学习型组织--赵曙明南京大学《人力资源管理》.doc

学习型组织 徐朝相 DG0102075第一节 学习型组织之探讨企业建构学习型组织必须先对学习型组织有所了解，因为学习型组织所代表的量个会学习、改变、适应、创造的组织图象，也包括要成为一个学习型组织应该会有怎样的特征或能力，以下文献介绍有关学习型组织的定义与介结以及五项修练。一、 学习型组织的定义企业建构学习型组织之前，必须要对学习型组织的概念有所了解，根据学习型组织的相文献来看，在许多学者试图对学习型组织提出定义，目前较常被到的如表1-1所示表1-1学习型组织定义定义提出学者组织必须具有自我超越、改善心智模式、团队学习、分享共同愿景、与系统思考等能力，加上开放与授权赋能的文化，才能成为不断发展其能力以便能创造所欲的未来的学习型组织。Senge（1990）LO会不断捉进组织成员学习并获至组织的转变，他们认定LO具有十一项特征，包括：以学习的方式发展策略（thelearning approach to strategy）、参与式的政策制定（participative plicy-making）、成员能得到所需的知识（informating）、组织成员间能开放地交谈与交换资讯（internal exchange）、符合组织成员需要以及鼓励成长、实验、创造性解决总是的弹性结构（reward flexibility and enabling structure）、学习的文化（learning climate）、所有人都有自我发展的机会（self-development opportnities for all）。Pedler（1991）学习型组织应该：持续创造学习的机会、提倡探询与汇谈、鼓励统合与团队学习、建立或获取与分享学习的系统、授权赋能以便建立集体的愿景、建立组织与环境间的连结。Watkins & Marsick （1993）学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、运用知识的组织，能够根据所得的洞见来修正行为反应。Garvin （1993）二、学习型组织的五项修练五项修练是学习型织织的核心，因为这五项修练是创造学习型组织，挥别传统权威控制型组织的先决要件，因此企业导入学习型组织时，需用将五项修练导入组织使其能够成为一个学习型组织。（一） 自我超越（Personal Mastery）只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始，所以自我超越是个人学习的原动力。自我超越是个人成长的修练，具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造自我生命所欲到达方向之能力，当自我超越成为一个修练、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作：首先是不断厘清到底什幺对我们最后果要：其次是不断学习如何更清楚的看清目前的真实情况。自我超越修练的练习：建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突、诚实的面对真相、运用潜意识。（二） 改善心智模式（Improving Mental models）心智模式是根深蒂固于心中对于周遭世界如何动作的看法。这些看法影响着我们如何了解这个世界，以及采取行动的许多假设、成见、图像、印象等，并且我们经常有可能因为对于环境的变动、市场的契机、推行组织中的与革等无法掌握，因而与我们心中所隐藏强而有力的心智模式相抵触，所以我们应该要学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于同遭世界如何运作的既有认知。改善心智模式修练的练习：辩认跳跃式的推论、练习左手拦、兼顾探询与辩护、正视拥护的理论与使用的理论两者的差异。另外心智模式的改变会牵涉到Argyris（1992）所提出的双环学习概念，也就是会质疑与修正我们的行动的要本假设。（三） 团队学习（Team Learning）它是发展团队成员整体反革搭配与实现共同目标能力的过程，建立的发展共同愿景这一项修练上，同时也是建立在自我超越上，因为有才能的团队是由有才能的个人所组成的，但只共同愿景和才能还不够。换言之，团队就是彼此需要他人行动的一群人，而团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定者是直接或章接透过团队作成，而进一步付诸行动的。在织织内部，团队学习有三个面向需顾及：1 需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。2 要既具有创新性而又协调一致的行动在组织中，为一种运作上的默契。3 不可忽视团队成员在其它团队中所扮演的角色与影响。团队学习修练的练习必须精于运用深度汇谈与讨论。深度汇谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题：讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团队缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。团队学习也包学习如何避开与上述这两种有建设性的交谈相反的巨大力量，其中首推阿吉瑞斯所称的习惯性防卫为一种使人锡受于威胁与窘困的习惯性互动方式，将会阻碍人们的学习。深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，它有三项必要基本条件：1 有参与者必须将他们的假设悬挂在面前。