双赢谈判教材学员TracyPPT课件

1 双赢销售谈判技巧Win WinNegotiation 助你与客户实现双赢 2 行政细节 时间安排8 30 17 00午餐和午休12 00 13 00茶歇上午 下午15分钟积极参与手机静音请勿吸烟其它 3 我们的目标 建立销售谈判目标和进行有效的准备 在建立双赢的基础上 有效策划增加双方满意度的谈判方案 掌握销售谈判中常用的四项替换策略 学习销售谈判的基本步骤 共同分享谈判经验 加强自己的长处 改善不足 帮助提高双赢谈判业绩 4 目录 第一单元课程概述 目标与方法第二单元谈判的时机和准备第三单元谈判的策略和策划第四单元谈判的进行与战术第五单元回顾与小结 5 我们的方法 基本思路探讨案例分析公开讨论 小组讨论作业和练习 你的参与是此次培训成功的必然 6 谈判的时机和准备 7 什么是谈判 如果你的一位朋友问你 什么是谈判 你会如何回答 8 谈判 两方或多方就某件有价值的事物谋求一种协议 因为在某段时间内他们对此事物似乎持有相互冲突的目标 两个或多个社会单位意图对他们之间的相互依赖关系的条件进行定义或重定义的一种交互作用 谈判的各方将自己的需求 并愿意将自己的需求从 最理想 调整到 最可行 并达成相互都能接受的协议的过程 9 销售谈判定义 你和客户方为了取得对方的承诺 而进行的解决彼此在价钱 产品及服务条件以及其它交易条件上的分歧点的过程特点 相互的利益 将你和客户拉向彼此的承诺分歧 将妨碍你和客户达成共同的承诺 10 一个好的销售谈判 1商业绩效2有利于双方关系的改善或起码不损害双方的关系3应能达成双方而言都合理的协议 11 双赢 期望与满意 买卖双方并无真正的 相同的满意程度也没有相同的边际满意效应在一个范围内 双方可能都满意 虽然程度无法衡量双方对成交后的期望是谈判成功的基石 但没有两人会对满意有同样的看法 12 客户赢的原则 客户的必要需要被满足 在不损害销售方的根本利益的前提下 次要的需要也被顾及到为好 13 公司赢的原则 合理的利润合理的契约承诺没有创下不良的先例良好的声誉 14 问题讨论 在客户的交往与合作中 你如何判断是否应该进行销售谈判 你的准则是什么 任何一方贸然进入谈判可能会使自己一方在谈判中处于被动 很难实现双赢 15 开始进行谈判的原则 你已经使客户方明确了解谈判成功对他的利益谈判的另一方 客户提出了有条件的承诺你已经提出了一套交易的条件或方案谈判的另一方对你提出的交易条件或方案表达了拒绝 反对意见 而你无法用交易的利益去说服你已经掌握了客户所有的拒绝 反对意见 16 利益 交易成功后 客户以得到的好处 例如 他可以得到满足其需求的标的物 帮助他降低成本或风险 提高效率或质量 改善形象 甚至对谈判者 稳固他的位置或提升等等 17 有条件的承诺 由于客户对在什么样的交易条件达成交易还无法确定 所以 最后的承诺有赖于对交易条件的接受度 例如 价格 包装 服务 付款和交货等等 在客户未作出有条件的承诺之前 千万不要谈判 因为 客户可能为同一个交易与若干家进行谈判 18 一套交易的条件或方案 表明谈判的双方对相互的承诺已有了充分的认知 由于谈判往往是在一个动态的情况下进行 所以要列出所有的细节似乎不太实际 但你作为谈判的一方 必须在提交交易条件和方案时 对要列出的细节做一个判断 更重要的是你必须非常清楚客户的需求 以及核心的交易条件是什么 例如 价格 标的物的品质标准 服务条件 交付调价等等 19 无法用利益说服拒绝 反对意见 在你提出了交易条件后 客户通常会表达异议或拒绝 拒绝 反对意见常常是你必须进行谈判的信号 但你不必马上进行谈判 而是用交易成功的利益去说服客户 即假如接受这样的交易条件 客户就可以得到这样的利益 只有那些无法用利益去说服的拒绝 反对意见 