 人力资源开发与管理概述1人力资源基本要点，1)人力包括体质，智力，知识，技能四部份2)人的体能和智力3)人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量4)是一定范围的人口总体5)人力资源的载体是人，具有自然性也有社会性，既有经济性也有政治性。2人口资源，是指一个国家或地区所拥有的人口总体数量的表现。3劳动力资源，是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口。4人力资源，1)人力资源是经济资源中的第一资源，是指一定范围内人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。2)是指一个国家或地区具有为社会创造物质，精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的总称。3)人力资源作为一个经济范畴，具有质的规定性和量的规定性，一个国家和地区人力资源的丰富程度不仅要用数量来计量，还要质量来评价，数量是基础，质量是关键。5人才资源指一个国家或地区具有较强的管理能力，研究能力，创造能力和专门技术能力人口的总称。6人力资源的基本特性1)人力资源是一种可再生的生物性资源2)人力资源在经济活动中居于主导地位的能动性资源3)人力资源是具有实效性的资源人力资本与人力资源7人力资本，指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。人力资源是人力资本内涵的继承，延续和深化。区别：其一，两者说明的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或价值，投资价值可在提高生产力的过程中以更大的收益回收；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力，智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产创造能力。它在生产过程中可以创造产品，创造财富，促进经济发展。其二，两者分析问题的内容有所区别。人力资本强调强调投资付出的代价及回收，研究人力资源除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成，开发，使用，配置，管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济中的作用。其三，人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生，增值能力，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，如果从会计学角度看，进行经济核算的意义十分明确；而人力资源理论，不仅包括了人力投资的效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更为广泛和丰富。值得提出的是，人力资本和人力资源之间的区别是内容递进性和范围扩展性的区别，人力资源把人力资本研究，分析问题的视觉，内含推向纵深。这也更加证明了两者的密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。影响人力资源数量的因素，1）人口总量及其再生产状况2）人口年龄结构及其变动3）人口迁移。人力资源是经济和社会发展的第一资源，人力资源成为经济增长动力的内因，四个因素1)新的资本资源的投入2）新的可利用自然资源的发现3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高4）科学的，技术的和社会的知识储备的增加。8人力资源管理的发展与演变1)产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）2)科学管理阶段（19世纪末到1920年）3)人际关系阶段（1920到第二次世界大战）4)行为科学阶段（第二次世界大战到20世纪70年代）5)人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）a企业文化成为重要的企业经营理念b人力资本经营成为现代人力资源管理的核心c以人为本成为现代人力资源管理的根本理念9 人力资源开发主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育，智力开发，职业培训和全社会性的启智服务，包括教育，调配，培训，核算，周转全过程。10 人力资源管理则主要指对全社会或以个组织的各阶层，各类型的从业人员从招工，录取，培训，使用，升迁，调配直至退休的全过程的管理。11 开发人力资源有五种方式：（1）医疗和保健服务(2)正规学校教育(3)在职培训(4)国际队全社会的启智教育(5)经济型人口迁移。其中方式(1)的作用是降低人口死亡率，减少抚养损失与提高预期寿命，延长工作周期及改善人们的体质，保障工作队体力的需求；方式(234)的作用是提高人们的知识和技术水平，以适应不同职位对就业者的非体力需求；方式(5)的作用是通过人力资源在企业内部的流动，本地区企业之间同工种的流动，行业之间的流动，职业之间的流动，以及地区或国际之间的流动，实现人力资源与物质资源的有效配置。12 人力资源管理的内容 人力资源管理包括一系列的管理过程和环节：人力资源规划，工作分析，员工素质测评，招聘与选拔，培训与开发，职业发展，晋升与调配，绩效考评，保护与激励，工资与福利，工作场所的安全与健康，人力资源信息和诊断系统的管理等。