项目管理办法.doc

项目管理办法第一章 总则第一条 为全面加强公司项目管理，提高经济效益和社会效益，增强公司竞争能力，特制定本办法。第二条 本办法从原则上对项目管理模式、过程控制、考核评价内容和程序做出规定。第三条 制定本办法旨在建立和完善以项目经理（工程队长）责任制和项目成本核算制为核心的项目管理模式。从而达到项目管理的科学化、规范化、制度化，促进企业持续发展的目的。第四条 项目经理部依据公司的有关规定设立党委、工会、共青团组织。其工作内容由公司党委、工会、团委按有关办法执行。第五条 本办法所称项目泛指公司设立的项目、独立承担施工任务的工程队、公司直接管理的大型制梁项目等（以下统称为项目）。第二章 组织机构及权责第六条 工程项目中标后，由公司根据具体情况成立项目经理部或直接安排工程队负责项目的施工管理。第七条 公司实行项目负责制、项目经理（工程队长）责任制的管理体制。第八条 项目组织机构1、项目经理部 项目经理部是以施工项目为管理对象的弹性管理机构，代表公司全权负责施工项目从开工到竣工的全过程管理。项目经理是公司派驻该项目的全权管理代表。2、工程队（含大型制梁项目）：成建制的工程队一般情况下可直接承担一个项目的施工，当工程规模较大时也可以与其他工程队一起在项目经理部的统一管理下完成施工任务。独立完成项目施工的成建制工程队代表公司全权负责施工项目从开工到竣工的全过程管理，队长则是公司派驻该项目的全权管理代表；非独立完成项目施工的成建制工程队则在上一级项目经理部的统一管理和指导下从事施工生产，工程队长对本工程队负责、对上一级项目经理部负责。以下所称项目经理部均含工程队。第九条 项目经理部依据本办法及公司与项目经理部签订的“项目内部承包合同”以及公司相关管理规定，按照“工程优质、安全优胜、进度优先、环保优良、效益优异、干部优秀”的目标，进行过程控制和管理。第十条 项目经理的选拔和任用方式公司采取“竞争上岗、双向选择”的方式，按项目经理的任职资格和条件选择项目经理、总工程师,并由项目经理负责提出组建项目经理部的人选建议，由公司办理有关聘任手续。对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。第十一条 项目经理的职责1、代表公司实施项目管理。项目经理是公司在项目上的授权代表人，履行公司与业主签订的工程承包合同。执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。2、履行“项目内部承包合同”确定的义务。确保安全质量、成本控制、上缴资金等指标的实现。3、组织编制实施性施工组织设计并报主管部门审定。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立项目质量、环境和职业健康安全管理体系并组织实施，配合内部审核和外部监督审核。6、在授权范围内负责与业主、建设单位、设计单位、监理单位、地方政府、协作队伍等的协调，解决项目中出现的问题。7、正确处理项目经理部与公司、项目内部、外部协作队伍之间的利益分配。8、负责项目经理部的制度建设，组织制定项目的管理制度。9、加强企业文化建设，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。10、组织工程自验，参与业主组织的工程竣工验收，准备竣工文件、结算资料和总结，接受审计。第十二条 项目经理的权利1、参与公司组织的项目投标和合同签订。2、经授权组建项目经理部，根据投标中的承诺和约定，对项目经理部的组织机构、人员构成提出建议，确定其职责并定期进行考核、评价和奖惩。3、在公司财务制度规定的范围内，根据公司授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用。4、在授权范围内，按照规定和程序行使物资采购权。包括公开招标采购、确定采购指导价、授权作业队采购等。5、按照公司的规定，对外部劳务队伍进入项目施工实施审核。6、代表公司协调和处理与项目管理有关的内、外部事项。