才会成为谈判的议题 重要的一点是要清楚客户的主要反对或拒绝意见是什么 20 客户所有的拒绝 反对意见 确认客户所有的拒绝 反对意见是非常重要的 如果客户只提出一个反对意见 你发现你无法克服 你就冲动马上进入谈判 你可能埋下了一个危险的种子 认为此反对意见是达成最后承诺的唯一障碍 任何两个谈判议题或分歧在交易中都是相关的 在没有弄清客户的所有拒绝 反对意见就进行谈判 等于在浪费时间和精力 你可以为一个反对意见去修改你的交易条件 但随后却发现 其它的反对意见使得你刚修改过的交易条件 既行不通又无利可图 21 完成初步方案 确保你公司与客户对等的价值交换重视客户的任何需求 但并不意味着接受这些客户需求要勤做自检 客户需求的弹性 相关的代价创造性的利用某个你所知道的客户和客户所处的情境为自己留下一点谈判得空间大局为重 22 考虑客户的方方面面 与你谈判的对象通常不是交易标的物的最终使用者或消费者吸引客户和谈判者的条件是否真正满足是最终使用者所需求的 什么因素或政策会影响到最终使用者 交易条件是否可以让客户 谈判者和最终使用者受益 正确区分客户需要和想要 23 明确你的权限 不要低估你的力量客户曾对你的产品 服务 和方案感到满意过 特别是那些其他同行不能提供的部分 客户曾对你 你公司与你的产品或服务 有过正面肯定的经验 某种价值是你所争取附加上去的 而且可以在承诺之后合理的附加上去 事实上 你可以放弃交易 不要过高估计客户的权力他在达成协议的时候 与你有相互的利益 24 你权限的来源 掌握情况准备多个可行方案在权限下游刃有余丰富的商业知识愿意承担风险耐性 25 建立信赖和信誉 你与客户互相信任是双方达致双赢的重要条件自信心 开放的思维 诚实 对需求做有效的回答 态度 信念 沟通技巧 26 结对练习 谈判练习 XC 9050vsXC 9980这是一项个人练习 不可同其它小组中的人进行讨论仔细阅读资料信息 准备5分钟谈判练习8分钟尽可能达成协议 27 设定目标 准备的基本要素 准备谈判的第一步就是确定目标 即一个关于你想在谈判中达到的成果的描述 只有订出一个精心策划的计划 才能达到既定目标 28 把目标写下来 能把目标看得很清楚 让你时刻想到要的是什么 为什么要达到它 为达到它可以付出什么 有助于在今后做出得当的让步和妥协可防止由于疏忽而匆忙签订不利的协议降低谈判风险 29 长期目标与短期目标 你在寻求一个满足长期需求的协议还是一个迎合短期需求的协议 你在谈判结束时想要达到什么结果 你与此客户是否有长期关系 什么是你与客户关系方面的长期目标 在努力达到短期目标时会对长期目标造成什么影响 30 设定谈判目标的原则 不断寻找谈判双方需求中的差异点 谈判前先搞清楚自己的位置 千万别期望谈判是公平的 寻找方法避免面对面的对抗 不要作出妥协的必要性 充分利用时间 31 谈判的策略和策划 32 谈判策略中的应变 可以进行谈判吗 NO YES 人际 方案 存在的分歧是什么 应对策略 33 为什么要谈判策划 谈判的成功 往往与能否站在别人的立场上考虑问题 能否准确地应对谈判进程及想出可行的解决办法有关 有创意的可行方案并非出自即兴反应 而是出于对各种可能的途径预选做了充分的准备 精心的谈判策划 不但使谈判者能为客户的立场着想 也可引导整个圆满的结论 使 预期之外 的可能性降至最低 并有助于最大可能的达成双赢 34 谈判策划的基本思考点 穿着你对手的鞋走路 你希望客户做出怎样的现实的决定 是什么因素使的客户至今尚无做出这样的决定 方案条款个人动机 需要 风险或利益我怎样做 与客户互动 才能易于客户做出我所期望他做出的决定 35 谈判策划 谈判策划是建立多种可行的方案 解决分歧 以提高双方的满意度 建立可行方案的基本点是清楚了解客户对于你的初始方案的分歧 