13人力资源开发与管理的外部环境 1)劳动力市场2)经济环境因素3)科学技术因素4)文化因素5)政治因素14人力资源开发与管理的内部环境 人力资源开发与管理活动面对的组织内部因素主要有六个方面：1)工作的性质2)工作群体3)领导者与监督者4)员工5)人事政策6)组织文化15 人力资源管理的职能 1)人力资源管理的战略职能2)人力资源管理的经营职能16现代人力资源管理系统是一个开放系统，其发展趋势是：1)人力资源管理重心转移2)人力资源管理原则和方法不断创新)3人力资源管理规范化，标准化，系统化和现代化人力资源开发与人力资源管理的联系与区别人力资源开发时培养人的知识，技能，经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济，政治和社会各方面能力不断获得发展和得到最充分的发挥。侧重点在于组织一切力量和资源，采用一切可以采用的措施，有效的开发全社会的智力，提高全社会人员的整体素质和技能水平。人力资源管理从招工到退休的全程管理，在这个阶段包括在职培训，开发智力，合理调配，使用管理，劳动管理扥重要环节。涉及人力资源管理实务的各个阶段。区别：首先，从学科上来划分，人力资源开发属于综合性边缘学科；而人力资源管理则属于管理学科的一个分支；其次从研究对象上区别，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期；人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人。从问题本身性质来区分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多的是宏观的战略性问题；人力资源管理虽然有宏观政策和目标管理，但更多的是微观的操作性问题。联系：实践角度，人力资源开发要求不断改善人力管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥到劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实，监控和优化。二 人力资本投资与人力资源开发1人力资本概念的内涵 人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。2人力资源与人力资本之间的区别主要表现在：1)两者说明问题的角度有区别2)两者分析问题的内容有所区别3人力资本的特征 1)人力资本以人身为载体2)人力资本具有主体性和意志性3)人力资本的无形性4)人力资本具有非经济价值性4人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要表现在：1)激励机制的重塑2)企业管理重心的转移3)管理内容的变化5人力资本投资，是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种收入。特征 1)人力资本投资时对人的投资2)人力资本投资的重要方式是消费3)人力资本投资具有长期性的特征4)人力资本投资具有多个投资主体6人力资本投资主要有以下四种形式：1)教育投资2)在职培训的投资3)卫生保健的投资4)人力资本流动投资（1较高的满意的工作报酬，不仅激励迁移流动者勤奋工作2利用“外部利益”提高自己的知识技能3迁移流动本身就是一种能力的测试和培养。7人力资本投资的主体1)人力资本投资的家庭和个人主体2)人力资本投资的企业主体3)人力资本的政府投资主体8影响人力资本投资的因素：1)个体因素2)时间因素3)家庭因素4)社会因素5)市场因素9一般来说，有两种方法可以评估人力资本投资决策。1)净现值法2)内部收益率法10广义的人力资源开发是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育，智力开发，职业培训和全社会的启智服务，即是培植人的知识，技能，经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。他包括对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用，调配，继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性，综合性，全面性的行为过程，其目的是提高全社会人员的整体素质和技能水平，为社会提供源源不断的各类人才。广义的人力资源开发通常指以国家为主体的宏观人力资源开发。11狭义的人力资源开发专指组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。狭义的人力资源开发通常指以组织为主体的微观人力资源开发12 人力资源的两个特征（1）人力资源开发具有人力资本投资的基本性质（2）人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高13 人力资源开发的主体及其目标（1）以国家为主体的宏观人力资源开发及其目标（2）以组织为主体的微观人力资源开发及其目标14 人力资源开发的内容（1）人力资源的生理开发（2）人力资源的心理开发（3）人力资源的伦理开发（4）人力资源能力开发15 职业开发是指以员工的职业生涯为对象的人力资源开发活动。内容（1）改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效的应付和摆脱工作困境（2）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早中晚期职业危机的组织和个人都能更有效的解决这些危机（3）正确处理员工在职业中晚期出现的落伍退化，激情消失，但求安稳的问题（4）在不同的生命阶段使家庭和工作取得均衡（5）使所有显著贡献和无意沿组织阶梯攀上的员工保持生产率的动力16 职业开发的意义（1）有助于对员工进行全面分析（2）有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式（3）扩大了组织发展的内涵（4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化（5）适应环境变化17人力资源开发的方法，1)职业开发2)管理开发3)组织开发，4)环境开发18职业开发是一个由社会组织和个人所构成的相互作用的系统。