7、经考核、评价和审计，完成项目内部承包合同中的各项指标，可获得本办法中规定的利益。8、项目经理可获得公司规定的其它物质奖励、表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。第三章 项目管理机制第十三条 公司实行项目风险管理办法。项目经理同公司签订“项目内部承包合同”（附后），项目经理、书记向公司交纳风险抵押金；项目经理部、工程队的副职（含总工程师或技术负责人）向所在项目签订内部承包合同并向所在项目交纳风险抵押金。副职对项目的风险抵押金的交纳原则上为正职对公司的60%80%。项目经理部可制定本项目的内部风险管理办法，并报人力资源部和财务会计部备案。第十四条 项目内部承包合同1、项目内部承包合同是规范公司与项目经理部关系的刚性文件，签订前，项目经理应认真审核其内容和各项指标。一旦签订，即产生约束效力。未经双方同意，任何一方不得随意变更。2、项目内部承包合同的各项目标和指标，由项目主管部门会同其他有关部门拟订，提交公司项目考核领导组确认。3、项目内部承包合同应明确公司与项目经理部双方的责任与义务，对项目经理部的奖励与处罚标准，同时还必须明确项目经理部应完成的主要指标和目标：（1）项目利润率或利润额。（2）上缴资金指标。（3）安全生产指标。（4）工程质量目标。（5）工期目标。（6）债权、债务清理目标。（7）环保目标。（8）其它应明确的目标。第十五条 项目经理（书记）的约束机制1、项目经理、书记向公司交纳5万元的风险抵押金，由财务部门收取。2、经审计、考核、评价，未完成“项目内部承包合同”指标的，按一定比例或全部罚没抵押金。3、每年年底或工程项目竣工后，由公司工程项目考核领导组根据项目内部承包合同中规定各项指标的完成情况，依据本办法对项目经理（书记）进行奖惩兑现，其兑现费用和资金由公司承担，所有收入应交纳的个人所得税由本人承担。项目依据公司对项目经理的奖惩额度对本单位副职按贡献大小进行薪金兑现，原则上为公司对单位负责人的60%-80%。4、项目经理任职期间，如果发生项目管理失控，严重亏损，重大安全、质量事故，严重违法违纪事件和严重损害企业信誉的事件，公司有权终止合同，解聘项目经理并罚没抵押金。视情节给予党纪、行政处罚。触犯法律的，移交司法机关处置。5、项目经理和有关人员对工程质量终身负责。第十六条 工程项目因外部环境发生变化，如遇到原材料价格政策性涨（降）价，或工程量出现较大变化，公司与项目经理部采用签订补充合同的方式协商解决。第十七条 项目因发生特大自然灾害等不可抗力因素，造成项目经理部无力执行项目内部承包合同的，由公司与项目经理部协商解决。 第十八条 项目经理部以公司名誉对外签订重大或重要合同或协议的，必须经公司书面授权，否则，由此造成的损失，由项目经理承担。 第十九条 项目施工期间，经理或书记因工作需要调离工作岗位时，公司组织相关人员对项目进行离任审计或考评，根据审计或考评结果并结合兑现办法对离任人员进行考核兑现。接任者继续执行原内部承包合同。第三章 项目过程控制及管理第二十条 施工组织管理公司工程技术管理部负责指导各项目编制施工组织总体设计，明确项目各分项工程的节点工期。项目经理部根据施工组织总体设计编制项目实施性施工组织设计，并以此节点目标来配置资源，按照投标合同书组织施工。成本管理部根据和业主签订的承包合同，结合施工组织设计及公司成本管理水平等综合情况下达项目上缴利润额或利润百分点。第二十一条 协作队伍管理公司对协作队伍实行注册、准入制度。协作队伍进场前，项目经理部必须对其资质进行严格审查，对有意向的要及时将承包合同报公司成本管理部审核，合同文本须经项目经理部经理办公会议集体研究通过，公司审批同意后方可签订正式合同，进场施工。项目部、工程队与协作队伍签订的合同，必须按分项工程或单项工程承包，实行工费、料费、机械费、管理费包干的承包方式。认真做好协作队伍的计量、计价、结算和付款，杜绝超验工程量、超付工程款的现象发生。对协作队伍必须实行工程质量保证金制度，其比例可根据业主扣留的比例和实际情况确定，但不得少于验工计价的5。