新型培训组织与企业人力资源开发战略-初稿.doc

目 录写作提纲1摘要1ABSTRACT2一、新型培训组织的简介3（一）新型培训组织产生的背景4（二）新型培训组织的运作5（三）新型培训组织的发展趋势7二、新型培训组织背景下企业人力资源开发的特点7（一）企业人力资源开发形式得到扩展7（二）企业人力资源开发人员角色发生转变8（三）企业人力资源开发强调柔性开发10三、新型培训组织与企业人力资源开发战略10 （一）企业要重视新型培训组织的发展11（二）重视运用新型培训组织的柔性特征11（三）运用新型培训组织进行管理层的开发12结论13参考文献14I 写作提纲序论1.提出中心论题 2.说明写作意图本论一、新型培训组织的简介（一）新型培训组织产生的背景（二）新型培训组织的运作（三）新型培训组织的发展趋势二、新型培训组织中企业人力资源开发的特点（一）企业人力资源开发形式得到扩展（二）企业人力资源开发人员角色发生转变（三）企业人力资源开发表现为柔性管理三、新型培训组织对企业人力资源开发战略制定的重要意义（一）新型培训组织的产生解决了企业人力资源开发战略制定过程中的问题（二）新型培训组织在企业人力资源开发战略制定中的核心作用（三）新型培训组织的产生使企业人力资源开发战略表现出的新特点结论主要的研究方式就是通过搜集相关资料、参考一些重要文献、联系实际情况，再结合自己所学的专业知识对该论题进行研究、撰写。研究方法：本文主要运用文献法、归纳分析的方法等。中央广播电视大学开放教育工商管理专业（本科）毕业论文摘 要近年来，培训在企业中的地位与日俱增，越来越多的企业认识到培训对企业的意义，培训也不再被看成是一种成本，而是战略性投资，是人力资源开发的一种重要手段。各种新型培训组织不断出现，在许多方面克服了传统培训组织的局限性，能够综合传统与现代培训方式的优点。在新型培训组织中，受训者被视为顾客，从而使培训成为真正的服务，促使组织成员由受训者角色向学习者角色转变。在新型培训组织中，企业人力资源开发得到了前所未有的重视，也表现出了一些新特点，如：企业人力资源开发的形式得到大大扩展，企业人力资源开发强调柔性开发。新型培训组织对企业人力资源开发战略的制定有重要的作用，企业人力资源开发战略表现出一些新特点。现如今，对企业人力资源开发战略的研究以及对新型培训组织的探讨对企业获得竞争优势有重要意义。关键词：新型培训组织； 人力资源开发； 柔性 ABSTRACTThe standing of training has been steadily on the increase in recent years. More and more enterprises have realized that training is of significance to them. Whats more, training has been considered as not cost but strategic investment. Thats an important method of HRD. Various new training organizations have been emerging constantly. They eliminated the limitations of traditional training organizations in many respects and synthesized the advantages of the traditional and the modern ones. In the new organization, trainee is thought as customer, that makes training to be a real service and urges to transfer trainee into leaner.HRD has unprecedentedly been paid attention to and has displayed some new features, such as, the form of exploiting has brought into great development, and HRD emphasizes itself as flexible development. The new training