薪酬福利管理 PPT课件

1 1 薪酬福利管理 助理人力资源管理师资格认证课程 蔡跃2015 02 08 案例 年终奖引发的思考 2 3 了解薪酬福利管理的基本概念及影响因素了解薪酬福利的主要构成及要素掌握薪酬设计的基本方法和步骤熟悉福利的构成要素及制度设计 培训目标 4 4 薪酬管理理论 课程大纲 薪酬基本概念 薪酬福利管理 薪酬设计 5 5 薪酬 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 包括 工资 奖金 津贴 提成工资劳动分红 福利等 薪酬概念 薪酬分类 6 薪酬管理目标 通过具有竞争性的薪酬 吸引和留住企业所需要的员工对员工的贡献给予相应的回报 激励员工高效工作 合理控制人力资源和薪酬管理 将员工利益与企业目标相联系 促进企业文化建设 7 8 薪酬管理原则 必考 竞争性原则 对外具有竞争性 支付相当于或者高于劳动力市场一般水平的薪酬公平性原则 对内具有公平性 支付相当于员工工作价值的薪酬激励性原则 对员工具有激励性 适当拉开员工之间的差距经济性原则合法性原则保密性原则 薪酬给付方式 9 10 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与工作岗位评价 企业薪酬制度结构的确定 设计薪酬等级与薪酬标准 执行薪酬制度 控制和调整薪酬 不同地区 行业 不同类行企业的薪酬调查 11 影响薪酬管理的因素 12 工资 高差异性 高刚性 刚性指的是不可变动 不可调整性 奖金 高差异性 低刚性津贴 低差异性 低刚性福利 低差异性 高刚性 13 薪酬要素特性 14 15 16 16 薪酬管理理论 课程大纲 薪酬基本概念 薪酬福利管理 薪酬设计 17 美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求 这些需求是有层次的 人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足 马斯洛将人的需求层次分为如下五个层次 1 生存需要2 安全需要3 社交需要4 尊重需要5 自我实现需要 需要层次理论 员工的生理需求必须得到满足 这是员工的最基本的需求 要向员工提供有保障 有安全感的工作环境 减少员工的冒险可能性 使员工能够安心地工作 要为员工创造交流机会 促进员工的和谐相处 要重视对员工的鼓励 表扬 嘉奖 提高员工工作积极性 而不是一味地批评 要让员工认识到他们工作中的创新空间 认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间 马斯洛对管理者的启示 18 1 激励因素 包括工作本身 自己和他人的认可 成就和工作的责任等 这些因素与工作本身相关 并且涉及到对工作的积极性 这种积极性的基础在于工作环境中持久的成就 与个人以往的成就 受认可的程度 所承担的责任等相关 2 保健因素 消极因素与工作的氛围 环境相关 主要包括公司制度 工作条件 人际关系等 双因素激励理论 19 管理者应该识别激励因素和保健因素 并分别对待 对保健因素 管理者应本着减少成本的原则 在能满足员工需求的前提下 不应过多投入 应根据企业的经营情况具体设计 为怎样促进工作丰富化提供了重要概念和指导 对管理者的启示 23 个体以某种特定方式开展活动的强度 取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度 即这种结果对个体的吸引力 期望值是指相信特定的努力必定会产生特定的绩效 效价是个人对特定后果的感觉的量度 可能是正的 也可能是负的 同时还要注意的是 两者之间的关联性 即期望与效价之间的关系 其变化范围为 1 1 期望理论 M V E M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 成功的机率 报酬的确实度 报酬的魅力 员工对获得晋升机会的效价是正的 且分值较高 对特定努力产生的绩效预期是正的 反之 预期是负的 奖励要 看的见 摸的到 能实现 24 对我们的启示 注意努力与绩效间的关系 管理者应从主观影响员工的期望值 使员工能有合理的积极的预期 从而勤奋地工作要及时对绩效予以奖励 是员工能继续积极努力的工作奖励的内容要合乎员工的需求 使员工能够得到满足 产生新的需求 激励其努力工作 25 