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科技玻璃公司：库存管理2010年1月，科技玻璃公司（简称SG公司）新任职的库存计划经理Ava Beane 思考她在公司接收的第一个重大项目的关键本质。就在她应聘该职位时，公司的高层已经明确告诉她公司迫切需要一种更有效的方法来管理库存。当时，Beane已经很有信心自己能够快速地并且实质性地解决这个问题。现在，经过几周的工作后，Beane对这个问题的困难性有了进一步的认识。直到最近，SG公司把之前的库存管理进行了思考和反省。作为一个年营业额达8千6百万美元的快速发展企业，SG公司一直重视持续的销售增长和保持高的客户满意度这两个目标。然而就在去年，高层们已经觉察到一个令人不安的趋势，那就是存货结余在持续地增加，这占用了公司本可用来投资业务增长的额外资金。最近几年，公司的实际负债率已超过了原定40%的目标负债率。如果这种趋势延续下去，就会危及公司原计划向新的国际市场扩张的财务能力。公司给Beane 四个星期的时间来考虑如何在不需要大量资金投资的情况下，使库存计划能够应对销售增长和保持客户满意度的好的做法。面对如此紧迫的期限，她在任职的第一天就开始忙碌起来，与相关的员工面谈、收集所需的数据。三个半星期过去了，Beane感觉她已经掌握了方案所需的大多数信息。在接下来的2天里，她计划同销售主管：Eric Gregory、她的老板也就是首席运营官和该项目的执行责任人：Melissa Hayes，讨论一下她的方案。Beane 打开电脑，浏览了一下她所掌握的信息。公司背景SG 公司成立于1992年，是一家为实验室和研究机构提供专业玻璃器皿的私营公司。在这个竞争不断激烈的行业里，由于SG公司还只是中等规模，这迫使其通过提供耐用的产品、改进的设计和优质的售后服务而在市场上成功地赢得了一定的份额。全球的玻璃器皿市场预计年销售额超过20亿美元，其中北美市场占近40%，亚洲市场占30%，亚太地区占20%，其他区域占10%。在过去十年中，行业的年销售额增长率大约3%到5%，这已经包含了来自地区和全球性经济衰退的影响。原先SG公司专注于开拓北美市场，但是，在2002年公司为了发展亚太和欧洲市场分别在德国和新加坡签订了一家分销商。现在，近20%的销售业绩来自欧洲，10%来自亚洲区域，剩下70%来自美国和加拿大。 产品信息就像其他供应商在市场的做法，SG公司也将它的产品销售到不同的单位组织，包括制药厂、应用生物公司、医院、学术组织和政府研究实验室、环境测试组织、工业研究和开发组织和质量控制的机构。SG公司的产品单价涵盖了从低于3美元到超过200美元的范围，其中大部分在420美元。尽管传统产品是玻璃制品，但部分产品由塑料或特殊金属制成而达到耐久性或操作特殊化学品。在公司生产的3000多种不同型号的标准件以外，公司还提供给那些需要特殊方案的客户定制玻璃吹制的服务。（参阅 表2 2009销售产品目录 明细。）Beane 知道她无法指望给SG公司所有的3000个标准件做一个完全的库存分析。实际上，她收集了SG公司2种有代表性的销售产品的信息（见表3）。这些信息包含了每个地区对各产品每两周需求的数据。SG产品的需求假定为正态分布，因此，Beane只需要平均需求和需求的标准差来充分定义需求的分布。由于需求的模式在SG公司的销售区域间极其相似，因此，Beane 把她的分析假定在一种产品的需求在每个地区里都遵循相同的分布这一基础上。在这两种产品上，Beane都收集了北美地区每两周平均需求和每两周需求的标准差的三种情况。第一种情况假定客户的需求在每个销售地区独立实现，并完全由每个地区的仓库来供货。这和目前SG公司的状况非常相似，每个地区的仓库只负责它所在地区的需求而完全独立于其他区域的仓库。第二种情况假定东部的需求可以被集中共用而西部的需求也可以被集中共用。这种状况相当于SG公司在东部设立一个总仓库且在西部也设立一个总仓库。每个仓库独立满足北美市场一半的需求。第三种情况假定所有的需求都能被集中满足。这就相当于SG公司只设立一个总仓库来服务整个北美市场，或者SG公司的所有仓库提供统一的服务以达到客人的需求。