organizations are of great importance to work out the strategies of HRD. Nowadays, the research of strategies of HRD and detailed study of new training organizations are of significance for enterprises to obtain supremacy.Key words: new training organizations; HRD; flexibility引 言 竞争优势是企业在市场竞争中提高经营绩效的核心，一个企业能否创造并保持竞争优势，对于维持该企业的生存和发展至关重要。美国著名的战略学家波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利性和持久性的地位15。”根据波特的提法，一个企业获取竞争优势主要有三种战略：成本领先战略，差异化战略，人力资源开发战略。在以上三种竞争战略中，通过人力资源开发战略，构建企业的核心能力日益成为现代企业竞争的焦点。由此可见，对人力资源的开发，在很大程度上已成为当今企业成功与否的关键。正如美国著名人力资源管理专家格瑞尔所说那样：在企业发展中，人力资源现在被看作是竞争优势的重要源泉。企业竞争优势的获取已从传统的物质资源(如设备)转向企业核心能力的开发、转向人力资源的开发。只有良好素质、高度投入的人力资源，才能使企业的竞争建立在市场反应能力、产品和服务质量、有差别的产品、以及技术创新等基础之上2。近年来，培训在企业中的地位与日俱增，越来越多的企业认识到培训对企业的意义，诸如帮助企业获取竞争优势、维持并发展企业的竞争优势、留住积极进取的优秀人才等等。培训在企业中扮演的不再是辅助性的角色，而是企业的战略伙伴；培训也不再被看成是一种成本，而是战略性投资。作为人力资源开发的一种组织结构培训组织的地位也不断提高，而各种新型培训组织地出现在许多方面克服了传统培训组织的局限性，能够综合传统与现代培训方式的优点有效、灵活的进行企业人力资源开发战略。因此，研究企业人力资源开发战略、新型培训组织理论对企业的发展、竞争优势的建立等有十分重要的意义。一、新型培训组织的简介新型雇用方式下，企业人力资源开发地位越来越重要，企业人力资源开发特点之一是员工非常重视企业的培训，员工自己承担开发责任，将自身的信息传达给培训组织，培训组织提供给员工及时的服务。这样，新的组织形式不断产生和完善，虚拟企业、超组织等新型企业组织及类相似虚拟培训组织（VTO）等一些新型培训组织不断涌现7。无论是雇员开发还是管理开发都不是在封闭的组织体系内进行，而是在开放的组织体系内进行，受训者接受知识、技能、信息、经验等的媒介和渠道大大扩展。新型企业组织及新型培训组织的突出特点是组织边界模糊，隐性知识的传播较为便利，被视为学习型组织。（一）新型培训组织产生的背景1企业的发展推动培训组织的变革。上世纪末，经济全球化、产业生命周期的缩短及频繁变化的市场需求，使企业组织的虚拟化成为一种趋势和潮流。而新型培训组织的产生实际上是企业组织虚拟化的必然要求和结果。二者的本质、运作与特点一脉相承。新型培训组织从本质上看是一种学习型组织，即其开放性和灵活性有利于企业综合运用各种方式形成信息、知识、技能和经验的共享，将本企业及其它企业专家、经理、雇员的隐性知识转变成能够供组织共享的显性知识，提高组织的学习能力。新型培训组织旨在塑造一种灵活、开放、高效的培训组织，适应企业组织的虚拟化趋势。2为克服传统培训组织的不足，新型培训组织出现。随着企业培训日益提高的要求，传统培训组织的局限性和弊端越来越明显，迫切需要新型培训组织替代传统的培训组织。新型培训组织应该能够解决以下四点难题：(1) 培训内容与受训者需求的一致性问题。传统培训组织一般采用较为稳定且具体的培训计划，这种培训计划常常脱离受训者和企业的真实需求，对企业绩效的改进效果不大。(2)扩大受训者的权限与自由度问题。传统培训组织一般采取灌输式的培训方式，受训者是被动的接受者，几乎无权选择培训内容与方式。(3)传统培训组织的高运作成本问题。高运作成本不仅发生在组织的管理成本本身，还发生在培训常常与受训者工作及企业业务之间相冲突。(4)培训内容陈旧、信息量小及交流机会少等问题。培训的过度专业化和独立化必然会产生培训内容过时、信息量小等问题13。3综合发挥传统与现代培训的优势，新型培训组织产生。