2 有参与者必须视彼此为工作伙伴。3 须有一位辅导者来掌握深度汇谈的精义与架构。深度汇谈的另一个目的，是为一个群体汇集更多的意义和想法，若深度汇谈能明确的成为团队学习的一个特有愿景，那幺反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的，所以反思与探询技巧提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在扫思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更可告的团队能力。（四） 建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景最简单的说法是我们想要创造什幺？，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一种的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的法动融汇起来。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是他们的公司，而是我们的公司。共同愿景会使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：如何培养长期的“行愿”（commitment）？建立共同愿景修练的练习：鼓励个人愿景、塑造整体图像、学习聆听、融入企业理念、忠于真相。（五） 系统思考（Systems Thinking）大部分的人都喜欢玩拼图游戏，爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗之所以美，在于我们看到它（他）们的全貌。在许多古老的文明中，完整与健康是同义字。今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它看作整体，有极大的关系。系统思考是看见整体的一项修练。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而慧瞬章即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（Cybernetics）的回馈（feedback）概念与伺服机制（Servo-mechanism）工程理论（可远溯至十九世纪）。在过去三十年之中，这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态，甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐知属于整体的微妙搭配，就是那分搭配的不同，使许多生全系统呈现出他们自己特有的风貌。系统思考修练的精义与在于心灵的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。质言之，系统思考是一种丰富的语言，用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态。它的最终目的，在于帮助我们更清楚的看见复杂事件背后运用的简单结构，而使人类社会不再那幺复杂。系统思考的语言都是由三个要素组件建立起来的不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延。系统基模揭未在管理复杂背后的单纯之美。当我们学习辩识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统的将其说明给别人解。当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识。系统思考的关键在于看出杠杆点，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的结构，例如成长上限与舍本逐末。系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再的契机。第二节 学习型组织模型一、Pedler等人（1991）提出之学习型公司模型Pedler等（1991）归纳出学习型公司应包括策略、学习机会、衡外情、量已力、及自主结构五个构面，其中共包含11个特征，用以展现学习型组织所具备的精神及行为。此学习型公司模型强调如喷泉水柱涌出般由下而上建构，而在最终成为学习型公司后，亦会如喷泉水柱落回水面般回馈最底层，如此周而复始、持续进行。其构面及特征如图2-1所示： 学习型公司自主结构量已力 衡外情 资讯流通 疆界扫描 格式化控制 企业间的学习 内部交流 奖酬弹性 策略 学习机会 策略与学习结合 学习气候 决策参与 全员自我发展图2-1Pedler等人提出之学习型公司模型资料来源: Pedler,M.,Burgoyne,J.&Boydell,T.(1991).The Learning Company:A Strategy for Sustainable Development，London：McGraw-Hill二、Marquardt （1996）提出之系统性学习型组织模型Marquardt （1996）提出一系统性学习型组织模型，将学习型组织的一些重要构面以及特性归纳为五个紧密相关的子系统，彼此间互有共同部分且相互支持，其模型如图2-2所示： 图2-2 Marquardt提出之系统性学习型组织模型资料来源: Marquardt,M.J.