反对和拒绝意见 根据你的谈判目标和遇到的分歧 建立谈判策划 36 分歧 在谈判时 你所要解决的分歧就是你的初步方案与客户的需求在价格 产品及服务条件 及其它交易条件上的差异 37 解决分歧的策略 销售谈判中常用的四大交换技巧交换条件附加利益折衷双方的分歧点做让步 38 条件交换 所谓条件交换也就是说 你同意满足你客户的需求 而你的客户给你同等价值的交换条件 在用条件交换方法时 互换之物 要与初步方案中认定的价值一致 这种谈判方式和做让步与折衷分歧点有根本上的不同 前两种方式 你只需求改变初步方案中分歧的那一点 假设分歧点在价钱上 只要更改价钱 然而 条件交换却要顾及到初步方案中两上以上的因素 39 何时做条件交换 以相等的价值作为条件交换 可以用来解决任何种类的分歧 它同时也是达成双赢的最佳途径条件交换不但能刺激创造力 拓展你思维 帮助你提高解决方案的能力 也使你与客户双方都获得满足 因此 每当你想做让步或折衷彼此分歧点时 不妨考虑先做条件交换 40 附加利益 所谓附加利益是指 你在方案中用其他方式添加价值来满足客户 而不直接针对他的需求做更改 附加利益旨的确保双方能达成最后的协议 纵然你的方案可能无法完全满足客户的需求也无所谓 理想的附加利益 必须对客户具有明显的高价值 而对你和你的公司而言 花费较低廉 附加利益可能只需求改你初步方案中的一个条款而已 可是所更改的条款不见得是你们双方有分歧的那一个 41 何时使用附加利益 当你无法应客户要求更改方案时 附加利益或许是个解决分歧的恰当办法 这时候你不要表现得毫无灵活性 当客户想要的东西与你的公司政策或工作程序抵触时 附加利益尤其能解决你们双方的分歧 42 客户提供的附加利益 客户也会给你附加利益 举例来说 他们可以自愿拓展你们之间的关系 介绍你和他们公司其他地区的主要制造厂做生意 不过 这常常是客户提出的条件交换的一部分 换句话说 你得提供相应价值的回报 43 折衷 所谓折衷双方的分歧点就是 在你的方案与客户的需求之间 找到一个双方都可以接受的折衷条件 这个折衷条件通常是你们双方在分歧点上各让一步 44 何时折衷分歧 由于折衷分歧事实上是个局部性的让步 与让步有同样的弊端 因此最好也应该备而不用 折衷分歧不是用来解决重要分歧的好法子 因为所达成的协议对你和客户都不是最理想的结果 但因为折衷分歧既简明又直截了当 所以当你想要快速解决一个无关紧要的分歧时 它会有效 45 让步 让步 表示满足你客户的需求 但不要求同等的回报 46 何时做让步 让步应该备而不用 在要紧的分歧点上做退让 会危及一笔有利可图的交易 或使你的公司名誉受损 这样做也开了一个不良的先例 客户在以后的谈判时将会要求类似的让步 那会使你的初步方案失去可信度 因为客户可以单方面更改它 做让步的唯一适当时机是接近谈判的尾声 双方只剩下一个微足不道的分歧 而此分歧会阻碍彼此达成协议时 即使到这种步 你仍要有把握一旦做了让步 客户必然会达成协议 47 让步的原则 留给自己足够的空间 为自己的开价准备个理由 不要太过份鼓动对方先开价 把对方所想达到的目标先发掘出来 尽力隐藏自己的让对方在主要问题上先让步 如果愿意 你可在次要问题上先让步 48 让步的原则 让对方为每一项利益都付出辛劳 轻易得到是不会有满足感的保守的让步 晚一些比早让好 对方等得愈久 愈珍惜成果投桃报李的让步是不必要的 如果对方要求各让一半 你一定说 我无法承担 对每一让步都要求对方回报 49 让步的原则 让一些不值钱的步 把这些让步都包装起来记住 我会考虑 就是一种让步如果没有晚餐 汉堡也可以 如果没有汉堡 得个承诺 承诺是打了折扣的让步不谈 虚钱 所有的谈判都化成真实价钱 50 放弃 当所有可行方案都行不通时 有时你会遭遇到你的需求与公司的需求是无法和客户的需求相契合 