现代企业的快速发展使培训越来越专业化和现代化，但现代培训无法兼顾传统培训的优点，如：师傅带徒弟的的那种真实和有针对性，因此，产生了新型培训组织。新型培训组织中受训者能够较为方便地将自己的确切需求反馈给培训者，培训者可根据受训者的真实需求甚至个性化需求调整培训内容和培训方案。同时，传统培训方式着眼于将受训者培养成素质全面的人，不仅专业技能强，而且能够通过言传身教全面提高素质。传统的培训方式中，通过人际交流传递信息、技能、知识和经验，有利于营造和谐的工作环境。（二）新型培训组织的运作1新型培训组织机构设置灵活、精简、高效，运作成本低。新型培训组织机构设置的最大特点是固定的专职人员数量较少。包括行政服务人员和专职培训人员，相比而言，流动的培训专家比例较高。流动的培训专家不仅包括外聘的来自于大学等研究机构的职业培训专家，更重要的是还包括本企业的业务经理。这种设置决定了新型培训组织的规模可以根据培训的实际规模不断的扩张或是缩减。新型培训组织会设置附属机构。新型培训组织不仅仅是一个部门孤立运作，还设置了与新型培训组织职能相一致的配套附属组织机构，如：管理咨询委员会，这些机构能够帮助新型培训组织更好地完成相关职能，如：帮助新型培训组织进行总体规划、确定重点工作、提出总体应对方案并预测发展趋势。委员会还要帮助新型培训组织确认其提供的培训产品和服务是否能满足企业战略发展的需求。新型培训组织的机构设置富有弹性的，可以提高决策效率、降低运营成本。富有弹性的组织机构可以根据企业业务周期规律。在淡季时，新型培训组织迅速收缩，只对内进行培训需求评估，了解企业业务中出现的迫切需要解决的问题，对外与各培训专家、组织保持沟通，拓展培训资源。在旺季时，迅速扩充培训专家队伍，实施培训任务。弹性的组织机构设置真正做到随需而变，有效降低企业培训成本，帮助企业人力资源开发战略顺利实现。与新型培训组织职能相一致的配套附属组织机构。这些机构能够帮助新型培训组织更好地完成有关职能。一些企业的直线管理咨询委员会以帮助虚拟培训组织确认其提供的培训产品和服务是否能满足企业战略发展的需求。例如美国国家半导体公司、摩托罗拉公司、新加坡航空公司等，都已成立了相应的管理委员会来帮助新型培训组织确认培训需求，支持持续的人力资源开发战略并提出相应建议5。变革培训组织架构，使组织结构设置富有弹性，以降低培训运营成本，成立配套附属机构支持虚拟培训组织有效运作，是从组织层面创建虚拟培训组织必备的要素，这样，新型培训组织的弹性机构帮助人力资源开发战略的顺利实现。2新型培训组织的格局是开放和流动的。各部门的业务经理在新型培训组织中实际是流动的培训专家，在制定培训计划时参与决策，有培训任务时充当培训者，没有培训任务时做回本职工作；新型培训组织能够打破企业间的组织界限，实现资源共享。典型表现就是企业与供应商之间，双方进行充分的交流与资源共享，适应产业周期的变化使双方的伙伴关系更加密切。当代企业要保持持续的竞争优势，就必须从以物权为中心的运营，向以人力资本为中心的运营转变，构建本企业自身人力资源的核心竞争力，也就是要引进、培养具有竞争优势，在应用上有潜在的宽度以及使竞争者很难模仿的人力资本管理模式。新型培训组织的开放和流动格局，有利于使企业内部各个业务部门、供应商、甚至是企业的竞争对手成为新型培训组织为开拓资源而积极寻求的合作对象，这使得企业人力资源开发战略的制定更具可行性、有效性。首先，企业自身遇到的问题是最迫切的培训需求来源，这些问题的解决过程是最有说服力的培训教材。成功的新型培训组织会通过与企业的不同业务部门密切、广泛、深入的合作关系来搜集企业内部案例，及时开发内部培训资源。例如美国GE公司的虚拟培训组织会将企业散落于全球各个地区遇到的典型业务问题及其解决过程及时纳入培训案例，取得很好的培训效果12。其次，成功的新型培训组织将供应商视为企业运作及成功的合作伙伴，将供应商纳入其培训需求评估和产品开发的范围，互相学习、沟通。甚至会成立企业供应商委员会，让供应商们定期参与新型培训组织的会议，使供应商们视自已与企业之间的长期合作为自身成功的共同利益。与供应商的合作一方面可以使供应商更准确地了解企业需求，提供符合企业需求的产品：另一方面彼此信任的合作伙伴关系，可以有效降低企业的运作成本。第三，传统培训部门将企业的竞争者视为对手，防范多，交流少。事实上竞争对手很可能因为与企业面临类似的问题而恰恰可以与企业共享知识与成功的经验，与竞争者的这种新型的合作关系为企业提供了新的培训渠道与资源，使得人力资源开发战略在制定过程中可以充分利用各种资源，及时、准确的满足元功的需求，形成有竞争力得人力资源开发战略。