19管理开发，指的是通过管理的基本手段提高管理效率，以实现人力资源管理的有效开发。基本手段1)法纪（法律纪律）手段，特点普遍性和规范性。强制性。稳定性和行为结果的可预测性。2)行政手段，特点，权威性。强制性。垂直性。3)经济手段4）宣传教育手段，特点，目的性。启发性。长期性。20组织开发时候提高组织能力的一套技术措施，其基本目标是改变组织氛围，组织环境和组织文化。组织开发的目标（1）提高组织能力，如用营业盈利，革新方法，市场股份等指数来衡量（2）提高适应环境的能力（3）改善组织内部行为方式（4）增加组织成员的工作热情，工作积极性和满意程度（5）提高个体与群体在计划和执行的责任程度。 组织开发的主要方法（1）利温的三步模式，解冻，改变，重新冻结（2）格雷纳过程顺序步骤模式（3）莱维特相互作用变量模式。21环境开发，人力资源开发活动的环境包括社会环境，自然环境，工作环境和国际环境。三 战略性人力资源规划1,战略人力资源规划定义为：战略性人力资规划是在企业总体战略指导下，对企业的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，在具体对企业人力资源的供给和需求两个方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标的实现。2战略性人力资源规划具有全局性，系统性，预见性，适应性和较高弹性3，战略性人力资源规划的作用：1)为企业战略的制定提供信息2)配合组织发展的需要3)规划人力发展4)降低用人成本5)与助于调动员工的积极性6)促进人力资源合理运用4外部环境分析:1)经济环境2)科学技术环境3)政治法律环境4)人口环境5)社会文化环境5内部环境分析：有价值链分析、核心能力分析、SWOT分析、资源条件分析、企业文化分析、组织结构分析等方法和工具。6员工需要分析：成就需要、权利需要和情谊需要。7麦克利兰，成就需要，权力需要和情感需要。马斯络，生理需要，安全需要，社交需要，尊重的需要，自我实现的需要8现代企业员工的需要普遍在以下几方面比较突出:1)福利计划（A吸引和留住人才B作为一种激励工作提高员工的满意度并以此提高员工的工作业绩C提供安全感D在员工和组织之间树立合作关系意识E奖励忠诚服务F提高员工士气）2)激励机制3)培训机会4)管理参与机会5)企业文化9推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境，内部环境和员工需要变化的需要。10组织调整设计的内容，1)以人为重点的调整设计。2)以组织结构为重点的调整设计3)以任务和技术为重点的调整设计11组织调整设计程序与步骤1)明确组织目标2)确定管理业务内容，优化管理工作流程3)调整设计管理岗位，确定组织总体结构4)确定岗位人员编制和任职资格标准5)细分明确岗位业绩考核标准和薪酬等级6)明确业务整体运作流程，确立岗位之间的关联12组织调整设计的方法1)工作分析法（是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果，通过分析找出明确组织目标和关键业绩影响因素，确定哪些工作应当加以加强，哪些工作可以取消，从而有根据的增加，减少或合并机构。2）纵向决策分析法（1决策的事项所涉及及时间的长短要修改是否容易？2决策对其他功能，领域及其关系的影响程度如何？3有关行为的基本原则，伦理价值，管理方针，涉及面等，应由高层机构来确定。4一些问题重复发生或很少发生，影响范围只限某单位，影响时间短暂，应由该单位直接作出决策）3)横向分析法13组织结构类型直线型组织结构，直线职能型组织结构，矩阵型组织结构，多维立体组织结构，事业部型组织结构，母子公司制。14选择组织结构类型要考虑的因素，1组织目标2)组织性质3)规模大小4)产品和服务种类得多少5)生产特点6)市场大小15人了资源供求平衡分析步骤1)搜集资料2)人力资源存量诊断3)人力资源需求动态预测4)人力资源供给动态预测5)人力资源供需动态综合平衡16人力资源存量诊断内容，现有人力资源的数量，质量，类型，年龄，还有员工的需求变化，工作情绪好坏等 17人力资源存量的诊断方法1)岗位职责分析法（是针对具体的工作岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自的工作内容，按发生频率，处理时间等进行调查）2)动作研究法（是在工作地点测量量你工作人员做某种工作或某一操作单元所需的时间）3)绩效记录分析法（是纪录作业人员在12个月期间，每人每日工作的名称，工作时间和工作量。18人力资源需求动态预测方法和技术1)零基预测法（完全根据组织业务目标和各部门的工作职责来预测组织人力资源需求，现有员工的规模，质量结构等都只是作为参考，而并不能根据以确定未来的人员规模。工作量大，但它是一种彻底科学化，不断优化调整的人力资源需求动态预测模式）2)德尔菲法（也称专家评估法，首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干建明紧要的问题，以问卷式列出，其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背，相互独立的方式下完成答卷，再次，归纳分析专家的意见，并将结果反馈给每个专家，请他们修改自己的答卷，再见修改后的意见寄回，最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得到所要的结果。难点在于问题的提出和专家回答要有信度和效度）3)微观集成法（组织的各个部门可根据需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，将各部门预测综合起来形成总体预测方案。适用短期预测和组织的生产/服务比较稳定的情况，并且往往也需要上级把关和修正）4)趋势预测法（是根据过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，从而预测未来的人员需求。