你清楚地知道 没有任何方案可以达成让大家都满意的协议 没有达成协议总比签订一个输了的协议要好 51 如何进行谈判策划 谈判策划谈判有三个步骤 分析情况 找出可行的方案 尽量优化方案组合 52 找出客户接受动机和拒绝原因 从你客户的观点去看你的初步方案 是什么促使客户接受这份方案 是什么促使客户拒绝这份方案 穿着对手的鞋走路 53 客户接受的动机 你方案中的价格 产品服务条件和其它交易的特征或利益点 满足了客户的需求 你方案的特征和利益点 比竞争对手更能满足客户的需求 你公司产品 服务的特征和利益点 符合 甚至超过了客户的需求 你公司产品 服务的特征和利益点 比竞争对手更能满足客户的需求 客户满意你的产品 服务 与你的公司或与你有过愉快的合作经历 客户对你的竞争对手的产品 服务 公司或业务代表有过不愉快的经历 你能提供给客户 或曾经提供给客户的 附加价值 54 客户拒绝的原因 你方案中的价格 产品服务条件和其它交易的特征或利益点 无法满足客户的需求 竞争对手方案的特征和利益 比你的更能满足客户的需求 或在某些方面比你的更能满足客户的需求 有人际方面的原因吗 55 时常提醒自己 客户的需求是什么 为什么客户有这样的需求 客户的要求是什么 是事实还是感觉 是合理的还是主观臆想 56 销售方的接受动机 客户的承诺 对公司的目标和整体业绩是很重要客户的承诺 对提高公司的竞争力是很重要这个客户 对公司达成目标和业绩表现很重要这个客户 对提高公司的竞争力很重要想要扭转客户对你的产品 服务 公司的不愉快经历客户的这个承诺 除了对目标 业绩表现 竞争力或过去经历等方面很重要外 还有其它的价值 对建立两个公司之间的人际关系很重要 57 销售方拒绝的原因 客户反对方案的某些内容 无法满足你公司需求 例如利润 实现承诺的能力 无前例可循 客户反对方案的某些内容 将花费你公司过多的时间和精力 而相对的回报是不值得的 58 找出双赢协议的要素 双赢 的协议能够满足客户所有 必须满足 must have 的需求和部份 希望满足 would like to have 的需求 让你公司在可接受的利润下获得这笔交易 并有能力实现承诺 绝不开对公司不利的先例 业务代表获得这笔交易的同时 可以继续或加强与客户的关系 59 客户赢的要素 客户必须满足 must have 的需求是什么 客户希望能满足 would like to have 的需求是什么 就客户接受动机的重要性而言 满足哪些 希望能满足 的 需求 会让客户感觉到是他赢了 就你所知道的竞争对手的产品或方案而言 别外哪些 希望能满足 的需求应该被满足 以便让你拥有竞争的优势 60 你公司赢的要素 对这类承诺而言 可接受的利润 合理的承诺 和不开对公司不利的先例的一般基本原则是什么 就销售公司愿意接受的动机的重要性而言 对可接受的利润 合理的承诺和不开对公司不利的基本原则上 可以有例外吗 可以有弹性吗 61 找出可行方案 在初步方案中 找出那些可变更的 包括新增的 但可解决分歧的可变因素 根据找出来的可变因素 做出可行的替代方案 根据客户和业务代表的满意程度 评估可行的方案 62 找出可变因素 列举对你而言 可以有弹性的项目 列举对你客户而言 可以有弹性的项目 为了解决这个分歧 你的公司有可能改变 为了解决这个分歧 客户会接受 方面的改变吗 63 可能的可变因素 价格可代替价钱的货品或服务产品服务条件数量服务的范围产品的组合规格品质 等级新货 旧货租用 购买执行计划培训 数量 范围 时间 地点 交货及安装的时间与进度使用限制合约的期限 存货及仓储的考虑发送方式或发送渠道包装运费后续服务常规维修 紧急维修包含 不含保用期保用期长度及保用范围退货条款使用保证货物的更换处罚条款客户提供的东西与服务 