(表3汇总了所有需求信息)竞争压力在实验室专用玻璃制品工业，SG公司 有好几个强有力的竞争对手，其中包括了像Thermo Fisher Scientific这样大的、多元化的实验室设备供应商，和一些像Ace Glass这样小一点的供应商。大点的公司通常提供完整系列的实验室设备和专业的实验用玻璃制品。小点的公司，则相反，通常提供丰富的实验室玻璃制品但是在实验室设备的目录上却很有限。由于SG公司很早就认识到市场需要更多创新的产品设计和更低的产品周期的成本，它拥有高于行业平均的增长率。该公司在新颖的外观上是一个较早创新者，例如在玻璃器具表面采用蚀刻方式让容器在加热到一定温度可以变色、堆积系统让玻璃器皿可以在较小的空间中安全贮存、表面涂层降低了玻璃器皿在掉落或冲击时被泄漏和破碎的风险。由于SG公司的领头羊作用，大多数的竞争者现在都提供相同款式特征的产品。而始终保持在业界竞争之前被看作是一个持续的挑战。近年在市场上出现的许多新的趋势已经开始影响公司的策略和执行，这包括了：1、 低档竞争者的不断进入2、 北美和欧洲市场相对饱和，亚太和拉丁美洲市场相对增长3、 质量管控用的实验室的数量不断增加，尤其在海外市场销售和分销SG公司与客户签订的主要是长期供货合同，期间有1到3年不等，其带有到期自动续约的条款。销售周期为3至6个月，取决于一些因素诸如销售代表能否接触到客户决策者、客户是否与SG公司的竞争对手仍在合同期内、客户要求降价的力度以及最低订货量要求等。为了吸引顾客签署长期供应合同，SG公司同意支付订单在200美元以上的地面运输费用。结果，SG公司收到绝大多数的订单都超过了这个金额。建设一支专业的国内销售团队为了保持增长，在过去三年里，SG公司一直奉行两大举措。这两项举措一直由Eric Gregory倡导，他强烈认为，为了在竞争中保持优势，公司必须在业界提供“金标准”的客户响应。第一项举措是建立在北美建立专门的销售力量。多年来SG公司一直依靠独立分销商来发展业务。这些分销商的销售代表在拜访潜在客户时把SG公司的产品和其他公司的产品放在一起推介。2006年，在Gregory的催促下，该公司认为，分销商的销售代表只销售那些已经很畅销的产品而一支自建的专门销售队伍可以较好地在市场上推广SG公司的新产品的功能。在接下来的8个月里，SG公司沿着地理位置在美国和加拿大的八个区域建立起自己的销售队伍。SG公司支付这些32个销售人员每人33000美金的工资以及基于季度业绩表现得佣金。该公司决定只保留在欧洲和亚太地区的分销合作伙伴，主要是由于同时管理海外销售队伍和分销商相当困难。提高客户的满足率 第二个重大举措是SG公司致力于缩短下定单和产品交付之间的时间。SG公司在2008年用更准确地预测需求、提高客户满足率、通过增加仓库数量并把更多的产品靠近大客户集中区域这三方面的综合作用来做出这一改进。此前，SG公司 客户满足率（即客户的需求用现有库存能够立即满足的百分比）是93。这只是略高于92%的行业平均水平。该销售领导认为SG公司需要以尽可能最高的满足率来区别于竞争对手。SG公司随后就对大部分产品运用了两个星期的订货期加上一个星期的运输期。所以如果某一个产品在一个仓库里短缺，客户可能要等待下一个到达装运长达三个星期之久。该销售领导指出，如果客户订购的产品在该地区仓库里缺货，则平均SG公司将产生毛利率10的成本。在这些未完成订单产生的成本称为亏空成本，这还包括由于取消订单、缺货管理、移仓运输费用以及客户恶感等导致的潜在收入损失。还产生了在需求期而未被购买的存货成本。这些费用称为赢余成本，SG公司估计这些存货成本约为单价的0.54。Beane知道通过使用下面的公式、亏空成本Cu、赢余成本Co可以计算某个产品的最佳满足率：最佳满足率 = 亏空成本Cu / (亏空成本Cu + 赢余成本Co)Beane也知道，由于SG公司产品的需求遵循正态分布，她可以使用下面的公式计算出一个产品最优库存水平： 最优库存水平Q* = F-1 亏空成本Cu / (亏空成本Cu + 赢余成本Co)其中F-1 表示该用于产品的需求累积分布的反函数。 2008年SG公司采取一项补偿方案，为生产，经营，仓储工作人员提供了强大的动力，实现了99的客户满足率，这在行业中名列前茅。尽管在这个已经很高的目标，一些仓库管理人员甚至开始订购更多的库存，以提供更大的保证来超过他们地区的目标满足率。