方法简单，易于操作。但影响人力资源的需求因素是不断变化的）5)劳动定额法（是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测人力资源需求量。关键确定合理的劳动定额）6)回归分析法（首先要找出对组织中的数量和构成影响最大的一种因素，如产量，销售额等，然后再分析过去几年组织员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来的组织员工的需求进行预测）7)计算机模拟法19人力资源供给动态预测，人力资源供给预测需要分析内部供给和外部供给。内部，（1）技能清单法，记录着员工的教育水平，培训背景，以往的经历，技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工的工作能力和竞争的图表（2）员工替代法，是通过职位置换图来预测组织内部人力资源需求的一种简单而有效的方法（3）马尔科夫转换矩阵法，假设前提是组织内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测组织员工未来的变动趋势。外部，要结合宏观形式，专业人员供给和地区人员供给。20人力资源失衡状态1)人力资源供给大于需求，措施a限制雇佣b解雇c鼓励提前退休d减少员工作时间e加强培训，此外扩大业务量，提高组织经营业绩方式2)组织员工需求大于供给 措施a根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以聘用一些正式员工或兼职员工b对一些高级管理性岗位或技术性岗位的空缺，可以采取对组织内员工培训晋升的方式，选拔优秀员工进行补充，对一些技术含量不高的岗位空缺，可以对处于相对富余的员工进行简单的岗前培训并调往补缺c在不违背劳动法的有关规定，且员工愿意的情况，可以适当延长员工的工作时间，并给予相应报酬，以应付员工的短期不足d对组织现有员工进行技能培训e制定有效的激励计划，调动员工的生产积极性，提高劳动生产率，降低对人力资源的数量需求。3)组织员工供需结构失衡， 措施可以对过剩员工进行一定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位上，以实现供需平衡。21人力资源规划两个层次，总体规划和各项业务规划。22战略性人力资源规划的实施与优化1)战略性人力资源规划的实施a战略性人力资源规划要目标及计划落实到企业日常人力资源开发与管理工作的实处，并及时检查计划实施的情况，不断改进管理方法b在战略性人力资源规划实施的过程中，要处理好领导与员工，组织与个人，人力资源管理部门与其他部门的协调关系，当出现矛盾和冲突时，应充分沟通，在征求双方意见，考虑双方利益的基础上审查处理。2)战略性人力资源规划的反馈优化a确定衡量标准b衡量战略性人力资源规划实施结果c评价工作业绩d规划修订四 工作分析与职务评价1工作分析，是指通过一系列的程序与方法，收集有关工作岗位的工作性质，任务，职责以及完成工作所需的知识和技能的过程。2任务，是实现某一特定目的所从事的具体活动 职责，指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的集合。 岗位，指组织中特定人员所承担的一项或多项职责的集合 工作，是一组主要职责相近的岗位的总称 职业，指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。3工作分析的功能1)工作分析是人力资源规划的基础2)工作分析对员工招聘具有指导作用3)工作分析使员工培训更加有效4)工作分析为员工绩效考核提供客观依据5)工作分析有助于实现公平的薪酬体系6)工作分析有利于劳动关系的和谐4任务分析，是指工作者借助一定的方法和手段，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系的过程。5任务分析方法，1)决策表，把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件采取不同的行动对策，并以表格的形式揭示出来。2)流程图，又称逻辑树，以工作流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流程。3)语句描述，通过语言形式揭示工作任务中的要素，关系及其运作要求。注意a尽量用主动句式b一项任务描述，只能包含一个行动和一个目标c尽量用定量化语句4)时间列，根据工作时间的长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的形式5)任务清单，把岗位工作活动中所有的任务逐一列出，让被调查者选择并标明前后顺序，重要程度或困难程度等。6人员分析，对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。7人员分析的内容，表象的个人特征（知识，技能，能力和其他与工作有关的个性特征）潜在的个人特征（个性，兴趣，价值观，态度，动机等）8人员分析的方法1)职位分析调查问卷，麦考米克等人研究出的一套数量化工作分析，它是一种高度结构化的工作分析问卷，包括194个问题，被划分为信息输入，智力过程，体力活动，人际关系，工作环境和其他工作特征。2) 管理职位描述问卷托纳和平托1976提出，是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化问卷，包括与管理责任，约束，要求和其他多方面职位特征有关的208个项目。13种类型a产品市场和财务计划b与组织中其他部门及人员的协调c内部事务控制d产品和服务责任e公众和客户关系f高层次的咨询指导g行动自主性h财务计划批准i员工服务j监督k复杂性和压力l重要财务责任m广义的人力资源责任。 3)临界特质分析系统 是完全以个人特质为导向的工作分析系统，身体特质，智力特质，学识特质，动机特质，社交特质。 