薪酬系统 PPT课件

1 2 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金 调薪 年度工资预算第六部分薪点制 3P理论 宽幅结构的讲解 3 薪资的战略定位 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 4 TotalCompensation Cash現金fixedpay固定現金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現金或獎金deferredpay延期現金 长期激励 benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot 有激励性 没激励性 5 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均衡 6 外部均衡性示意 7 8 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 9 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性 10 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 11 12 岗位要素选择的标准 13 职位评估 Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark参考 有代表性 all全部Ensureup to dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员人力资源代表 顾问 高级代表HRRepresentative s Consultant SeniorModeratorRotatingMembers循环会员 14 TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果 15 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 16 WhyEvaluatePositions 為甚么要評估職位 17 职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别 分数转换表 总分数幅度 18 职位评估PositionEvaluation 19 DevelopingSalaryGrades 1 20 Z公司工资架构SalaryStructure CompanyZ 没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity 21 Y公司工资架构SalaryStructure CompanyY 工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况 高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 22 提升Promotion 提升需以技能决定 非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 23 L L 1 L 1 L 1 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 3 L 3 24 岗位要素举例 25 岗位价值 26 因素一 职业技能 27 因素二 沟通技能 28 质量责任评级标准 29 品种质量难易程度评级标准 30 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 31 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 32 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 33 岗位评价的利与弊 利 能客观 公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平优化了人力资源管理流程 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 34 35 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 36 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 37 CustomerEngineering 38 Marketing 39 CommercialVS Commercial 2001Assumptions 40 WhatShouldbethePay ReferenceSalary应当如何付薪 基准工资 Grade等级 Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位线 SalarySurvey工资调查 41 LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead LagPolicy领先 落后 妥协 YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 42 42 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 43 领先政策 结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 44 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 45 数据的收集 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 46 为什么要使用薪金调查 l为了给职位制定工资标准 并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l建立工资等级制度 47 薪酬调查的资料来源于何处 雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据 薪酬调查 俱乐部 例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析 48 您何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 一月份 七月份结构重组后为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 49 选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查 薪资调查步骤 50 电话采访凭信问卷小组会见 决定数据收集方法 51 52 53 54 55 56 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱佣的危機 PromotionCrisis晉升的風險 BoredomCrisis厭惡的風險 P 56 57 决定市场竞争性和竞争地位 58 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點 與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 对岗位付薪的优点 59 Provideupward mobilityopportunities提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根據不同的因素 例如 工作表現 技能 服務年資等 允許經理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels於個人 功能性和公司整體的水平 與市場作比較 60 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太強調等級與等級的晉升 並不提倡個人發展Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺彈性 工資幅度的上限與下限已被設定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識 利用職級架構的缺點 61 WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US BroadBands放大幅度 MultipleGrades多等級 Broaderwithfewersteps幅度较大 等級较少Typicalspread寬度 150 300 Reducedemphasisonpositionsize moreoncompetencydevelopment marketrates減少強調職位大小 多著重技能發展和市場價格 Narrowwithmanysteps幅度较窄 等級较多Typicalspread寬度 40 50 Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資 62 能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32 8 评估结果 标准 93 其工作水平为标准工资的93 1500 93 1395 Compa Ratio 93 63 宽带结构的实例 64 企业文化是一种基本假定的模式 在一个组织内部发生和形成的处理外部 内部综合问题的思路途径 它有效地教授新雇员正确的认识 思考 摸索有关这些问题的方法 企业文化对于薪资的影响 65 人力资源文化框架 66 薪酬管理中注意以下 沟通 Communication 薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面 参与薪金制度的制定 Participationincompensationsystemdecision 与仅仅提供关于制定投入的信息相比 它对一部分雇员起到了更为重要的作用 67 员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性 参与报酬决策可以提高以下几点 68 薪酬管理中注意以下 不平 申诉制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的内部程序 雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果 调查 了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的 比如提升