1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子彼得德鲁克....doc

1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得德鲁克在这一天出版了他的管理实践（The Practice of Management）一书。该书标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 提出“目标管理”的概念 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。杰克韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克。 “1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一名或第二名的位置，要么就退出这一领域。” 管理者，就必须卓有成效。 卓有成效是可以学会的！ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。 本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 6、他只做有效的决策。 纯洁的自信心 我们应该鼓励员工们去追求成功的热情。但是，有一点必须注意：只有纯洁的自信心才能生发出健康的热情。我们知道，自信心常能帮助人们达到成功。然而，如果一位员工的自信心只是为了个人的贪婪，那么他将对同事和公司构成潜在的危害。在不健康的热情的驱使下，很可能会不计后果地胡作非为。有一则寓言是这样说的： 一个牧羊人为了扩张自己的事业，决定培养一只狼作帮手。于是，他每天训练狼如何捕捉小羊。他希望通过狼把邻近羊群中的小羊据为己有。这只狼事先并没有经过野生训练，是人工抚养大的，所以胆子很小。为了鼓励它，牧羊人说：“你是一只狼呀，既然如此，那么你要相信自己能够变成一只最杰出的狼!” 这只狼果然变得很杰出，因为它把主人的羊也捕捉到了自己的肚子里。 最后的结局是这样的，一位猎人出于义愤击杀了这只狼，而牧羊人也从此沦为穷光蛋。 这个教训是深刻的，牧羊人成了害人害己的罪魁祸首。不要以为这则寓言与我们无关，事实上，很多企业在人力资源的开发和管理中，常常犯牧羊人的毛病。 管理 : 评论 (0) : 静态链接网址 : 引用 (0) 出色领导的“权威秘密”打死我也不说 | 15 三月, 2007 21:31 安迪克鲁夫能够成为英特尔公司的总裁和执行长，必然有他的过人之处，他在管理方面常常有这样一句话：“我们要做的就是不让员工产生消极情绪和怠工状态！”的确，作为出色的领导者也不是简单的事情，我们综合整理了10位各行各业的出色领导，领教了他们的“权威秘密”！直面艰难挑战作为一任新领导，在上任伊始，肯定会面临各种各样的挑战，“新官上任三把火”，这火想烧起来可不是一件容易的事情。对原有体制的不熟悉，下属的不配合，还要周旋在各式的关系网当中，没有一定定力的人很难承受这样的压力的，根据这些富有经验的领导们分析，要做的第一件事情，就是要摆脱这种畏难情绪，看清形势，尽快掌握自己所处的位置，清醒地认识自己首先要做的是什么，然后，直面事实，主动出击！净化团队作为领导者，首先要让下属对自己产生一种信赖的心理。也就是自己先要树立起一种风范。而核心人物本身也要有强烈的责任感，可以保证在团队出了问题的时候自己勇于承担责任。往往下属对上级的心理感情都是建立在相互信任和依赖的基础上的。一旦树立起自己的权威，就开始保证自己的权利必须得到服从和肯定。那些不怀好意的“异己分子”是一定要从团队当中肃清的，不能留有余孽，恩威并重，赏罚分明。积极沟通要始终相信，没有解决不了的问题。但是沟通的方式和方法也不容忽视。出色的领导者从来就不擅长使用电子邮件之类的媒介，他们确信，面对面的沟通才是最可靠和有效的。地点通常都会选择在咖啡厅或者轻松的茶座。切记交流不是独自一人的演讲，互相的沟通才是关键。在放松的环境，用放松的语气，来探讨一些并不轻松的话题，收到的效果也许会超出想象！保持自我很多领导为了协调整个团队，把成员们的意见放到了首位。这种思维和想法并没有错误，但是，要始终铭记，自己才是整个团队的灵魂。要时刻保持自我。不要因为其他的顾虑而慢慢丧失原则性。亚伯拉罕林肯是一个不朽的伟大的领导者，他的政敌无时无刻的出现。但是，无论那些人怎样反对他，他仍然坚信南北统一的观念不能改变。最为一个坚定而又出色的领头人和策划者，不要迷失自我才是保证实现自我价值的根本！ 作为管理者，工作极为繁忙，常常没有时间读书，那么一定要读经典的书。而读好书一定要反刍，要结合自身的实践反复验证、反复咀嚼，这样才能真正达到读管理书的目的。我一直反对读快餐式的管理书，觉得那是误人子弟，如果为了休闲娱乐，那读其他类型书就可以了。一本值得反刍的经典之作，随着读者阅历的增加、能力的提升、胸怀的宽广，反刍的收获将更大，与作者共鸣互动的感觉更明显。而德鲁克的书就是这样一本经典的作品，读的时候并不晦涩，很清楚易懂，但是每次重读德鲁克的书又会有更多的收获与更多的体会，他 会随着你的成长而成长，这才是真正的博大，真正的经典，真正的大师之作。卓有成效的管理者（英文名称The Effective Executive）讲的是“管理者工作有效性”的问题，虽然没有直接提到执行这个概念，但其实与现在热门的执行力话题有一定的交叉，但与很多现在泛泛讲执行力的书不同，这本书只是集中阐述了管理者的个人执行力，但是洞见、深刻性、有效性则完全是两个层次了。如果真能如本书所说的“做到卓有成效”，那么管理者的个人执行力肯定是很高的。大师高手写作往往从一个小选题写出大作品，相比之下，我的功力自然不够，因此，在我即将出版的拙作-卓越执行中国企业如何提升执行力中，则选择从一个更大的选题展开来。洞见与深刻性自也是无法比了，不过，在严谨、负责的治学风格上应该还是向老前辈学到了一二的。大师，就是指引业界和后辈前行的智者。