3新型培训组织专职人员的主要职能是服务与协调。新型培训组织中只有少数固定的专职人员，其职能主要是服务和沟通联络。主要包括：运用现代交流手段与媒介为与培训有关的资源的共享搭建平台，包括企业内部的资源共享、企业与其它企业之间的资源共享等；为培训计划的制定和实施制定具体操作计划并提供全方位的服务。需要指出的是，企业培训计划的制定和实施是企业内部各方共同商定的结果，包括受训者、部门经理等。专职人员的重要工作是制定计划和进度安排、定期召集与培训决策有关的会议、进行组织工作和协调工作并提供全方位的服务，专职人员要不断地与受训者及潜在的受训者进行充分的沟通，根据受训者的个性化需求为其制定具体的培训方案等等。因此，成功的新型培训组织实施客户导向型管理模式，重视客户的需要，以客户需要为中心(这些客户包括受训者及与其有工作联系的利益相关者)，专职人员经常向客户咨询，以了解客户在工作中出现的亟待解决的问题。积极寻找各种资源提供解决方案，真正做到及时培训。新型培训组织以客户为导向持续改进培训内容，由市场决定培训内容的生命周期，从培训内容是否可以给客户带来附加值的角度改造培训内容与形式。新型培训组织视其客户为伙伴，其工作人员会借助现代科技与受训者及其直线经理紧密保持联系，不断从受训者及其直线经理那里得到反馈，以观察受训者受训后的业绩改善情况。通过实施客户导向型管理模式，新型培训组织让客户(受训者)掌握培训的主动权，大大提高了受训者的学习积极性。确保培训服务品质。从而，它能真正贴近培训对象，了解受训者及利益相关者的潜在培训需要，成为称职的人力资源开发部门，这种人员的配置使得人力资源开发战略更有适应性和针对性，使人力资源开发战略的实现更加真实、有效。（三）新型培训组织的发展趋势随着培训从辅助性角色转变到企业的战略伙伴，企业培训的投入也不断加大，培训开支的高速增长必然伴随组织形式的变化。但由于各个企业的传统、规模、结构、文化及所处的环境等方面的不同，并非每个企业的培训组织形式都会出现对等的变化，新型培训组织大体有三种发展趋势： 1强组织化。强调由本企业的培训组织提供培训，通常在企业有特殊的培训需要的时候，或者外部培训机构提供的培训不能满足企业需要时会出现这种发展趋势。目前我国很多企业都开始建立自己的培训中心，其主要原因就是外部培训机构提供的培训业务大部分不能满足企业培训的要求，除了一些知识介绍性的培训外，企业可以直接“拿走”的课程不多。2强市场化。在这种趋势下，企业一般将培训的操作性部分的或全部的外包出去，仅保留培训的战略性内容。根据美国培训杂志2001年工业报告(Industry Report 2001)分析，美国2001总体企业培训预算中66是培训教员的薪金。因此企业如果没有特别的培训要求，而且对外部专业培训机构提供的培训还比较满意的话，一般都会选择外包培训11。发达国家的专业培训机构都比较成熟，分工精细，专业性比一般的企业培训部门要强。3培训经营模式。即培训除了完成本企业所需要的各项功能以外，还凭借强大的培训力量与基础设施向外部提供服务，从而涉足培训产业。典型形式是将培训发展成为企业大学。比如：摩托罗拉大学就与西北大学联合开发了一门供西北大学MBA二年级学生使用的质量管理课程，从而扩大了参与其培训活动的客户基础。此外还有将培训部门分离，成立独立机构的情况。如：IBM在二十世纪9O年代初就将其教育部门分为两个附属部门：技术劳动力部和劳动力事务部11。二、新型培训组织背景下企业人力资源开发的特点新型培训组织的产生和演变，使得培训与开发过程中管理层与雇员双方的主动性越来越重要，并已经成为现代人力资源管理的重要特征。如，既注重雇主为雇员提供培训与开发的机会，同时也注重雇员自己承担培训与开发的责任。开始注重雇主的主动性，如管理者态度、行为、领导风格等对劳动关系氛围的影响。在这一背景下，人力资源开发表现为一种重要的灵活性，主要表现在：新型培训组织赋予被开发者越来越大的开发责任，以适应新型培训组织的发展需要。同时，管理者在开发的投资上、开发的项目选择上、开发的组织形式上也都获得了更大的灵活性。具体有以下几种特点：（一）企业人力资源开发形式得到扩展随着新型培训组织的发展，企业人力资源开发越来越重要，形式也越来越多种多样。