4)工作要素分析法是一种典型的开放式的人员导向型工作分析系统。知识，技能，能力，愿望，兴趣和个人特点等。9方法分析，一般是通过系统的观察，记录和分析现有的工作流程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。10方法分析的步骤1)选择重点2)现场观察与记录3)分析4)研究优化5)试验11方法分析的技术1)问题回答分析技术，即通过回答工作目的，工作地点，工作方法，工作时间和工作者等五个方面的问题，以消除工作中不必要的工作环节，合并相关的工作活动，简化工作流程，使工作活动的时间更加有效，人员匹配更加合理，从而改进与优化现在的工作方法的一种分析技术2)有效工时利用率分析技术，指通过工作过程中各种行为实际所花费的时间分析，来揭示现有工作方法存在的问题，进而提出改进措施和优化方法的技术。3)鱼刺图分析法 步骤a明确现有方法问题存在b画出现有方法所有影响因素与问题的关系图c从画出的鱼刺图中找出产生问题的原因d根据问题产生的原因，提出改进措施。12工作分析流程1)准备阶段 a明确工作分析的意义，目的，方法和步骤b制定工作分析计划c向那些与工作分析相关的人员宣传，解释工作分析的作用和意义，与之建立良好的人际关系，并使其有足够的配合度d组成工作分析小组，制定工作进度表e选取具有代表性的工作岗位调查和分析的样本f把各项工作分解成若干个元素和环节，确定工作分析的难度系数。2)调查阶段a编制各种调查问卷和提纲b安排工作调查日程c灵活运用各种调查方法，如面谈法，问卷法和观察法等进行调查d广泛收集有关工作的特征，任职者的特征，以及所需的各种相关信息e对各种工作特征和任职者的重要性和发生频率作出排列或等级评定。3)分析阶段a工作名称分析：对工作名称分析时，应注意使工作名称标准化，准确表达出该工作的主要内容，使人们通过工作名称即可了解工作的性质和内容b工作内容分析：工作内容包括职位的工作职责和权限，工作关系，工作量，工作时间等c工作环境分析：工作环境分析是指对任职者工作时所处的环境，包括噪声，烟尘，危险性，温度，湿度等方面进行分析d任职者资格分析：任职者资格是指任职者完成某一项工作所需具备的知识，能力，技巧，学历和工作经验等基本素质和条件4)完成阶段a根据所收集的信息草拟职位描述b将草拟的职位描述与实际工作对比分析c根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究d修正并形成最终的职位描述e将职位描述应用于实际工作，并注意收集应用中的反馈信息，使之不断完善f对工作分析工作本身进行总结评估，注意将职位描述归档保存，为今后的工作分析提供经验和信息13工作分析的信息收集（6H1W）1)工作信息收集的方法：a观察法：是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容，形式和方法，并在此基础上通过分析，比较，汇总等方法来提取有效工作信息的方法。包括直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的职位。阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期，为了能够完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。工作表演法。B问卷调查法：是由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由有关工作人员回答填写，再将问卷加以归纳，分析，整理，得到有关工作信息的分析方法c工作日志法：是由员工本人自行记录的一种信息收集方法，由任职者将自己每天所从事的每项活动按时间顺序以日志的形式记录下来d访谈法：又称面谈法，是通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工做信息的方法。包括个别访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法。14工作分析信息的处理与应用1)职位描述，工作分析的结果一般为职位描述，它是以书面的形式加以描述，整理，形成的一份有关工作任务，职责信息的文件a工作识别：是将该工作与组织中其他工作相区分的显著标志，包括工作名称，工作地点以及其他识别标志b工作概要：是对工作内容的简单概括c工作关系：是指任职者与组织内外其他人员之间的关系，包括所属工作部门，直接上级职位，直接下级职位，可晋升和平调的职位等d工作职责包括工作活动内容，工作权限，工作结果，与上级和下级的权限关系，对公司经营的责任e工作环境：是指任职者工作的条件，包括自然环境，社会环境，组织形式。2)工作设计：是指为有效的实现组织目标和满足员工的需要，面对有关的工作内容，工作职能和工作关系进行的设计。方法有工作专业化，工作转换，工作扩大化和工作丰富化。15 工作专业化，是一种传统的工作设计方法，通过动作时间研究，把工作分解为很多很小的单一化，标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。特点a由于工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度的提高员工的操作效率b由于每个工人只完成每件工作任务中的很小工序，对员工技术要求低，既可以利用廉价劳动力，也可以节省培训费用，并有利于员工在不同岗位的轮换c由于具有标准化的工序和操作流程，便于管理部门对员工的生产数量和质量进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成d由于过于专业化会使工作枯燥无味，员工容易产生厌倦情绪，反而降低劳动效率。16工作轮换，是定期把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处a避免员工日复一日重复同样工作，使之保持对工作的兴趣和新鲜感b能加强员工对其他部门的认知和了解，增强组织内部凝聚力c使员工能够认识自己的最终结果，提高自我成就感d使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手，从而具有更强的适应力。