Beane据悉， SG公司约10的产品线上，仓库管理人员保持比实现99目标满足率所需库存更高的存货水平。增加仓库除了增加客户的供应率以外，SG公司还尝试通过增加区域的仓库数量来加快供应速度。SG公司之前的最大的仓库接近其在麻省Waltham的生产基地。在2008年之前，公司只有另外一个在亚利桑那州的凤凰城郊外的仓库。这个仓库比Waltham的仓库小很多，并主要服务在亚利桑那州和加州中部和南部的客户。到在2008年底，SG公司增加了6个新的租赁仓库。出于战略性目的，这些仓库设在接近多伦多、西雅图、丹佛、达拉斯、亚特兰大和芝加哥的区域。每个仓库都根据各自专注的销售领域来设点，这样就可以处理SG公司大概1/8的订单。销售人员也有权去他们负责的区域仓库登记后取走一些价值1万美金内的“主流产品”。并把这些主流的产品放在他们的家中或者车上，以便能在短时间内将这些产品送到短距离的客户手里。SG公司在欧洲和亚洲的分销商都各自在他们所处的区域拥有一个SG供货的中心仓库。SG公司只有在产品出售并送达客人时才收到货款，而不是一送到国外的仓库就可以收款。结果SG公司在不影响分销商快速供货的情况下，保持尽可能少得库存。SG公司的一些高管，特别是那些不是负责销售或营销的高管，都怀疑SG公司是否有扩大仓库体系的必要。在2006年，在决定增加更多的仓库之前，SG基于对持续增长的预期，投入了很大的资金来扩建原来的Waltham仓库。而在增加了区域仓库数量后，这个仓库却只使用了很小的一部分。现在每年所有北美的仓库的租金和营运费用已经占了仓库存货成本的15%左右。扩大计划根据以上所说的近期市场的趋势， 2010年SG公司为了增加国际市场份额，在拉丁美洲签订了一个分销商，并在欧洲和亚太区分别也增加了另外一个分销商。每个新的分销商都要求SG公司在2010年底要提供大约75万美元的存货，以便开展2011年的销售。根据以往的经验，SG公司知道，除非分销商手中有足够的存货，他们一般都不太愿意积极地去推销新合作者的产品。在过去两年内，为了配合SG公司的业务增长和为6个新的仓库提供足够的产品保证存货，生产运作部门一直都承受着巨大的压力。运营经理认为在2010年公司需要投入1千万美元来更换老化了的设备，并提高产能来应对未来业务的增长。公司的业务量预计在2010年将增长20%左右。存货管控系统销售部和财务部曾就SG公司的存货管控设置了相应的政策，在SG公司扩大了他的仓库体系后也仍然执行这套政策。关于各仓库的目标库存水平的公司政策经常没有被很好地执行。各个销售代表手里的主流产品并没有在相应的仓库里算入目标库存水平。SG公司使用两套独立的电脑系统来管理库存流量。一套是下单和存货跟进追踪，另外一套是生产和仓库运作管控。在仓库中，存货管控政策包括保证最少存货量的订单，SG公司为所有的产品都做了具体设定。如果一种产品的库存水平低于这个最少量，订单系统就会下一个新的生产单。库存水平是基于现货数量和在运输中的产品的数量。库存数量有可能因为被盗、遗失、或者损坏而减少，根绝历史数据，这个部分大概占总产品成本的1%。一旦与SG公司签订了合同，客户可直接通过在线或自身的原料管理软件下单给销售代表。这种原料管理软件下单的方式只要软件设定发送订单给SG公司即可。2009年SG公司共处理了119，855个订单。客户订单被转到服务该销售区域的仓库。如果产品有库存，仓库一般能在1天内对每张订单出货。如果订单的产品在设定的仓库里没有库存，则订单显示为未完成的订单，并计入仓库客户满足率的计算。库存管理系统将辨别制造厂的计划供货中是否包括该产品，或者，网络中的其他仓库是否有该产品库存。通过判断等待制造厂供货、从其他仓库转运、或从其他仓库单独发货给顾客，哪种方式更有效率，SG尝试优化供货成本和顾客响应。在此评估中，几种因素被纳入考虑，包括客户订单大小，客户的重要程度，制造厂下次发货时间，以及缺少的产品可以包含在仓库间的现有发货中。（见表格4，订单完成流程汇总）仓库每周向制造厂发一次订单要求供货。一旦货物从仓库发出，就被视为“在途库存”并被记录到仓库系统中。这一库存的“在途期”一般为5个工作日，这期间要经过备货、转货、运输、卸货、最后在目的地入库。当前库存从制造厂通过第三方散装运输到仓库，成本为每磅0.40美金。