进度表 品质 付款条件数量折扣回馈 64 做出可行的替代方案 要找出一个特定的可行的替代方案来解决分歧点 需求找出可变因素 然后 配合四种谈判方法 条件交换 附加利益 折衷分歧 做让步 来做考虑 65 根据满意度来评估方案的可行性 参考先前出找出的接受动机和拒绝的原因 来评估可行方案 66 客户满意程度高的方案 如果可行方案 消除或减弱了客户的拒绝原因增加或强化了业务代表的接受动机则它是客户满意程度高的方案 67 业务代表满意程度高的方案 如果可行方案 消除或减弱了业务代表的拒绝原因增加或强化了客户的接受动机则它是业务代表满意程度高的方案 68 满意程度低的方案 如果可行方案 完全不影响接受动机和拒绝原因消除或减弱了一个接受动机增加或强化了一个拒绝原因则对任何一方而言 都是满意程度低的方案 69 70 一条重要原则 如果分歧涉及到客户必须满足的 must have 需求 你要多采用评估表中靠右边的方案 客户满意度高 甚至是落在右下方的方案 业务代表的满意程度属中 低度 若你已经找出许多不错的方案来解决分歧 就没有必要使用评估表里处于中间地带的方案 应多考虑靠近右上方的方案 71 尽量优化方案组合 找出附加利益找出客户可接受的可行方案的组合预设一个放弃点找出要强调的利益找出需验证的假设 72 找出附加利益 如果客户可以提供给你或你的公司某种价值 一个附加利益 而客户也能从你这边得到某些利益 那么大家的满意度都提高了 客户的附加利益 不一定和谈判的分歧点有直接关联 但与你在分析情况时所找出的业务代表的可接受动机有关 也就是说 客户的附加利益必须能增强你达成协议的动机 73 客户可接受的可行方案的组合 在谈判中你有一个以上的分歧要解决 你必须要知道什么样的方案组合会被接受 什么样的方案组合不会被接受 即使只有少量的分歧和可行的方案 但却可衍生出许多可行方案的组合 请注意在销售谈判中 通常不会只有一个分歧 任何两个分歧都是相关的 74 可接受方案组合的原则 利用你在分析情况时做出来的双赢协议的内容做为判断的基础 用客户的观点将分歧点分等级 从牵涉到至关重要的 必须满足 的需求 must have 的分歧 到无关重要的 希望能满足 would like have 的分歧 方案组合 满足客户 客户赢 你的公司不输 向客户说明这样的方案组合是他赢了 75 可接受方案组合的原则 方案组合 满足销售方 销售方赢 客户不输 向你公司证明这样的方案组合是公司赢了 问问自己 是否要把某此提供给客户的附加利益用条件交换来取代 进而增加以双方谈判的弹性 再考虑一下所有其它的方案组合 看看是否还有处于这二者之间的可行方案的组合 76 预设一个放弃点 与其针对一项对你或你公司都不利的协议勉强妥协 还不如放弃来得好 假设你只有一个分歧要解决 预设一个放弃点会是比较容易的 若有几个方案能提供客户最大的满足 并且对你和公司来讲 又不算是输 那么比这个更不利于你或你公司利益的方案你就应该放弃 假设你有多个分歧有待解决 而你也找到了可行方案的组合来解决这些分歧 那你就算清楚了放弃的预设点在哪里 若有几个可行方案的组合可以提供你客户最大的满足 并且对你和你公司来讲 又不算是输 那么比这个组合更不利于你或你公司利益的方案 都该放弃 77 找出要强调的利益 关你的产品或服务 以及它的竞争优势 有关你和你公司的资料 以及你们做生意的好处 有关你的初步方案 以及优于竞争对手方案的地方 78 找出需验证的假设 客户接受的动机和拒绝的原因客户必须满足的 must have 和希望能满足 would like have 的需求 什么是客户的需求 以及为什么你公司内部可以接受的动机和拒绝的原因你公司在可接受的利润 