新型培训组织向着强组织化、强市场化、培训经营模式发展，强调由本企业的组织提供培训，在这种趋势下，企业一般将培训的操作性部分的或全部的外包出去，仅保留培训的战略内容，同时培训组织除了完成本企业所需要的各项功能以外，还凭借强大的培训力量与基础设施向外部提供服务，从而涉足培训产业。这样在新型培训组织中，企业不仅有常规性的人力资源开发计划，如：在课堂中进行教育培训开发、职业生涯开发、激励开发和组织开发等，更重要的是企业开始注重在实际的工作中，或者说在真实的生产运作过程中进行有成效的人力资源开发。例如，当前的接班人的培养模式，不能培养自己接班人的管理者被视为是没有完成管理开发的职责，或者说缺少管理开发的能力。在GE,IBM等企业，管理开发及接任计划是主管部门的主要工作7。在新型培训组织中，企业人力资源开发越来越表现为专业化和独立化，人际关系沟通在人力资源开发中的作用越发重要。人际关系更好的交流体系、更人性化的工作设计和更多的决策参与过程，市信息及时有效地进行了传达。新型培训组织重视业务经理对培训过程的参与，培训过程中的劳动关系越来越重要。企业人力资源开发不再仅仅是在工作过程中发生的管理层与雇员之间的关系，同时也包括在培训与开发过程中所发生的管理层与雇员之间的关系，并已经成为新型培训组织中企业人力资源开大的重要组成部分。（二）企业人力资源开发人员角色发生转变以虚拟培训组织为代表的新型培训组织和传统培训组织相比较（见下表）：表 传统培训组织与虚拟培训组织的对比比较标准传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与这是唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客时分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看作是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇用辅导员和课堂教师作为培训人员由固定数量的人员运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇用产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与并决定培训的导向和内容产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评估作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训，确保学习的持续进行认为管理者是支持学习的关键人物评估培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效资料来源：周涛，阴朋.挑战传统培训，虚拟培训组织微探J.人才资源开发，2007（6）由此我们可以看出，组织成员的角色发生了一些变化。组织成员不再是被动的受训者，而变成了知识、技能与能力的主动接受者，并开始了由受训者角色向学习者角色的转变。这一特点使得现代企业人力资源开发模式发生了重大变化，组织的虚拟化不仅没有导致培训与开发的虚拟化，而是使得培训与开发更加真实，更加接近于真实的工作本身。当前，虚拟培训组织越来越受到企业的欢迎，它强调有专家和管理者参与的、在真实工作过程中实施的培训，使培训组织的边界模糊，机构精简13。在这种培训组织中，雇主与雇员、雇员与雇员之间的关系都发生了变化，这是在人力资源开发过程中所发生演变。另外，直线管理者在组织中承担的大量工作都是与人力资源有关的，组织变革的大部分重要的工作又都是人力资源管理方面的，这就决定了直线管理者在组织变革中对人力资源管理所起的作用决不亚于人力资源部门。组织变革首先是自上而下的。直线管理者，同高层管理者和人力资源专业管理者往往是组织变革中重要的推动者，员工在变革中是被动的，是被推动的，而新的变革理念却要求直线管理者是变革的拉动者，也就是说，变革不仅是自上而下的，更应是自下而上的。如果直线管理者认识不到变革的必要性和合理性，那么，很难想象员工能被说服。因此，要说服员工，直线管理者必须实现从理念到态度至行为的一切转变。管理者在组织中的角色转变主要发生在人力资源管理领域，需要在变革的过程中对员工进行更加具体的引导和激励。（三）企业人力资源开发强调柔性开发1柔性绩效考核。采用自我管理与目标考核这种柔性管理方法进行企业的绩效考核。自我管理，即鼓励员工根据企业发展的战略和目标，自主制定计划、实现控制、实现目标9。