17工作扩大化，指横向水平上增强工作任务的数量或变化性，使工作多样化，但难度和复杂程度并不增加。18工作丰富化，纵向扩大工作内容，赋予员工更多的自主性和控制权，从而使员工感觉到工作有意义。 基本措施a重组任务b加大责任c面向客户d纵向扩权e直接反馈19流程优化，根据工作分析的结果，对原有业务流程中不合理的地方进行重新设计以及安排企业的整个生产，服务和经营过程，使之合理化。 内容a原有业务流程本身的调整，b流程的延续，c流程实现方式的转变。20职务评价，指职位调查，职位分析的基础上，按照科学的，客观的，统一的评价标准，从职位的责任大小，工作量的轻重，繁简难易程度，工作环境，任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量，对比和评估的过程。21职务评价的原则1)系统原则2)实用性原则3)标准化原则4)能级对应原则22职务评价常用指标，劳动责任，劳动技能，劳动强度，劳动环境和社会心理。23职位评价方法1） 排序法，是根据各种职务的相对价值或他们各自对组织的相对贡献由高到低进行排列。实施程序，a收集与职位有关的信息b对职位进行分析c确定排列标准d按照排列标准，对职位进行比较和排序，确定顺序的结果。优点，简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本较低。缺点，a缺乏详细具体的评价标准，排序上很难避免主观因素b要求评价这对每一个需要评价的职位都非常熟悉因而只是用于规模较小，结构简单和职务类很少的组织c缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间差距的具体状态。2） 分类法，是事先简历职位等级标准，并给出明确定义，然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种等级中去。步骤a建立职位类别体系一般包括515种职位类别b对各种职位类别中的各种级别进行定义c将各种职位与确定的标准进行对比然后将它们定位在合适职位类别中的合适级别上。优点，简单明了，很容易被员工理解和接受。比较适合在需要对大量职位进行评价，这些职位在任务内容，责任，职位环境和职位所需要的技能差别很大时采用。缺点，在职位划分上有一定的难度。3） 评分法，在选定的职位主要影响因素基础上，采用一定的分值表示某一因素，并按事先规定的衡量标准，对现有职位的每一个因素逐一评分，估价，求的分值，然后将没想因素的分值加总，最后得到各个职位的总分值，并作为评定不同职位相对大小的依据。步骤a确定职位评价的主要影响因素b根据职位的性质和特征，确定各项的具体评价项目c对各种评价因素区分出不同的级别，并赋予一定的分值d根据各个项目在总体中的地位和重要性，设立权限e计算总分值。优点，是若干评定要素综合平均的结果，并有较多的转与人员参与评定，大大提高评定的准确性。缺点专业性强，工作量大，较为费时，还带有一定的主观性。适用于生产过程复杂，职位类别，数目多的大中企业。4） 因素比较法，步骤a选择基准职位b选定个职位的共同影响因素，作为职位评价的基础c分析基准职位，将每个职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上d将需评价的职位按报酬因素分别与基准相比较，确定需评价职位在各个评价因素上的分值或工资率e将个职位的工资或工资率汇总并换算成工资额，得到相应的工资水平。5） 海氏工作评价系统，把职位的影响因素主要划分为知识技能，解决问题的能力和承担的职务三种，每一个因素又被划分为若干子因素，并且这些因素可以用一个交叉表格来表示。这种交叉表格更加细致的从多个角度对薪酬进行界定和描述，对职位的评价也更为准确。24职务评价流程，1）职务分类2）收集职位信息3）成立职位评价小组4）选择合适的评价方法5）确定评价标准6）试点7）全面实施五 招募与选聘1员工招聘分为“招”和“聘”两个阶段，“招”即招募。是对候选人的寻找和汇集过程聘”即选聘，是从候选人中选择合适的员工的活动。2 员工招募使根据组织的具体需要，发布招聘信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程，员工招募的目的是形成一个候选人的蓄水池，为组织挑选合适员工提供充足的备选对象。3员工招募的五步1） 根据组织人力资源和各部门主管具体需求确定组织岗位空缺。2） 根据工作分析结果搜集空缺岗位任职资格书。3） 结合任职资格书，主管意见和员工意见，设计该岗位员工应具备的关键能力。4） 分析影响招募的因素，确定具体的招募方法。5） 吸引求职者，形成候选人的蓄水池。4内部招募方式(1) 职位轮换：通过职位轮换招募的员工，原有的职务级别不发生变化，知识工作岗位发生变化(2 )职位晋升：是组织中比较重要的岗位出现空缺时，从下级岗位职工中招募优秀员工填补岗位空缺的过程，是现代组织内部招募的重要方式。5对组织而言内部招募的优点：1 )是可以降低招募成本，减少通过报纸电视等媒体发布招募广告的宣传费和其他途径的人才搜寻费用，2) 是有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景，从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才，3) 是有利于吸引和留住优秀的员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。6对员工而言，内部招募的优点：1) 职位轮换能帮助员工了解组织的全貌，更好的定位自己岗位的作用和职责，有利于工作绩效的提升，2) 职位的晋升给了员工一个职业发展的通道，有利于个人职业生涯的发展，3) 内部员工对本组织文化和工作要求比较了解，有助于更其迅速的熟悉和投入新工作。