实行工程履约保证金制度的，在与协作队伍签订合同前将资金直接上缴公司财会部。第二十二条 机械管理1、公司对项目使用的机械设备实行“分级管理，有偿使用”的管理原则，中小型设备固定配属项目管理，大型设备公司统一管理。项目使用的机械设备应优先使用公司自有设备，确需租用外部设备的，应进行技术经济分析，并报公司审批。2、项目使用公司设备收取基本折旧费和管理费，不再收取大修费。每季度，由机械设备部统一计算后通过财务会计部向各项目转帐，项目以现金形式上缴公司。3、项目购置或租用设备必须经过机械设备部审批。（与1条冲突）4、项目负责设备的日常维修保养，保证机械设备处于完好状态。中小型设备大修费用由各项目承担，机械设备部每半年安排部分大型设备大修理，费用由公司承担。5、项目竣工（工管部下达完工通知）后，公司对项目使用设备只收取基本折旧费。6、项目竣工后，项目必须对设备进行整修，保证机械设备达到二类设备状况。项目竣工后对机械设备不整修的，从项目利润中减去该项目设备总值的20%做为设备整修费用。7、项目竣工后，项目负责妥善保管公司设备。特种设备整修后根据公司指令运到机管站或公司指定其他地点存放。第二十三条 物资管理1、物资的采购应依据确定的工程材料需求计划，并实行招标采购，对价格波动较大的工程物资，应及时关注价格走势，做好采购工作。2、材料领用必须和概预算的材料用量相联系，做到计划审批，限额供料，消耗过程控制。3、周转材料由项目部负责保管，并执行公司关于摊销的有关规定。暂时闲置的，应积极办理对外租赁工作，并报公司工程技术管理部物资室备案。第二十四条 人事管理项目经理、书记、总工程师由公司任命，项目内部机构设置和其他人员的配备由项目提出建议计划，公司审核后确定。禁止私自雇佣民工，特殊情况需配备的必须报公司人力资源部批准，并与所用人员签订劳务合同。第二十五条 工资管理严格执行“公司项目薪酬制度试行办法的有关规定。员工工资应按月或按计件、工序承包结算支付。不得拖欠员工工资。学历补贴、职称补贴、职务补贴、技师津贴及公司优秀科技人才津贴必须按时足额发放。公司鼓励各单位积极培养优秀管理人才和技术人才，努力保持员工队伍，尤其是技术干部队伍的稳定。项目经理、书记任期内，所属人员获得公司及以上优秀管理人才和科技人才称号或提拔使用的，公司将对项目经理、书记予以一定奖励。第二十六条 成本管理1、执行公司责任成本管理条例，并制定具体实施细则。2、建立以项目经理为主责人，全体员工共同参与，权责分明，利益风险共担，全员、全方位、全过程的责任成本管理体系。3、执行财务会计制度和集团公司的有关规定，按工号或施工单位核算。4、对责任成本的执行进行全过程的监控，并做好经济活动分析工作。第二十七条 资金管理项目资金实行集中统一管理原则，由项目经理受公司的委托办理工程资金的收取和支付，同时必须遵守以下规定：1、按公司的规定真实、准确上报资金存量，债权、债务等相关信息。2、根据施工合同和验工计价等资料积极向业主收取工程结算款或预付款。3、按月编制资金使用计划，科学统筹，严格控制，高效使用。4、认真执行资金结算的有关规定，对能以银行结算的款项，不得使用现金。5、禁止对外借款，未经公司批准，也不得在公司内部相互拆借。6、认真执行与公司签订的内部承包合同，积极履行上缴资金义务。7、公司对各项目暂时闲置的资金具有调配权，各项目必须无条件执行。8、及时清理项目债权、债务。第二十八条 验工计价管理各项目应按月（季）将业主（含集团公司指挥部）批复的验工计价和对协作队伍的计价上报公司成本管理部。成本管理部应建立各项目的验工计价台帐及各协作队伍计价台帐，并做好过程监督。第二十九条 项目的调差索赔1、工程（成本）管理部是项目调差索赔主管部门，负责项目调差索赔的管理指导工作。2、项目经理部应把调差索赔作为实现项目经济效益目标的重要手段，根据合同和项目实际，积极地开展调差索赔工作，维护项目经理部和公司的经济利益。第三十条 项目的企业文化建设1、企业文化建设是搞好项目施工的有效途径。