这种形式是以广大职工的良好素质为基础的，企业管理人员不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下属，而且还要让职工制定与实施与上级目标紧密相连的个人工作计划和目标。通过业绩考核与目标考核进行管理，至于具体的工作方法、途径，只要不违反相关的制度就可以，这样，员工就有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他进行管理和考核。2多元化的报酬体系。一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正，并能留住优秀的员工，不断淘汰表现较差的员工。随着员工的需求要素及需求结构的新变化，员工不仅要获得工资报酬，还要作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功、参与企业剩余价值的索取和分配。同时，员工还应当与企业经营者一道共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等 这些“内部报酬”对员工有更大的吸引力。3柔性培训方式。个性化的职业生涯设计柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。在现代市场经济中，企业要使顾客满意必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的、全面的培训，人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程9。4柔性的激励机制。人性化的关怀员工把员工作为企业第二上帝，减少控制刚性，增强激励柔性。员工是企业生存之本，要加强对员工的激励。人性化的关怀员工就是要学会保护企业的生命力，要把员工的健康和安全保障看成企业的投资而非成本，要学会用利润为员工服务，使企业生生不息。三、新型培训组织与企业人力资源开发战略本文通过对上文的分析，对新型培训组织和企业人力资源开发作了一定的理论分析，在此基础上清楚地分析了新型培训组织的运作和企业人力资源开发的动态等。本文的最终目的是在上述工作的基础上，对企业如何运用新型培训组织制定适合企业其特点的人力资源开发战略提出一些建议。当前，中国企业面临的挑战比许多其他国家的企业在发展过程中遇到的挑战要严重得多。在人类历史上还没有哪一个国家的企业像中国的企业一样，在如此短的时间就抛向全球竞争的舞台，发达国家的大公司都经过了由地方企业发展到全国性企业再到国际化企业这么一个长期的、循序渐进的成长过程，经历了国内市场的若干年的磨练，在国内创造了一些核心竞争力之后才走向国际14。同样，中国企业的人力资源管理也面临这种问题，中国企业的人力资源管理体系，尤其是培训与开发体系也没有逐步完善的过程，在培训体系不完善的情况下接受新型培训组织的严峻挑战。本文认为，对如何利用新型培训组织优化人力资源开发战略有如下建议：（一）企业要重视新型培训组织的发展当今，中国企业的培训体系不完善，不重视对员工的培训，主要是通过外部引进人才来进行人力资源的管理，这样一方面会使企业的生产成本大大增加，另一方面可能导致外部人才对企业环境的不适应，不利其成长，最终加大企业的流动率。还有，虽然中国有些企业也非常重视对人力资源培训，建立相应的培训组织，但无论是教育抑或是培训，都存在一定的盲目性，并没有与市场需求和员工的个人需求很好地结合一起。表现为：在众多的职业技术学校，专业设置陈旧，市场导向性差，“应试教育”仍普遍存在，学生高分低能现象普遍，很难适应社会，缺乏创新意识。中国企业经常也对员工进行上岗和在岗培训，但大多是教条主义，照本宣科，其辅导讲师往往本身都不具备实践经验。这样的“形式主义”当然效果不佳，自然影响员工的劳动生产率和企业效益。然而，国外企业将员工培训作为人力资源开发极为重要的一部分。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。其培训主要包括以下方面：(1)继续教育工程，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次，并由公司支付全部或部分费用；(2)职业发展，主要帮助优秀雇员选择更好的职业；(3)特殊培训，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训10。