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较 并对公平与否做出判断 公平感直接影响职工的工作动机和行为 公平理论 26 1 相关要素 1 理论基础 投入 员工交易中支付 和收益 员工获得 2 参照物 自我 内部自我 外部他人 内部他人 外部 3 后果见P323 P324 当前内部不同职位上的经验 当前外部职位或情景中经验 当前内部的其他个人或群体 当前外部职位或情景中经验 OP 对自己报酬的感觉Oa 对别人所获报酬的感觉IP 对自己所作投入的感觉Ia 对别人所作投入的感觉OH 对自己过去报酬的感觉IH 对自己过去投入的感觉 I1 O1 个人的投入与个人从组织获取的回报 收益 I2 O2 他人的投入与他人从组织获取的回报 收益 27 28 28 薪酬管理理论 课程大纲 薪酬基本概念 薪酬福利管理 薪酬设计 29 29 薪酬制度 薪酬设计 岗位评估与薪酬等级 薪酬设计 薪酬控制 薪酬设计原则 30 31 薪酬设计流程 企业薪酬原则和策略 工作分析 岗位评价 薪酬调查分析 薪酬定位 薪酬结构设计 高薪or低薪 岗位配置图 岗位间相对价值 外部竞争力 确定岗位薪酬水平 幅度 管理政策 完善 薪酬体系实施和修正 31 32 3 1薪酬原则和策略 3 2 工作分析 目的 产生清晰的岗位配置图和工作说明体系 是确定薪酬的基础 33 34 34 定性方法 定量方法 岗位分类法排列法 要素计点法要素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 从各个因素来评价一个岗位 从整体上来评价一个岗位 3 3 岗位评价 35 岗位评价方法比较表 海氏评价法 技能水平解决问题能力承担职务责任 36 37 3 4 薪酬调查 定义薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 作用了解市场的薪酬水平和动态 明确本公司的薪酬水平 分析各岗位薪酬水平的合理性 37 38 3 4 1工作程序 确定要调查的目的整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间 选择调查方式企业间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据数据排列 频数分析 回归分析 制图 薪酬市场调查工作程序 39 3 4 2薪酬市场调查方式 40 3 4 3薪酬统计时注意点 薪酬水平高的企业 注意75 点处薪酬水平薪酬水平低的企业 注意25 点处薪酬水平薪酬水平一般的企业 注意中点处薪酬水平 41 41 S0 平均市场工资线 0 工资等级 工资 SH SL 25 25 75 50 25 3 5 薪酬定位 42 3 6 薪酬结构设计 划分薪酬等级 100200300400 800720640560480 工资 评价分数 42 43 3 6 1设定薪酬幅度 43 44 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 相邻等级中位值级差 薪资等级图 45 薪酬幅度设置建议 46 级差设置建议 47 47 3 7 实施和修正 48 48 如果某企业内部各岗位差别很明显 那么最好采用 进行岗位评价 A 岗位排列法B 岗位分类法C 要素比较法D 要素计点法答案B若在岗位评价时 对精确度要求很高时 可采用 A 岗位排列法B 岗位分类法C 要素比较法D 要素计点法答案D为了让企业能随时掌握较为具体的市场薪酬标准 我们一般采用 进行岗位评价 A 岗位排列法B 岗位分类法C 要素比较法D 要素计点法答案C 练习 49 49 的主要特点是简单方便 无复杂的量化技术 容易理解和应用 因而成本低廉 A 工作排序法B 因素比较法C 工作分类法D 点数法答案 A 设计比较复杂 但一旦设计出来后 应用十分方便A 序列法B 因素比较法C 等级描述法D 点数法答案 D 属于在不同的工作之间进行比较的工作评价法A 工作排序法B 因素比较法C 工作分类法D 点数法答案 AB 练习 50 为保证薪酬管理的外部平衡 要进行薪酬市场调查 根据可比性原则 对岗位评价的结果予以验证 薪酬调查的目的有 A 制定薪酬标准B 调整薪酬水平C 制定薪酬预算D 控制人工成本答案 ABCD 练习 51 51 薪酬制度 薪酬设计 岗位评估与薪酬等