(1996).Building the Learning Organization：A Systmes approach to Quantum Improvement and Global success，New York：McGraw-Hill.学习是此学习型组织模型的核心系统,并与其它子系统环环相扣。其它四项子系统的功能乃在加强并扩展学习的品质及效果以发挥到最大，他们也是在组织中，建立、维持、支撑学习型组织的学习与生产力所不可或缺的一环。学习、组织、人员、知识、及技术这五个子系统是动态的且相互影响及彼此互补，若有任何一个子系统不能运作或功能不彰,都会导致其它子系统效能大打折扣！兹将各个子系统之主要构面之观念、原则及实行策略概述如下：（一） 学习子系统 学习子系统包含学习的层级、组织学习的类型、及核心的组织学习技能。今分述如下：1. 学习的层级：学习型组织包含如下三个学习层级：（1） 个人的学习：指个人透过自己的研究及以技术为基础的教导、洞察及观察，改变自我之技能、洞察力、知识、态度及价值观。（2） 小组或团队的学习：指在团队内完成增进知识、技能及能力。团队学习是发展团队成员整体配合搭配与实现共同目标能力的过程，在某些层次上，个人学习与组织学习是武官的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个学习的一个小单位，则可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。（3） 组织的学习；指为了持续的改进，透过整个公司承诺及行动、强化知识及生产能力的学习。引处有二点与小组/团队学习完全不同：首先，组织学习的发生是透过组织成员共同的见识、知识及心智模式；第二，组织学习是建立在过去有学习与经验-即组织的记忆是建构有级织的面制上（例如：政策、策略、等外部模式）以用来保留知识。2 习的类型：对学习型组织而言，有许多学习的类型或方式是很重要且有价值的，虽然每个类型皆有所不同，但各类型有时候会重迭并产生互补作用。因此，一种特定的学习，可能可以界定为超过一种以上的学习类型：例如，行动学习可以进一步定义成适应的或预期的学习。（1） 适应的、预期的及生产力的学习：适应的学习是从经验及反思学习，预期的学习是从期望未来获取知识的过程（原景行动-反思途径）学习，而生产力的学习是指建立于反思、分析或创造的学习。（2） 单圈、双圈学习：指发生在组织内部，经由学习后所反应于行动上差异。当组织在没有质疑或改变系统价值情况下，进行侦测及矫正错误活动，是一种单圈回馈学习；而当组织具有检验的主导能力，并采取行动策略矫正错误时，谓之双圈回馈学习。（3） 行动学习/行动反思：指反思于实际的问题，使用公式L（学习）=P（现存或规程化知识）+Q（询问洞查）。3、组织学习的技能（修练）：（1）系统思考：使用完整的模型观念架构，可使人更清楚且有效地看到事情是如何变化的。故系统思考是看见整体的一项修练，是一个能让我们看见相互关联而非单一事件的架构；可使我们看见渐渐变化的型态，而非瞬间即逝的一幕。（2）心智模式：指一个人根深柢固的假设，会影响我们如何看待这个世界及我们要采取何种行动。心智模式左右我们的看法，告诉我们何种能做，何者不能做。因此，学习如何敞开坦白我们的心智模式，并予以检视和改善，将有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认识。（3）自我超越：指在一个主题或技能领域精练，此需要终身学习的承诺，如此在组织内才能造就一个专家和专业人员。人格成熟度高的人，会不断增进能力，以便达到其个人追求的目标而他们不断学习的精神，同时也促成学习型组织的建立，所以自我超越乃是学习型组织的崇高基础。（4）团队学习：团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队在组织中已成为关键的学习单位，其修炼必须运用深度汇谈与讨论两中方式。（5）共同原景：是一种发掘未来景象的技能，以陪育真诚的承诺与投入而非顺从。共同原景是组织中人们共同持有的景象，可使组织成员产生一体感，并将此能量遍及组织全面的活动。（二）组织子系统学习型组织第二个子系统是组织本身-即学习发生的本体及范围。这个子系统的四个关键构面要素是原景、文化、策略、及结构：1. 文化：文化指的是组织的价值、信仰、习惯、仪式及习俗，它有助于塑造行为及形式知觉。在学习型组织内，学习已变成是一种习惯，而组织的学习文化被认为是企业成功的关键要素。学习型组织籍由鼓励团队合作、自我管理、授权及共享的价值观，创造出丰富且能适宜应创造的文化，且以此强化学习，此点正好与对开的、僵固的官僚组织相反。2. 原景：取的公司未来的希望、目标及方向，并在组织内部及外部传送。在学习型组织里，愿景描绘及扮演公司所渴望的未来景象，学习及学习者持续性的创造公司新的及改良的产品及服务。3. 策略：指为达到公司的愿景及目标所采取的行动计划、方法、战术及步骤，在学习型组织中， 有许多策略使学习的获得、转移、使用，以及所有公司的行动及作业达到最佳化。4. 结构：在学习型组织中，无论各部门、阶层、或是组织整体，都应具备流线的、扁平的、没有界限的结构，如此可使用组织内部及外部产接触、信息流通、单位间的分责及合作达到最佳化。（三） 人员子系统此系统包括经理人（领导者）、员工、顾客、策略联盟和伴（通路和伴）、供应商、组织所在社区六个构面。这些群体的每一部分对学习型组织都是有价值的，学习型组织必须将学习文化延伸至所有与已身相关的群体中，鼓励并协助其学习及发展全部潜能。1. 经理人（领导者）：主要职责在为他们周遭的组织成员创造及强化学习机会，经理人（领导者）必须是一位教师、教练及顾问。2. 