项目经理部应把企业文化建设作为管理职责和工作内容，弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化。2、项目现场应展示集团公司统一的企业标识。3、项目经理部应积极参加集团公司或公司组织的安全文明标准工地创建活动。第三十一条 项目的风险管理项目经理部在项目管理过程中，要增强风险意识和自我保护意识，制定风险防范预案，规避各种风险。1、合同风险。项目经理部实行合同化管理。项目经理部对于业主与公司、公司与项目经理部、项目经理部与有关方面签订的合同，应认真审核其内容，在授权范围内签订相关合同，并严格监督合同双方履约情况，建立健全各种合同的基础资料，积累证据，强化合同过程管理，规避法律和经济风险。2、协作队伍选择风险。项目经理部在选择协作队伍时，应认真审核其资质（资格）、能力、信誉。防止因误选而承担的经济风险。3、市场风险。经理部的管理要适应市场不断变化的特点，特别是对原材料价格的变化，要以准确的市场预测和正确的措施规避此类风险。第三十二条 安全质量管理1、项目要坚持“安全第一，预防为主”的方针，坚持以人为本，建立健全质量保证体系和安全生产责任制，制定各项安全质量管理规章制度并贯彻执行。制定本项目的生产安全事故应急救援预案，保持其有效运行。督促、检查本项目的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患，并定期检查考核规章制度的执行落实情况。发生安全生产、质量事故及时上报。2、安全生产投入：安全生产措施费的投入应不低于施工产值的千分之一。项目财务部门要对安全生产投入费用单独列辅助台帐，年终做出统计分析。安全措施费必须专款专用。3、安全培训：项目经理部应认真做好安全培训教育，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位安全操作技能，特殊工种必须持证上岗。4、项目经理部应与公司业务部门保持沟通和联系，建立自下而上的工程质量信息网，及时传递准确可靠的工程质量信息。各项目经理部应填报工程质量及事故情况（中铁程质表1）、统计季、年质量报表，由部门负责人和主管领导签字，加盖公章后于月（季）末20日前报公司安质部。5、项目经理部应在工程开工前，制定切实可行的创优规划，报公司工程管理部。项目经理部按创优目标，成立工程创优工作领导组，负责保障工程创优资源的投入，负责工程创优的具体实施组织工作。项目施工技术室负责各类资料的收集、整理工作，总结和积累先进技术、质量控制经验和相关业绩，及时收集整理施工过程的影像资料，并指定专人负责后期创优的事务联络、资料汇总工作。第五章 考核奖罚第三十三条 公司成立工程项目考核领导组组长：总经理副组长：公司领导成员：各行政部门负责人工程项目考核领导组下设办公室办公室主任：主管生产副总经理副主任： 总会计师第三十四条 每年年末或工程项目竣工后，由项目经理部上报考核指标完成情况报告，公司成本管理部、财务会计部、安全质量监察部、工程技术管理部、机械设备部、人力资源部、公司办公室等部门要按照各自的职责范围对各项指标的完成情况进行确认，经人力资源部计算评价后报公司工程项目考核领导组办公室。公司工程项目考核领导组根据对项目的综合考核结果，实行考核兑现。第三十五条 考核兑现指标公司与项目签订的内部承包合同中所规定的上缴资金、利润、安全、质量等各项指标。第三十六条 考核兑现方式公司根据工程项目的施工周期，分年度预兑现和终结兑现。1、对工期在一年以内的项目，实行终结兑现。2、对工期在一年以上的项目，实行年度预兑现，工程竣工后终结兑现的兑现办法。第三十七条 考核兑现内容： （一）奖励 公司依据与项目签订的内部承包合同中明确的各项指标的完成情况进行兑现，并将利润实现率和应缴款项上缴率作为兑现的主要控制性指标。利润实现率=项目实现利润/项目应实现利润应缴款项上缴率=净上缴资金/应上缴资金净上缴资金=上缴公司资金-从公司借款（含公司调度款项）项目上缴公司资金包括：1、实际上缴公司的现金；2、代公司上缴集团公司的集中款；3、公司批准购买的固定资产；4、公司批准统筹调度的资金（含公司批准偿还非项目债务以及借给公司其它单位的资金）。