西安 工程项目计划与组织协调个人总结版（3500字）.doc

西安 工程项目计划与组织协调个人总结版（3500字）第十章 工程项目计划与组织协调 学习要点：1、了解工程项目计划管理的概念及特点，熟悉工程项目计划的内容、制定程序、实施和控制。2、了解建设队伍的隔阂和冲突的原因，熟悉项目建设队伍的沟通及协调的原则与方法。本章结构：第一节 工程项目的计划管理第二节 项目建设队伍的沟通协调本章内容：第一节 工程项目的计划管理在项目管理的五大职能（）中，项目计划管理是其他四项管理职能实现的前提、基础和依据。一、工程项目计划管理的概念及特点1、工程项目计划管理的概念工程项目计划是对工程项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称，包括对工程项目的总体目标进行规划，对工程项目实施的各项活动进行周密的安排，系统地确定项目的任务、综合进度和完成任务所需的资源等。2、工程项目计划管理的主要任务1按国家法令和政策， 经过市场预测和可行性研究，使工程项目目标符合国民经济发展目标，并能获得较好的经济效益、社会效益和环境效益。 2在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法，通过计划的编制，使工 程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合；拟定合理有效的措施，在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充分发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的预期目标。3通过项目计划实施过程中的检验、控制、调节等手段统计分析、揭露矛盾、解决问题、总结经验教训、反馈信息、达到改进管理和提高效率的目的。3、工程项目计划管理的主要作用1项目计划过程是一个决策过程。 2项目计划是工程项目实施的指导文件。 3项目计划是实现项目目标的一种手段。 4、工程项目计划管理的主要过程项目计划管理可概括为P、D、C、A四个过程，或称P、D、C、A四个四个周期。我国目前在计划编制、检查、调整方面有一套成熟的做法，只是在严格执行计划方面做得仍有缺陷。从20世纪xx年代后期，滚动式计划首先在美国实行。其主要特征是：长短结合，前后呼应，动态地编制和修订计划，滚动前进，而不是静止地划分阶段。5、工程项目计划管理的特点1计划的多变性 2计划的差异性 3生产的不均衡性 二、工程项目计划的内容项目计划的管理目的是有效地利用一切生产手段或资源（5M：人、机、料、法、资）来实现项目目标（5R：合格的产品、优良的质量、需要的数量、合理的工期、合理的造价）。1、项目的计划系统项目的计划系统是由项目的计划规格和项目的管理计划两部分组成。2、项目计划的内容1）总则2）项目的目标和基本原则3）项目实施总方案4）合同形式5）进度计划6）资源使用7）人事安排，组织机构8）监理、控制的内容和范围9）潜在问题3、工程项目个分项计划编制的内容1）工程项目的组织计划2）工程项目的综合进度计划3）工程项目的经济计划4）物资供应和设备采购计划5）施工总进度计划和单位工程进度计划6）项目质量管理计划7）报表计划8）应变计划9）竣工验收计划三、工程项目计划的制定程序1、计划信息的收集和整理2、确认项目目标及环境分析3、工作（任务）说明4、工作（任务）分解结构5、编制线形责任图6、绘制逻辑关系图四、工程项目计划的实施1、项目计划实施的投入2、项目计划实施可利用的工具和方法3、项目计划实施的结果五、工程项目计划的全程变化控制1、对全程变化控制的输入2、全程变化控制可利用的工具和方法3、全程变化控制的输出第二节 项目建设队伍的沟通协调一、建设队伍的隔阂及冲突1、出现隔阂及冲突的基本原因1为了实现项目的统一目标，需要各参与单位充分发挥积极性及创造性并且真诚合作。不同的利益的单位之间可能产生冲突。2参与单位及其人员是为了一个项目的建设而临时集结在一起的，相互不了解及不适应，凝聚力小，容易产生冲突。3项目建设涉及多种技术，需要高度专业化的单位及人员参与项目建设。