当我在为是投身于商业实践还是理论研究而犹豫时，德鲁克老前辈：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”鼓励我走上了商业实践的活动。而当我在为法学的学子能否在商业领域取得成就而彷徨时，德鲁克老前辈法学博士的经历给了我更多的信心。他就向一盏明灯，照耀着前方，指引着无数的晚辈前行，指引着无数的组织走向成功。这本值得细细品位的管理学经典著作其实出版于近40年前。以社会生态学家自居的德鲁克主张：每个人都是管理者，因此，管理的本质就是自我管理，原因是管理好自己是可以做到的，而管理好别人倒未必。直到现在，这确实还是一个颠覆性的思想。因为，知识分子已经成为组织中的主力，美国人就愿意花20万美元培养一名博士，但和体力相比，智力的工作本身难以显现，有效性就必然成为衡量智力工作绩效的标准。德鲁克是知识分子真正的代言人，他的高明之处就在于看到了文明进步刺激下管理者性质和内涵的变化。这样的管理者只要在位一天，就不能忘记自己的标准。他不是别人的上司和监工，他存在的价值在于影响整体绩效，他要追求自身有效性的最大化，但是，只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才是有效的。组织固然能使个人才干得以增值的工具，但是，如果没有影响力，管理者本身就无效。因此，是否有效是新时代管理者普遍面临的尴尬。德鲁克用一本书来教管理者如何管好自己，这是一门学问。但是，很难想象，一个主张有效利用时间、千方百计使自己的短处变得与工作无关的人，会视金钱为无物，詹文明一口咬定他回绝的酬劳远比他所赚的还要多的多。这似乎是一种境界，但不如说是一种个性。大师中的大师不仅体现在思想上别具一格，还体现在生活中鹤立鸡群。管自己更难。在中国，高管越高，往往越管不住自己。职务侵占、公司腐败、自我崇拜、弄虚作假等等现象不绝于屡，他们甚至管不住自己的身体，其中恶劣者身上几乎没有一个地方有尊严，他们身体力行的东西和管理的正道大相径庭，他们的素质甚至配不上读这本书。但是，还是要向他们推荐这本书。这不仅仅是要知其不可为而为之，而是因为德鲁克一片苦心。因为人人都是管理者，如果都发挥了他们不可替代的作用，那么高管的职能就被稀释了，反而成为牵制高管犯罪的力量。德鲁克不仅在传播一种新理念，也在解决公司面临的棘手问题，大师的高明之处就是提供一揽子根本解决之道。张瑞敏甚至把自己的成功归功于“旁观者”德鲁克，应该说是真心的。该书已被翻译成20多种语言，说英语的英特尔主席安迪格鲁夫就承认：“德鲁克的思想在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。” 大师中的大师的故事说明，如果不是自己走下神坛，善良的绵羊们是不会把你赶下神坛的。当然，德鲁克在怎么“卓有成效”，毕竟只是他自己的事，读者的问题是，如何借来德鲁克的火，点亮自己作为一个管理者的心。因为他就在你的前面，离你不算太远，手里拎着眼镜，眯着眼，看着你如何学得“卓有成效”。有时，我们不得不惊奇：管理，这个复杂的题目竟然与日常的买菜、能否起到一幅好牌以及儿童的寓言有共通之处。 买菜的比喻 一位老板向我诉苦说，他的公司管理极为不善。我应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。 我问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗?” 他愣了二下，答道：“是的。” 我继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?” 他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？” “是的。”他回答。 “那么，”我笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?” 他吃了一惊，瞪大眼睛望着我。 最后，我总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！” 同花顺理论 接到 HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销问题一大雄，我该从何入手呢? 因为与 HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。 我拿出一叠扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果： A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃3 B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10 “发现问题了吗?”我问李总。 李总仍然迷惑不解，要求我解释。 我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。 个人行为与个人行为混合在一起叫什么?叫乌合之众。-再看看 B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。” 这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。 我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证以乱攻治者亡这句哲言。”最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。” 鸽子与广告牌 这个故事属于企业战略管理的范畴。 1995年，一位厂长考虑到厂里效益不景气，决定带领全厂职工全员皆兵地搞传销，通过关系链七弯八拐地找到我，希望我做他的下线。 我问：“你们厂里是生产铝制品的，怎么想到要整体去搞传销呢?” 他说：“厂里效益不好，很多工人都几个月领不到工资，我作为厂长；总得让大家都有口饭吃呀。” 我问：“你认为传销能解决这个问题吗?” 他一副神往的态度：“（听说）传销是