了解和认识美世国际职位评估体系第三版

了解和认识美世国际职位评估体系第三版 美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE评价工具作了修改，将原有的七个评价因素对企业的影响、管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤 三确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）表1 IPE四因素的定义及其下属纬度因素因素说明二级纬度影响职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。组织规模组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。影响范围影响的范围主要分为五个层次。影响程度指职位施加的影响的程度。沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。沟通方式进行沟通所采取的形式。沟通范围主要是指沟通是在内部还是在外部进行创新本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新能力主要指在创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的，共分为六个级别。创新的复杂性指待解决的问题的性质，共分为四个级别。知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识程度在岗人所需具备的知识的程度，共分为八个级别。知识宽度指在岗人所需具备的知识跨越的范围，共分为三个级别。团队角色指在岗人在团队中所担任的角色，包括三种角色。二四因素具体评定步骤1影响（1）组织规模表2组织规模对照表 （单位：人民币000，000）层级表A(销售额)表B(员工数)最低限最高限最低限最高限14646101024693102539318525504185371501005371742100200674214832004007148329674008008296751928001400951929086140025001090861590125004000111590127827400070001227827486977000120001348697730451200018000147304510956818000270001510956816435227000400001616435224652840000600001724652836979260000100000183697925546881000001500001955468883203215000022500020832032832032225000225000说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。练习：请确认利郎（上海）公司的组织规模（2）职位在组织内部的影响表3 影响范围对照表影响的层次该职位所影响的区域该职位如何施加影响交付性影响本职位根据特定的标准和说明施加影响操作性影响相关职位为了达到操作目标和服务标准而施加影响战术性影响业务单元部门根据组织策略，明确新产品、工艺和标准或制定中短期运作计划战略性影响组织根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的（通常为3到5年）经营策略远见性影响集团领导一个组织发展、执行并达到它的使命、远见和价值（3）影响的程度表4 职位贡献等级表 影响的程度该职位对组织的贡献级别有限难于辨別对完成结果的贡献，主要是协调性质1一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 2直接直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得3重要第一线或根本的，权威性的显著贡献4主要对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用5（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的点数。表5影响层次点数对照表层级影响的范围集团组织业务单元部门相关职位本职位17影响的程度主要16重要15直接14一些主要13有限重要12直接11一些主要10有限重要9直接8一些7有限主要6重要5直接主要4一些重要3有限直接2一些1有限第二步，根据表6，结合组织规模点数确定影响点数。表6 影响/规模点数对照表影响层级组织规模1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707274542475257626772778287929710210711211712212713213765360677481889510210911612313013714415115816517217918675967758391991071151231311391471551631711791871952032118768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701下面，我们以一个销售额为2亿RMB、员工人数为150人的公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为4；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（4+5）/2=4.5，故A公司对应的组织规模级别为4。然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为136分。练习：利郎（上海）公司某职位的影响点数2沟通（1）沟通方式表7 沟通方式说明表沟通的方式释义沟通的预期效果传达通过表达、建议、手势或外表来沟通信息理解信息接受和交流通过灵活和折中的办法与他人达成一致理解事实操作政策影响在需要劝说时，不需通过直接行使指令就能进行变革。接受概念操作方法商议通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。商议的问题是短期经营性地、中期战术性的，或者是有限战略性的。通过探讨妥协等接受整体建议和方案长期商议能够控制非常重要的沟通，这对整个组织具有长期战略意义。接受战略性协议（2）沟通范围表8 界定沟通范围内部沟通外部沟通利益共享内部共享外部共享分歧内部分歧外部分歧说明：内部: 沟通主要在组织内进行；外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通； 内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享 外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享 内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享 外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（3）确定沟通点数表9沟通因素点数对照表沟通方式沟通范围 内部共享外部共享 内部分歧外部分歧 传达10152025 接受和交换25303540 影响50556065 商议75808590 长期商议100105110115第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“内部共享”，沟通方式为“影响”，因此参照表9，该职位的沟通分数为50分。3创新（1）创新能力表10 创新能力释义表创新的能力在实践中表现为跟从没有变化核查带来极小的变化修改日常的修改改进重大的改进创造/概念化新技术/新方法的改革推进重大突破为组织带来重大变革（2）创新的复杂性表11 创新复杂性释义表明确的要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或种类；问题的范畴得到明确的说明困难的问题也许只是被模糊不清地阐述，并要求掌握与考虑其他范畴和工作领域复杂的问题需要得到全面的解决，必须考虑以下三个方面的其中两个：经营、财务和人力多维的问题其实是多维的，需要得到从头到尾的解决，这直接影响以下三个方面：经营、财务和人力（3）计算创新因素点数表12创新因素点数对照表创新的能力创新复杂性明确的 困难的复杂的多维的跟从10152025核查25303540修改40455055改进65707580创造/概念化9095100105重大突破115120125130第三步，根据表10和表11，经过评估，认为该职位的创新能力属于“改进”这一级别，创新复杂性属于“复杂”这一级别，因此根据表12，该职位的创造分数为75分。 4知识（1）知识程度 （2）知识宽度（3）所担任的团队角色（4）计算知识因素点数表13 知识因素点数对照表知识的程度知识的宽度所扮演的团队角色团队成员 团队领导 多团队经理有限的工作知识国内152025洲内253035全球354045基本的工作知识国内455055洲内556065全球657075宽广的工作知识国内758085洲内859095全球95100105专家国内105110115洲内115120125全球125130135专业标准水平国内135140145洲内145150155全球155160165职能部门专才/组织通才国内165170175洲内175180185全球185190195职能方面杰出/宽广的实际经验国内195200205洲内205210215全球215220225宽广和深入的实际经验国内225230235洲内235240245全球245250255第四步，经评估认为该职位所应具备的知识程度属于“职能部门专才/组织通才”这一级别，知识宽度属于“国内”，扮演的团队角色为“团队领导”，因此参照表13，该职位的知识分数为170分。三确定职位级别表14 位评价级别转换表总分职位等级总分职位等级总分职位等级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95676151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-10078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-1050802