各种新型培训组织不断产生，尤其是虚拟培训组织，这种组织的特点是：培训工作强调战略性思考；强调培训成果向工作绩效的有效转化；强化员工主动参与培训的意识。新型培训组织的这些特点使培训在企业面对竞争的过程中具有战略作用，使企业的培训更加真实，以受训者为中心，侧重于培训项目与实际工作相结合，同时也确保了员工自身工作能力与实际工作需要相匹配，根据自己的需要选择适合工作岗位又适合自身。由于中国企业人力资源开发体系不完善，又受到国外的挑战同时也对企业提出了更高的要求，所以，企业应重视新型培训组织的发展，结合本国特点吸收国外的先进经验，为此，企业应着眼于在整个组织内将资源进行有效整合，这主要体现在三个方面：一是知识经验的共享；二是企业内全体管理者和员工的积极参与；三是企业内各个职能部门在物力、财力和信息方面的支持。（二）重视运用新型培训组织的柔性特征柔性管理是伴随着社会的进步、人类文明的发展而产生的。它是依据共同的价值观和文化精神，采用非强制性、说服教育的方式，把组织意志变为个人的自觉行动的人格化的管理模式，就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理式。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工，这就需要对员工进行持续的、全面的培训。新型培训组织的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。这种培训方式满足了个人的需求，加强了企业同外部市场的联系，提高了企业的适应能力，同时，对员工的个性化需要的满足也有利于提高企业自主创新能力。人力资源管理的最终目标是“实现自我”。当代，随着人们生活水平的提高，“自我实现人”正日益成为现代企业员工的管理目标。新型培训组织中企业人力资源管理就是为员工创造良好的环境，对员工招聘录用、培训考核、奖惩和薪酬分配、社会保障等方面予以同等关注，并对其内容进行不断完善和创新，帮助或引导员工成为能够自我管理的人，并能在特定的工作岗位上创造性地工作。也就是说在达到企业功利性目标的同时，使员工全面自我发展，即实现人的素质的全面增强和人格的解放。运用新型培训组织，尤其是其柔性，既可以减少对外的依赖，减低经营风险及运营成本，又有助于企业形成自己独具特色的人力资源开发体系，因此，运用新型培训组织最有利于企业的个性化发展，提高企业的自主创新能力。（三）运用新型培训组织进行管理层的开发新型培训组织中，企业人力资源开发得到了前所未有的重视。新型培训组织与传统的培训组织结构有根本区别，传统的组织结构有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门。新型培训组织则不同，它要到组织外部去寻找这些资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，跟这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上。因此，这种组织有很大的灵活性和反应的敏捷性。另外，新型培训组织不仅要重视对普通员工的培训，还更加重视对核心员工、管理层的培训，使管理者从授训者变为受训者，加强对管理者及时的培训，可以解决中国企业短缺的人力资源开发，可以形成一套完整的人力资源开发体系，包括职业生涯开发、绩效管理等，这种完整的体系对于企业的发展，应对竞争，保持竞争优势有重要意义，由此，进行新型培训组织的创新要改善管理层。提高员工的整体素质包括知识水平、创新能力、企业忠诚度及责任感，这对企业来讲是一项建设性的工程，同时也是一笔投入产出率较高的投资。提高组织内部的整体素质需要与塑造企业文化配合进行，看到企业文化对组织内部员工的实质性影响。具体的操作主要包括培训内容的更新，由过去的业务培训转变为全方位的培训；企业领导层的倡导与加入，从而引起管理层和操作层足够的重视；把素质测评纳入绩效考评体系中，从而形成一种对员工的有效激励与约束。管理层为雇员提供培训、教育及技能开发的机会、雇员参与决策或对雇员授权，同时要公开、诚实和双向沟通并协助职业生涯管理，如指导和训练，还要提供绩效薪酬和富有挑战、有意义及有兴趣的工作等。因此，要进行新型培训组织的创新，使人力资源开发呈立体化，并能够根据最新的变化不断完善组织结构、应用最新理论，来帮助企业更好的进行人力资源的开发，提升企业的竞争力。结 论企业竞争能力不足问题的