项目应上缴资金包括：1、固定资产折旧及管理费（含公司固定资产和项目自有固定资产）；2、工资附加费；3、养老保险金、失业保险金、工伤保险金（含单位和个人部分）（上述三项目以下简称为两费三金）；4、项目实现的利润。1、 年度预兑现（1）公司以工程项目考核领导组审核后的兑现报告为依据对项目进行年度预兑现年度预兑现金额=年度利润实现率 风险抵押金 年度兑现系数年度利润实现率=项目当年实现利润/项目当年应实现利润项目当年实现利润是工程项目考核领导组审核确认后项目当年实现的利润。项目当年应实现利润=项目当年完成施工产值公司下达的利润百分点。年度兑现系数由公司工程项目考核领导组根据项目当年完成产值、管理难度、安全质量风险等综合情况研究决定，系数在1.0-2.2之间浮动，具体规定如下：当年完成产值小于1000万元时系数为1.0-1.2当年完成产值1000万元-3000万元时系数为1.2-1.4当年完成产值3000万元-6000万元时系数为1.4-1.6当年完成产值6000万元- 10000万元时系数为1.6-1.8当年完成产值10000万元-15000万元时系数为1.8-2.0当年完成产值大于15000万元时系数为2.2以上兑现系数区间的采用原则：当年完成营业额趋于适用营业额区间的较高值，管理难度大，安全质量风险高时取上限；当年完成营业额趋于适用营业额区间的中间值，管理难度和安全质量风险中等时取中间值；当年完成营业额趋于适用营业额区间的较低值，管理难度和安全质量风险较小时取下限。（2）项目当年有重伤及以上安全事故、重大及以上质量事故、重大及以上其它责任事故、顾客重大投诉事件的在当年预兑现金额的基础上核减5%20%。（3）项目当年应缴款项上缴率小于60%或未完成当年两费三金资金上缴时，当年不予兑现。应缴款项上缴率高于60%的，按照上述两项计算的年度预兑现金额乘以实际完成的应缴款项上缴率确定最终年度兑现金额。应缴款项上缴率高于100%时，公司将给予一定的奖励。（4）最终计算出的年度兑现金额扣除当年已发放的预支工资，为项目经理（书记）应补发的兑现薪金。当最终计算出的年度兑现金额小于当年预支工资时，不再补发当年预兑现金额，当年已预支工资也不再扣回。2、 终结兑现当项目完成如下工作后，可向公司提出终结兑现申请，并上报兑现报告。1）、工程通过竣工验收，并得到业主或总包方认可；2）、完成业主和内部的工程计价结算、财务结算，财务结果已基本确定；3）、外部审计已结束或不需要外部审计；4）、除工程质量保证金以外的债权债务已结清；5）、应缴公司的资金已基本上缴完毕。公司根据工程项目考核领导组审核的兑现报告对项目返还风险抵押金并进行终结兑现。 （1）风险抵押金返还项目实现利润率大于85%且未发生重大安全质量事故的全额返还风险抵押金。项目实现利润率在60%85%之间，且未发生重大安全质量事故的返还风险抵押金的50%。项目实现利润率小于60%或发生重大安全质量事故的不再返还风险抵押金。（2）终结兑现金额计算终结兑现金额=项目实现利润率风险抵押金项目总兑现系数-以前年度已兑现金额-其它应扣除金额项目实现利润率=项目开累实现利润/项目全部应实现利润项目总兑现系数由公司工程项目考核领导组根据项目产值、合同工期、安全质量风险等综合情况在与项目经理签订项目内部承包合同时确认，系数在1-8范围内浮动。具体规定如下:工期在6个月(含)以内的所有项目系数为1;总产值在5000(含)万元以下的系数为1-3; 总产值在5000万元10000万元之间系数为2-4; 总产值在10000万元30000万元之间系数为3-6;项目总产值大于30000万元时系数为5-8;对于采用大包抽点管理模式的项目及其他特殊情况，总兑现系数由公司项目考核领导组另行研究决定。（3）项目终结兑现扣款项目公司扣取项目责任人总兑现金额的10%作为清理债权债务的抵押，按清理情况逐步返还。发生安全质量事故每死亡1人、重伤1人、发生一次较重大及以上质量事故或其它重大责任事故的将扣减兑现总额的 8%-15%。项目未能及时上报分包合同和对分包队伍