专业分工差别，对项目目标理解不同都有可能产生差异，易冲突。4项目建设任务重、困难多，且常出现意外情况，导致项目参加单位及成员经常处于疲劳及烦躁不安状态。很小的导火索就会导致冲突爆发。不仅项目参与单位之间会出现冲突，而且成员之间也常会出现冲突。2、隔阂和冲突的具体原因1）业主和项目经理之间业主：1专业不对口，不太了解工程建设，往往对项目经理放权不够，较多地介入工程项目的具体管理，甚至进行不合理的干预。其原因可能有：过分自负、权力欲过强、不信任项目经理、具体介入项目渔利。2对项目目标考虑不周，决策不够慎重，造成多次修改方案、变更设计等，给项目经理工作造成极大困难。3盛气凌人，对项目经理不尊重。 项目经理：尽管项目经理的工作质量对于项目实施效果有及其重要的影响，但项目经理往往显示出积极性不够或未能充分发挥作用，其原因可能有：1除非工作明显失误或违法，项目经理对工程项目损失不承担经济责任；而项目实施效果好坏对项目经理并无经济联系，易产生不负责任的想法。2项目经理没有决策权，他的正常工作往往受业主和业主各部门的干预而是积极性受挫。3项目是一次性的，其实施受多种因素的影响，因此衡量项目实施优劣并无明确的统一标准，很难做到对项目经理进行恰如其分的评价，也难以对其进行有效的监督。项目经理部内部成员之间也存在上述的类似隔阂和冲突。2）业主和施工单位业主：1在买方市场条件下，业主往往提出不合理的项目目标要求，而且在付款、供料、处罚等方面的条款苛刻、不平等、不公正。2业主态度粗暴，造成双方关系紧张，施工单位敢怒不敢言，而一旦业主处于困难局面时，施工单位趁机发难使业主处于更不利的状况。3业主对专业不熟悉，对现场了解不够，对施工单位过多干预，逼令施工单位，结果造成不必要的损失。施工单位：1某些施工单位诚信不足，恶意竞争。 2某些施工单位根深蒂固的重成本及工期、轻质量及安全的目标取向必然和项目目标抵触。3某些施工单位往往倾向于把自己的管理不善等经济损失及工作困难转嫁给项目，这样的想法和做法当然不被接受从而导致冲突。4施工单位往往以和业主和项目经理的关系来决定对项目投入的资源和精力，在不合谐的情况下必将影响项目建设结果。3）业主和设计单位之间业主：1业主前期工作延误时间，设计谈判又过分压缩设计周期，导致不能按时出图或设计质量差。2业主不按时提供设计资料，造成设计不断修改返工，业主又不延长设计交付时间，必然影响出图质量导致损失。设计单位：1设计单位人员工作责任心不强，遗漏、错误及不相符的情况时有出现。 2设计人员重外观、轻功能、轻经济，且业务水平不扎实及工作不深入而过度饱受浪费等必然对项目目标实现造成不利影响。4）业主和监理单位之间业主：1部分业主对监理费压价甚低，并且不按时付款。 2某些业主单位对监理放权不够。 监理单位：1部分监理人员是临时外聘或退休人员，监理公司只是临时工作场所，对他们的凝聚力很小。2和建设单位项目经理情况类似，衡量监理工作效果优劣无统一标准，很难恰如其分评价，也难以实现对其有效的监督。二、项目建设队伍的沟通及协调1、沟通沟通的目的在于加强单位之间以及人员之间的了解，了解越深则隔阂越少，从而使冲突减少。1）沟通的原则1主要方首先要在思想上认识自己的弱点及建立健康的心理状态，克服骄傲情绪，尊重他人。2参建各方态度要真诚坦率，充分倾诉想法，爆漏矛盾；要礼貌待人，多倾听意见，创造互相信任的和谐气氛。3为对方着想，在实现项目目标的前提下，寻求解决问题的最佳途径。 4专业上沟通及了解对于消除隔阂和冲突也有重要作用，探讨从不同专业角度看待某个问题以取得最好结果的途径。2）沟通的方法1正式沟通 通过项目手册在项目目标、实施状况、存在困难及问题等方面进行沟通。 通过合同在目标、责任、奖励、处罚等方面进行沟通。通过书面文件（请示、报告、协议、情况通报、指令）进行沟通。通过定期会议交流信息，澄清问题，进行沟通。通过工作检查、验收等进行沟通。2非正式沟通 通过聊天、用餐、喝茶等方式交流情况，沟通感情。在现场进行非正式巡视，观察各种人员的工作状况，和各种人员交谈，了解大量的第一手资料。2、协调在项目沟通的基础上，业主及项目经理以及各参与单位的管理者利用各种措施做好协调工作，其目的在于使项目建设参与单位级人员都把认识统一在项目目标上，以此为