7内部招募不足：员工在内部招募中可能会因为操作不公或攀比，猜忌等心理因素导致内部矛盾，员工在组织内部的流动需要部门间的协调，一旦协调不力，出现原部门不放人等状况，组织会面临尴尬局面，容易造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织创新性行为。 8外部招募，当内部招募不满足组织需要。或是为了弥补内部招募的缺点时，组织往往会采用外部招募的形式，通过广告招募，员工引荐，校园招募等方式吸引外部求职者，填补岗位空缺。一） 广告招募广告招募是组织通过报纸，杂志广播电视等各种媒体和现场发放宣传材料招用人员广告进行员工招募的方式，是外部招募中运用最广泛的一种方式。二） 引荐引荐分为自我推荐和他人举荐两种方式三） 网络招募四） 职业中介机构招募 职业中介机构是指各种人才交流中心或职业介绍所等，通过这些专业机构推荐的人员来源广，针对性强，录用中不参杂人情关系，上岗效果好职业中介机构介绍缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不易招到令组织满意的人选，尤其是专业性比较强的技术人员一般难以通过职业中介聘到，职业中介费用增加了招聘成本。五） 校园招募9素质是行为的基础，是某个完成一定活动与任务所必须具有的基本条件和基本特点。10素质包括心理素质，品德素质，能力素质，文化素质，身体素质五个大的方向。11测评是指测评者根据一定尺度，运用各种测量技术，收集被测者在主要活动领域中的表征信息，并采用科学的方法，针对测评的目标对被测者作出量值与价值的判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些结论。12人员素质测评，是指测评主体从组织人力资源管理目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测评和评价。以求对热源有客观，全面深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。13人员素质测评按目的和用途分为五类：甄选测评，配置性测评，开发性测评，诊断性测评和考核性测评。14人员甄选测评时人力资源管理活动中经常进行的一种素测评方式，其目的是从候选人中发现和选拔合适的人员以填补岗位空缺。 15与其他测评相比甄选特点：一是选拔性测评时相对性测评，特别强调测评的区分功能，以便优中择优，二是选拔性测评的标准一经确定就不再改变，测评者按统一的标准进行客观评价，确保测评的公正性，三是测评的方法数量化，结果的处理追求电脑化，使测评过程尽量客观，四是测评的指标有一定的选择性，甚至可以使一些表面上的看去与测评标准不相干的指标，五是选拔性测评的结果以便采用分数或等级的形式，以利于结果的区分。16素质测评甄选员工程序，（一）准备阶段：1) 确定测评的维度。2) 确定测评的工具和方法。3)培训测评人员。（二）测评实施：1) 选择适宜的测评环境。2) 获取测评数据（三）测评结果判定：1 )分析测评结果。2 )根据分析作出决策或建议。（四）跟踪检查和反馈。17人员素质测评包括三方面：测评要素，测评标志和测评标度。a测评要素是要根据测评内容细分后形成的测评点，是表述测评对象素质特征的基本单位。b测评标志是对测评要素作出优劣，好坏，是非，大小，高低等判断与评论的关键可辩特征，测评标志的表述形式主要有评语短句式，设问提示试喝方向指示三种。c测评标度是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度，有等级式，量词式和数量式三种。18测评指标体系的设计原则：1 )与考评对象同质原则。2) 针对性原则。3) 完备性原则。4) 可操作性原则。5) 独立性原则。6) 结构性原则。7) 精炼性原则。19测评指标体系的设计的四步骤1 )职务分析：职务分析是对各项职务的性质，任务，责任，环境以及工作人员的条件进行系统分析。2) 理论构思。3) 要素调查与评判。4 )预试检验修订。20确定考评要素的基本方法：1) 工作分析法：工作分析法是采用科学的方法收集工作信息，并通过对其分析与找出主要工作因素2) 典型人物研究：典型人物研究室以典型人物的工作环境，行为表现，工作绩效为研究对象，通过对他们的系统观察，分析归纳出他们所代表群体的评定要素。3) 典型资料研究：典型资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结，对比和分析，归纳出评定要素。4) 专题访谈法：专题访谈是研究者通过面对面的谈话等沟通的方式直接获取有关信息的研究方法，专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。5) 问卷调查法：问卷调查法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，并收集和征求不同人员意见的一种方法。6) 经验总结法：众多专家通过直接经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结。最长用的经验总结法有个人和集体总结法两种。21素质测试评选聘员工的方法（一）心理测验，是通过观察个体的少数有代表的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化的分析的一种科学手段。1能力倾向测试：A能力倾向，是一种潜在的素质，是经过适当训练或被置于适当环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。2 行政职业能力倾向心眼的内容结构。B人格测验：（1） 人格与人格测验。人格是个体所具备的与他人相区别的，稳定和独特的思维方式和行为风格，他贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人格测试就是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳定调节作用的心理特质和行为倾向进行定量分析，一遍进一步预测未来。 （2 ）卡特尔16PF人格测验。(二)面试（三）评价中心22面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里的测评应试者有关素质的一种方式。（1） 非结构化面试 是指在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对被使用有确定的答案的固定问题的一种面试。（2 ）结构化面试，又叫模式化面试。事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面的概括了所要了解的情况，主试严格按该清单上所列的问题按部就班的发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。（3 ）半结构化面试介于非结构化面试与结构化面试之间，事先只有大致规定面试的程序，方式和内容，主试人在实际操作时可根据具体情况适当调整。23面试特点与其他测评相比有相对独特之处：1）面试内容灵活，针对性强。2）面试是双向沟通的过程。3）面试对对象的单一性。4）面试信息的复合性。5）面试判断的直觉性。24面试题目的设计：1，面试的主要内容。2，面试的题型。(1)背景型问题（3）行为性问题（3）智能性问题（4）意愿性问题（5情境型问题（6压迫型问题。25评价中心是一种以测评被测评者管理素质为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体方法。26评价中心的特点：1）情境模拟性2）综合性3）全面性4）整体互动性5）预测性27评价中心测评的主要形式1）文件筐测评（是评价最核心的技术之一）2）小组讨论（分为无领导小组讨论和有领导小组讨论，是评价中心常用的一种测评方法）3）管理游戏4）角色扮演5）模拟面谈六 培训管理1培训的本质是学习。2培训的特征，1）培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标。2）员工培训的直接任务是提高员工的只是，技能，改进员工的工作态度和行为，即体现在育道德，树观念，传授知识和培养能力四个主要方面。3）员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需要。4）员工培训是组织开展的有目的，有计划，有针对性，有步骤的系统管理行为。 3 培训的内容及培训的类型：1)知识培训，技能培训，态度培训2)导向培训，在职在岗培训，在职脱产培训。3)各层次，各职能的培训。 培训管理的主要环节，1）确定培训需求2）规划培训项目3）完善培训准备4）实施培训项目5）分析培训结果 4培训管理应遵循的原则：1)服务于组织发展战略的原则。2)理论联系实际的原则。3)员工的个性与共性相结合原则。4)培训与工作兼顾的原则。5)成本控制与效率原则。 5培训规划就是编制培训项目计划的过程。培训规划是指密切结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略出发，建立在培训需求分析（组织分析，人员分析和任务分析），职业生涯设计基础上的一项战略设计和在此指引下的具体工作计划和安排。培训规划是依据组织中的培训需求，确定培训任务和预期效果，制定具体的实施计划，并估计可能碰到的问题，提出完成任务和解决的有效方案等过程的总称。 6 制定组织培训的组要步骤：1)了解员工知识，技能构成状况，及学习发展的意愿，2)结合组织战略目标及策略目标确定培训目标。3)将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求。4)初步拟定培训计划5)上报审批，发现问题及时修改6)在执行过程中及时修正不妥之处7)每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。 7员工培训要求分析需要从三个层面进行：1)组织范围内的培训需要分析2)对工作体系运作状况的分析3)从任职者的角度来考察培训要求。 8培训项目的计划书应包括：1)确定培训目标2)安排培训课程及进度表3)设计采用的培训方式4)培训经费的预算5)知道培训控制措施。 9培训的实施模式：1)系统培训模式2)过渡型模式3)学习型组织模式4)持续发展型模式5)咨询型模式6)“国家培训奖”模式7)螺旋培训模式8)阿什里德模式 10培训前的准备与组织：一 了解学习的规律以及员工的特殊性。二 培训计划的内容。11培训计划的内容：1)挑选培训师2)确定教材和教学大纲3)确定培训地点4)准备好培训设备5)选择培训时间6)培训组织工作。12培训实施方法：1)讲授法2)视听技术法3)讨论法4)案例研讨法5)角色扮演法6)观摩范例法7)互动小组法8)电脑网络培训法13培训控制分为：1)训前控制2)训中控制3)训后控制14培训评估模式模型：1)柯克帕特里克的培训评估模式2)卡夫曼的五层评估模式3) CIRO模式4) CIPP模式七 绩效管理1绩效，是指员工的各项输入（人力，物力，信息等）在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。2企业绩效层次，员工个人绩效，团对/部门绩效和总体绩效。3绩效影响因素：知识技能是个人工作绩效的基础；工作能力要通过反馈，激励进而改变个体的工作态度来实现；系统因素，如组织的制度是否合理，资源支持是否到位和公平。4绩效考评指标是用于沟通和评估被评员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它是对员工绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。5根据考评指标的着眼点以及考核要素的层次性，绩效考评指标三大类1）评价性指标体系2）目标性指标体系3）战略性指标体系。6考核指标的基本模式，（评价性