合理的承诺及可能造成不好先例等方面的弹性客户对可行方案满意的程度业务代表对可行方案满意的程度客户接受你找出的附加利益的意愿 79 当你假设时 将你 确知 是真的事实和你 认为 是真的事实分开来 证实你 认为 是真的 是否实际上是真的 如果不是 赶紧修正你的计划 80 谈判的进行与战术 81 公开讨论 双方进入谈判 请说明销售谈判的流程是什么 第一步骤 第二步骤 第K步骤 82 一个双赢的谈判过程 谈判引言 保证你方确定每个参与谈判的人对情况的了解程度是一样的 探寻可行的解决方案 你可以测试各种不同方案的被接受程度 并且找出解决每一种分歧的方案 拟定协议 你的新的方案得到了客户的承诺 83 第一部分 谈判引言 总结到目前为止已谈的事项确认客户拒绝的原因制订谈判议程 我们通常的做法是什么 有什么不一样的 84 总结到目前为止已谈的事项 介绍目前为止谈判的进展情况强调达成协议对客户的利益强调在你的方案中能够满足客户需要的协议条款使你有一个绝佳的机会来强化你及你的客户在协议中所能共享的利益 双赢 85 确认客户拒绝的原因 确认客户对方案拒绝的原因再次确认有没有新的拒绝出现 86 制订谈判议程 确定要讨论的事项 假设没有足够的时间讨论全部的事情 以及讨论这些事项的优先次序 此步骤可以帮助你及客户一次只专注在一个议题上 在提出议程之前 最好先确定谈判的时间长度 制订议程的一个通则 是从你认为最容易解决的分歧开始 接着按照困难的程度 依照顺序来处理 此方式可以产生达成契约的动力 并且强化双方共享的利益 假如你的客户比较想优先处理较为困难的问题 你要依照客户的方式进行 假使你能够解决比较困难的问题 接下来的就比较容易解决了 87 第二部分 探寻可行的解决方案 在解决每一项分歧时 一定要从澄清 确定客户的需要及陈述你的需要来开始 一定要以确认接受程度并将可行方案暂时搁置来结束 88 验证可行的方案 提出问题 而不是陈述情况 使用假如性的问题 例如 假使我们打算 你是否会考虑 假设你可能 假设我们 对你有没有帮助 在验证具体的可行方案之前 先测试客户对方案案的大概想法 在你的第一个问题中简单地说明此项可行方案的内容 假如客户露出兴趣 你就可以提供更详细的资料 89 为什么要问假设性的问题 假设性的问题让你可以暗示你有进行某些特定事情的能力 但是你没有说要实际去做 客户对于假设性问题的反应也可以提供你一些信息 帮助你了解此项可行方案是否为一个恰当的方案 将让你对他们的需要有更多的领悟 同时为了确切落实你的了解 必须要求自己再做一次澄清 确实客户新需要的内容与原因 90 为何要以开放式提问去测试想法 一个具体描述可行方案细节的问题可能会引发立即的负面反应 而一个开放式提问可能会引起客户的兴趣 从一个开放式提问开始 可使你避免负面的反应发生 此负面反应可能会破坏你努力维持的良好气氛 先对想法进行测试 可让你能够选择性地表达出可行方案的细节 借着客户对方案中有兴趣部份的深入探究 你将不必把方案的所有细节一一让客户知道 91 探寻可行方案中运用谈判战术 从高处渐往下谈 先易后难 控制自己的情绪 沉默 尤其当面对不合理的条件 做好暂停谈判的准备 以便能抽出身与同事商量 避免妄下言论 不要夸大其辞 尤其当真实的一面必将暴露之前 小心防止触怒客户 尊重客户是一惯做法 不可过分施压 如果要施压 保证一次成功 记录下双方所同意的要点 不作假设 事先预测负面的反应 有些人是不会在协议签定时喜形于色的 92 谈判技巧 鹰和鸽子如果鹰和鸽子代表卖方 柔顺的 鸽子 会提出比较合理的方案 而果决的 鹰 则表现得很强硬 鹰 用强硬的手段建立一个对自己有利的谈判平台 而 鸽子 则在这个有利的平台上圆满地做成生意 注意 鸽子 不是一个 推动者 93 谈判技巧 不断停顿的眼镜商你要的这付镜片是10元 停顿 每个 眼镜架15元 停