由于Waltham仓库与制造厂相邻，因而SG公司不需要支付散装运输费给第三方。库存从仓库通过叫WINGED FLEET的地面运输服务送到客户手里。箱装产品的典型运输重量、运输价值、和运输成本见表格5.库存的挑战公司的运输成本和库存保存成本不断地上升。2009年1月，Melissa Hayes就如何加强扩大了的仓库网络向所有销售和仓库经理发出备忘录：1. 提高新老客户的订单单实现次数2. 降低缺货订单的数量3. 降低销售团队参与到追踪或其他尝试加速已推迟的客户订单的次数4. 增加库存周转，以提高公司的财务资源利用率。SG公司监控从WALTHAM仓库到其他仓库的所有库存转移。当SG公司发送库存给客户，它使用系统来生成发票、计算佣金费用、进行销售分析、并更新库存数据。SG公司的管理层相信，在最理想状态下，中央库存数据是所有仓库实际货物的近似值。除了因损坏、丢失和失窃货物造成数据不准确之外，还有可能有人工失误，包括退货处理不准确，仓库转移追踪不准确，以及错误的订单完成率。这些因素导致计算机数据和实际库存的不匹配。2009年3月，通过对所有仓库的存货以及销售人员掌握的库存进行实物盘点，SG公司尝试更好地平衡库存数据。尽管如此，在没有对仓库流程进行改善的情况下，问题还继续出现，库存数据还是不断地出现错误。销售人员经常要求仓库经理们人工检查库存以在客户下大单之前确定是否有足够库存供货。或尝试确认短缺产品是否在其他仓库里。即使一个仓库经理能找出足够多的产品来填补其他地区的短缺，追踪产品所需时间，加上仓库间移转的时间和成本，消耗了很多销售所得的利润。库存管理的挑战Gregory和Hayes知道，他们不能承受这么高的库存增长。SG公司扩展国际销售网络的计划将需要通过有效的库存管理系统才能实现。严峻的库存问题已彰显了尽可能有效地分配可用库存的重要性。建议的政策改变Gregory和Hayes召集各仓库经理进行头脑风暴。他们建议改变一些政策来缓解公司的库存问题。他们同时还决定设立一个库存计划经理的职位，对HAYES汇报，该职位聘请了Beane来担任。这个职位负责对现状做更详细的分析，并执行任何批准的新方案。建议的政策改变包括：1. 仓库经理加强力度确保仓库只保持足量的库存来实现公司99%的满足率；2. 取消销售人员保持主流产品的做法；3. 每个仓库开始每天汇报库存情况并每周对库存变化进行总结；4. 对所有仓库库存进行阶段性实物盘点和流程化控制。Beane在其调查中了解到，这些建议的政策变化并不受销售经理们的欢迎。他们担心失去主流产品、减少对仓库库存分配的影响，从而减少对销售区域库存分配的影响。几个销售经理相信，这些政策将削弱他们保持那些来之不易的客户的能力。集中仓储功能除了评估拟议的政策变化的影响，Beane还考虑新的方案来解决这些库存问题。一种可能性是重新集中使用北美Waltham仓储功能同时关闭全部或部分区域仓库。北美客户订单将由少数几个地点，甚至可能是一个地点来供货。这将使SG公司集中其库存，以满足需求。Winged Fleet 已就其多个地区的送货服务做出了报价。仓储功能外包在与一名从亚州进口鞋子的大学同学深夜探讨后，Beane知道了“Global Logistics”，这是Winged Fleet的竞争对手，该公司除了地面配送外，还在亚特兰大提供集中仓储服务。Beane已从Global Logistics收集到初步的报价和服务介绍。按照SG公司的日交易量，Global Logistics在报价上提供了一定的优惠，并同意SG公司免费使用其仓库服务。所有订单实现和库存控制功能将由Global Logistics人员进行管理。客户订单的处理和收费工作仍由SG公司承担。Global Logistics的价格一般保证3天交货，但若支付额外费用，也可支持1天交货。（见表5 Global Logistics报价单）Global Logistics有非常吸引人的优点：通过外包仓储、库存管理、订单执行（包括分拣、包装、运输），SG公司的高层们能够把精力放在加强销售、了解新出现的客户需求、开发下一代公司的产品上。然而，需要考虑的是：所有货物必须先从Waltham运到亚特兰大。但其实货物可以采取过去运送库存到SG公司的地区仓库的散装运输方法