员工：员工是被赋予权力并被期望学习的学习者。学习型组织第一前提就是视他们的员工为具有天生的学习能力者，能够处理问题、勇于负责、采取行动、乐于承担风险、并解决问题。3. 顾客：组织视顾客为共同学习的对象，要求顾客参于界定需求、接受训练并与组织的学习连结。顾客可提供最新的产品资讯、竞争品牌的比较分析、洞察变化的偏好情报以及产品售后服务的即时回馈资讯。4. 策略联盟和伴（通路和伴）：组织视策略联盟和伴为共同学习的对象，通藉由分享技术能力及知识而得到利益。5. 供应商：对公司员工有价值的学习资源和课程，同样地对公司重要的长期供应商和伴也是有价值的。学习型组织会向企业以外的人员共同学习关于品质承诺、公司政策、领导技能和员工发展等。6. 社区：学习型组织藉将社区视为共同学习的对象，使双方皆能获得许多利益，诸如：（1）强化公司在社区的形象；（2）向公司购买产品或为公司工作会产生较大的社区利益；（3）加强社区的生活品质；（4）准备未来的工作人力；（5）有机会改变及共享社区资源。（四） 知识子系统 知识对组织而言，比财务资源、市场地位、技术或任何其它公司资产更重要，知识已被视为组织内执行业务的主要资源，组织的传统、文化、技术、业务、系统和作业程序都是以知识及专业为基础。而就学习型组织而言，知识，更可谓是组织的食物，是使组织能够成长的营养素。员工需要知识来增进他们的能力以改善产品，并提供优良品质的服务给顾客；而且更新产品和服务、改变系统和结构、沟通解决问题都必须运用知识。即使个有在组织里可能来来去去，但有价值的知识不会丧失。学习型组织的知识子系统是指组织知识取得和建立的管理。此系统包括知识的取得、创造、储存、移转及使用四个构面。组织学习的知识要素是持续且动的，而非顺序及独立的。资讯的汇集及分配需透过多种管道、多重时间持续进行。而籍由知识管理可使组织中有价值的知识永久保存、传递、再创造。1. 知识取得：从内部及外部组织汇集现有的资料及资讯。2. 知识创造：透过问题解决及洞察力，在组织内部产生新的知识。3. 知识储存：输入及保存组织有价值的知识，使组织成员在任何时间及任何地方容易取得。4. 移转及使用：包括机械的、电子的、及各个组织成员间资讯及知识的移动，有意地及无意的遍及整个组织的知识应用及使用。（五）技术子系统组织若能充分利用技术加强学习，将能达事半功倍之效，并拥有决定性的竞争优势。学习型组织的技术子系统包括支持、整合的网路技术、资讯工具、及以电子为工具的先进学习方法（如电子会议、模拟、远距教学等）。1. 资讯技术：指以电脑为基础的技术，用以搜集、输入、储存及传递组织内部及外部的资讯。运用资讯技术可以打破许多旧有的管理、变革、发展和学习规则。2. 以技术为基础的学习：指利用视听及多媒体电脑来训练员工，以传递和分享知识及技能为目的。未来组织学习所运用的技术将包括电脑、多媒体（声音、图形、动画等）、互动式影像和远距学习。利用这种以技术为基础的学习，愈来愈多的课程可使用自动即时系统，使员工能以自我导向学习，而非只能有公司中央处学习。3. 电子绩效支持系统：电子绩效支持系统利用电脑来获取、建立、储存及分配整个组织的知识，协助员工在最快的时间内及最少的人员帮助之下达到最高的绩效。因此，电子绩效支持系统的目标为：在员工需要的地方提供必须的支持以产生绩效和学习。第三节学习型组织特征根据文献上的讨论，学习型组织是隐含一种精神与文化的组织；也就是若组织能展现出学习型组织所具备的行为表征，则可称之为学习型组织。因此，欲评鉴组织是否为学习型组织，势必需探究学习型组织所具备的特征，以对学习型组织的实质意涵达成更明确的了解。一、 文献讨论Galbraith & Lawler（1993）指出学习型组织具下列特色：4 组织设计会随着组织策略和环境而改变；5 不断将组织资源运用于发展技巧和知识，并与全体组织成员共享；6 组织更趋扁平化与行动敏捷；7 组织擅长于整合许多任务团队；8 组织与环境中其它组织形成密切的网路联结，可互相分享学习；9 使学习的过程和组织整体皆能符合绩效要求；10 管理者需负责确立并与组织成员沟通清晰的组织远景；11 成员除了被期待做好工作处，还需思考改善工作方式且持续学习而Pedler等人（1991）则认为学习型组织之特征有如下四点：1 拥有一鼓励个别成员学习且发展其全部潜能的气氛；2 能将学习文延伸至顾客、资源供应者、及与组织产生重要利害关系的第三者中；3 使人力资源发展成为组织策略的中心；4 能持续进行组织变革的过程。Tobin（1993）认为学习型组织具有下列特点：1 以开放的态度迎接新观念，鼓励并提供学习与创新机会之文化；2 具明确的组织整体愿景及目标，并对组织目标的达成有广泛共识；3 了解成员工作对组织的贡献。Tobin亦进一步就传统型组织与学习型组织加以比较，如表3-1报示：表3-1传统型组织与学习型组织的比较传统型组织学习型组织基本环境稳定可预测区域性、本土性僵固的文化只有竞争快速变迁不可预测全球性弹性的文化竞争、合作、共同创造经营方式依循过支的经验判断程序导向依当下发生的情况判断市场导向经营优势标准化、低成本注重效率适应顾客的独特需求注重创造力员工必备的条件遵循惯例服从命令避免风险持续一贯遵守程序避免冲突因应例外解决问题、改善措施不规避风险富创造力与他人合作自冲突中学习资料来源：Tobin，D.R.(1993).Re-edrcating the Corporation Foundations for the Learning Organization.V.T.:Oliver Wight.Watkins & Marsick(1993)则根据美国Johnsonville Foods及Chapral Steel两家公司采行学习型组织的管理方式，具体